美国花旗银行（Citibank）的前身是创立于1812年的纽约花旗银行，该行为华尔街最老的银行之一，距今已有190年历史，可谓是华尔街上最古老的商业银行之一。在成立之初，它的注册资本为200万美元，实收资本仅80万美元，资本规模极其有限，只是充当了庞大财团的现金出纳的角色。然而，如今已发展成为世界上最大的全能金融集团—花旗集团（Citigroup）。
自20世纪初在南美设立第一家分行开始，花旗依靠产品创新、混业经营开始了向全世界100多个国家设点的成功扩张，其间历经美国30年代初的经济危机和90年代濒临倒闭的严酷考验，到今天拥有1万7千亿美元的资产，每年获得将近900多亿美元的营业收入，2400多亿美元的总市值，成为世界银行业无可置疑的大哥大。
花旗银行海外银行业务的出现最早可以追溯到1897年。20世纪60年代以来，花旗的海外贷款、存款和利润增长率指标等均超过其国内业务。此后经过里斯顿（Wriston）对花旗的“体制再造”改革后，到1984年花旗银行的海外分行已增加到231家。1983年，花旗银行在历经30多年之后第三次回到中国，其北京、上海代表处和深圳分行相继开业。
花旗银行在推行国际化战略中，采用了市场细分策略，即着重开发消费金融市场，锁定富裕阶层为的目标客户群，并以信用卡作为扩张开发的工具，以达到全球十亿位客户的既定目标。
花旗首先是对客户群进行细分，采取了特别服务的市场体制，专门设立全球关联银行（Globe Relationship Banking）业务部门，为全球跨国公司及其子公司提供各种商务结算服务。如在其选定的享受特别服务的220家大公司中，有三分之一的企业来自亚太地区的日、韩等国。在零售业务方面，花旗银行把目标瞄准了亚洲新兴的中产阶级，锁定的客户群为富裕阶层、高价值且年轻勇于尝试新渠道的客户，以最领先的科技与营销手段，服务于少数经选择的客户。银行的目标是抓住正在成长中的中高阶层消费者，利用他们年轻、正在累积财富、愿意尝试新科技、愿意使用信用额度的特质，以扩展市场。例如在台湾，花旗把具有较高收入的中层管理人员作为自己的特殊顾客，为他们提供支票账户、周转卡、晚餐卡以及特别服务花旗金卡等一揽子金融服务。
花旗银行的客户细分策略，取得显著成效。例如，长期以来，由于日本的主银行体制和银企相互持股政策，使得日本企业非常忠实于本国银行，大多数外国银行在日本的经营都比较困难，然而花旗银行却成功地在日本市场上占有一席之地。特别是近年来，一些日本银行因不良资产增加出现经营亏损甚至倒闭，使得有更多的客户基于安全考虑纷纷投向了可信度高、安全性强的花旗银行的怀抱。
此外，花旗银行还采取客户服务差别化战略，依据客户收入、消费习惯的不同，提供各种不同的服务组合。同时，还积极发展多品种交易客户，不仅为其提供存贷款、信用卡、消费贷款服务，还提供投资信托、年金以及保险类金融商品的综合服务。
信用卡的推展，在消费金融业务领域占有非常重要的地位。因为就消费金融特性而言，其产品需要有如7-ELEVEN零售店一般，只要有消费者接触的管道，让客户可以方便购买。因此总裁里德认为以信用卡作为全球化扩张的工具，由于美国本土信用卡市场已快达到饱和，而全世界很多新兴市场有待开发，且及早进入市场取得占有率之后，再借由信用卡推展其它金融产品，来达到花旗全球化目标。
远在1970年代，花旗银行就开始渐渐重视消费金融业务，在当时仍以企业业务导向的年代，社会普遍尚无此种观念，消费金融产品的推出的确是一种创举。经过这二十多年来在全球财务领域中的消费金融业务的革新与努力，花旗已扩展到无可比拟的地理范围。消费金融事业业务范围遍及全球100个国家。消费金融事业的获利成为花旗银行主要获利来源，且比重年年增加。
