英特尔垄断全球市场也不是一年两年了，对待全球化的技术垄断策略，英特尔已经使用的轻车熟路了。“垄断是垄断者的通行证，创新是创新者的墓志铭”，英特尔的国际品牌化战略一直就是通过垄断与创新来实施的。其垄断与创新主要体现在以下方面：
技术霸权主义
其实，如果单纯从技术层面入手，英特尔也并不是没有对手。在486时代，CPU基本上都是英特尔一家坐大。从586开始，特别是AMD成功地推出了K6和K6-2芯片以来，在低端CPU市场方面AMD和新近崛起的VIA都抢占了不小的市场份额，英特尔不得不通过研发推出赛扬CPU来与之抗衡。可见垄断问题的关键是英特尔运用技术控制市场的能力实在是太强大了。
2002年，AMD缩小了在中国市场的份额，英特尔市场则继续急剧扩大。据调查显示，在2002年，英特尔仍然保持中国市场第一的位置，芯片销售量大幅增长了34.6%；AMD同期数据负增长0.4%，从市场排名第8位下降到了第12位。威盛从第9位下降到了第22位。中国国内的半导体厂商到目前为止还不能对排名前30位的厂商产生影响。
目前，预计英特尔在中国市场的实际收入达到25～30亿美元。业界资深人士认为，因为有着比在美国市场更强大的垄断地位和更大胆的强力操控行为，每年英特尔在中国市场让消费者额外付出的垄断代价十分高昂。如果能够通过正常的政策引导、舆论监督和法律制约，真正激活市场的竞争，那么每年中国消费者至少可以少付出5亿美元左右的“不合理代价”。这个数字远远高于当下微软在中国的年收入——2亿多美元。这一切得益于英特尔的技术霸权主义。
持续改进创新
持续创新策略是指在激烈的国际竞争中持续不断地进行改进型或替代型创新，以实现对战略技术长期垄断的策略。英特尔就是采取持续的改进型创新策略，建立起在微处理器（CPU）这一高技术领域准垄断地位并获得商业成功的典范。
英特尔于1971年发明了当今计算机的核心技术—微处理器。经过几年的资本与技术积累，当这一产业刚从幼稚期向成长期即高度竞争期过渡时，英特尔公司持续投入巨资进行研发，并不断推出X86系列与PX系列微处理器。1975年第一代X86系列即8086微处理器面市，当时它仅包含2.9万个晶体管。10年后，已是第4代的X86系列微处理器开发成功。486芯片已包含了120万个晶体管，每秒能处理5400万个指令。1993年，包含320万个晶体管，每秒能处理25000万个指令的586微处理器（即第一代PX系列）面市。现如今，PX系列微处理器已发展到第4代。2001年，英特尔公司仅投入进行战略技术储备的R＆D活动的资金就高达50亿美元。持续不断的创新和越来越高的进入壁垒，致使那些试图以“模仿战略”跟进的竞争对手大多以失败告终。
控制技术标准
从英特尔多年来的发展来看，他每次发布一个新产品，特别是芯片，紧紧跟随出台的一定就是针对其相关技术标准的“许可支持证书”。给谁发放，谁才能生产支持其标准的产品。同时，英特尔会收取一笔高昂的许可费用。控制技术标准，已经成为英特尔全球化技术垄断策略的最新举措。
一旦控制技术标准得到普及，就会形成一定程度的垄断，只将符合自己标准的产品奉为正宗的嫡传，从而达到排斥异己的目的。英特尔采取灵活的策略，从IBM获取许可证以制造能被几乎所有IBM兼容机采用的微处理器，这样它的客户就不仅有IBM，还包括了所有IBM兼容机生产厂商。通过此途径，英特尔确立了业界“标准”。这样，除苹果以外的每家公司都采用英特尔芯片，所有的新机型的技术规范都必须围绕英特尔的标准来设计。成百上千的个人电脑制造商向英特尔购买芯片，英特尔从中获得巨额利润。
公关优势进行垄断
在中国市场上，英特尔凭借其强大的公关优势，不惜一切代价打压竞争对手，并以资金上的优惠网罗各大品牌厂商。国内下游厂商死心塌地跟在英特尔的屁股后面跑，是因为能得到实实在在的好处，所以甘愿成为英特尔的马前卒。无论是在PC市场，还是在服务器领域，英特尔都建立了可以主导全局的利益共同体。在中国品牌电脑市场上，一线厂商唯英特尔马首是瞻，英特尔居于整个PC生态链的核心地位。由于自己没有核心技术，全国品牌PC只能背靠大树好乘凉，团结一致吃英特尔的“回扣”，导致了英特尔在中国市场上的垄断局面。
重新定位迅速夺回市场巩固垄断
1978年，英特尔公司推出8086型微处理器，立刻成为电脑市场上最耀眼的明星，迅速占领了8位微处理器的大部分市场。然而，好景不长，摩托罗拉于1979年末推出极具竞争力的68000型晶片，它弥补了8086型的缺陷，吸引了用户们的注意。
英特尔意识到8086的市场宝座有可能被68000夺取。为了保持其垄断地位英特尔特地聘请莱杰斯顾问公司的总裁莱杰斯来策划公司的整体对策。莱杰斯对市场进行详细的分析，以更深刻地了解竞争的形势。
莱杰斯首先将市场划分为几种类型的顾客。他以客户的思维过程及态度为标准进行分析，将顾客分为硬件导向和软件导向两类。硬件导向的顾客与别人截然不同，他们注重速度及能力等基本功能因素，希望拥有结构无瑕疵的微处理器，以便他们发展自己的软件程序。
莱杰斯又咨询了英特尔公司的推销人员，收集他们的经验，发现英特尔的8086在硬件导向的顾客当中依然维持稳定的地位。但摩托罗拉的68000却很快获得软件导向顾客的好感。
因此，莱杰斯断定，在这场危机中解救英特尔公司的关键，就是在软件导向顾客的心目中重新塑造产品品牌。重新定位的策划被定名为“征服”，“征服”计划是基于这样的假定上的：如果顾客的注意力着眼于晶片8066与晶片68000的比较，英特尔不优于摩托罗拉；但如果顾客的眼光放在整体的解决能力与未来的方向上，英特尔就站在有利的地位。如英特尔可以推出新的8087与8086搭配，为科技应用方面提供最佳的解决工具。8086还可与英特尔其他的晶片相搭配，以解决通信方面的应用问题。
为此，征服计划的重点就是通过广告不断地提醒顾客，把眼光移至整个产品线，考虑未来的发展。英特尔采取的是恐吓式的销售策略，它告诉消费者：摩托罗拉可以生产出一种热门产品，但是该公司能继续推出可支援前项产品的晶片，提供未来的附加产品吗？68000晶片几乎没有软件模式、没有周边晶片、没有发展系统，而且摩托罗拉也没有提出它的未来计划，如果顾客与68000联成一气，将来会不会因受到连带影响而停滞不前呢？恰恰相反的是，英特尔已经拥有完整的系列微处理器样品，这对未来而言是一个极有力的保障。为了加强这一优势，英特尔向顾客说明英特尔未来几代的微处理器发展计划，其中包括各种等级的产品线。
英特尔传递给公众的信息清楚而明显：他们拥有一个完善的开发计划。而与摩托罗拉打交道，前途将黯然无光。征服计划中的另一招是：通过名人强化英特尔的技术优势。英特尔的三位最高主管：诺依斯、摩尔和格罗夫都是计算机行业中公认的先驱及创新者，如果由他们直接和大客户接触，他们所讲的话自然更有分量。
因此，莱杰斯又策划了一个研讨会，由英特尔的三位最高主管和重要技术人员亲自出马主持，共同与客户探讨8086的技术问题。这虽然花费了主管们许多宝贵的时间，但用户却因此加深了对该产品的印象，其效果比广告和宣传报道更佳，也使用户更相信英特尔的权威技术，提高了英特尔的品牌忠诚度。