花旗能够快速打开消费金融市场缘故，实现全球化目标的原因在于，消费者行为全世界都类似，对不同的消费者提供一致性的产品，使得花旗银行在某一国家或新市场中推出成功新产品时，则可以依此方法仿效在其它国家或新市场中。
为把零售金融业务推向全球化同时扩展分销渠道，花旗集团于2000年11月收购Associates First Capital设于15个国家的共2600家分行，成为全球首屈一指的零售金融企业。其跨国业务业有了进一步进展，海外分支机构扩展到了芬兰、新西兰等国。
近几年来，花旗银行在全球范围内对他们的经营策略和重点业务架构进行了大幅调整，从“急剧增长”的经营战略转型到稳健调整的市场战略。他们确定以打造“最受人尊敬的全球金融服务企业”为总目标，调低增长目标与股东回报要求的新战略，回归到突出核心业务、适度互补性并购、强调稳健经营和可持续发展的道路。
在中国，他们仅用人民币241亿元就持有了广发行的85%的股权，并同时拥有了一家位于国内资金最富集地区的中等规模银行，有近600家分支机构、480亿美元资产和全国性的银行从业资格，以及获得广发行的管理控制权。广发行对花旗而言，将是后者获得中国市场的直接通道。
可以说，花旗银行的国际市场策略与美国人高调的霸主风格是一脉相承的，他们喜欢对重点市场区域的进入进行B52轰炸机地毯式的狂轰乱炸，让国内居民接受高端银行服务的同时，又领略到美国人的高傲！
花旗银行全球化战略的另一个特点是，即使所在国家出现了经济衰退甚至是经济危机，也决不轻易撤出，而是从危机中努力寻找商机。例如在发生金融危机的印尼，当许多外资银行纷纷撤离的时候，花旗银行却反其道而行之，追加投资开设新的分支机构，结果自身不但未受损失，并且业务量和利润都有了大幅的提高；同时还赢得了当地政府和民众的信任。
在开拓亚太地区过程中，由于多数国家都对金融市场进入进行限制，还有的国家则对进入市场后的实际经营活动进行限制，因此使花旗银行在这一地区的发展受到了限制和影响。
尽管如此，花旗的决策者们似乎从未放弃过进行业务扩张的努力，其主要策略之一是市场抢先战略，即一旦有机会，就会抢在其它竞争者之前首先进入该市场，并迅速进行业务扩张。例如，在韩国、马来西亚、越南等国花旗银行都是抢先进入者。抢先战略通过积极分设经营机构、不断扩展业务领域等手段，不仅能够迅速占领市场、扩大企业影响，同时还能对后进入竞争者制造进入障碍，从而确保竞争优势。
此外，花旗银行还针对不同国家采取不同的市场开发策略。例如，针对印度等国家，开办银团贷款、项目融资以及债券和零售业务；对越南这样的不发达市场地区，主要业务方向是为美国跨国公司和当地企业提供现金管理、短期融资和外汇交易服务（在越南，每一家企业都必须在两个不同的银行分别设立本币账户和美元账户）。而在经济发展迅速的国家如马来西亚、新加坡，则提供更为复杂的证券业务、金融衍生品等项目的服务。至于象日本这样的处于成熟阶段的国家，花旗银行提供的服务就更全面了，举凡金融、信托、证券、租赁、期货，几乎无所不包。
历经近两个世纪的潜心开拓，花旗集团已经成为全球最大的金融服务机构，资产达1兆美元，于全球雇有二十七万名雇员，为逾一百多个国家约二亿消费者、企业、政府及机构提供品种繁多的金融产品及服务，包括消费者银行和信贷、企业和投资银行、保险、证券经纪及资产管理服务。以红色雨伞为标志的花旗集团2000年的核心收入达140亿美元，2001年收入达146亿美元，为全球盈利最高及财政最稳健的公司之一，其股本总值达880亿美元（2001年），一般股本回报率为20%。雄厚的资本促使集团能运筹帷幄，顺利过渡逆境并于不同的经济环境中大展鸿图。在2001年、2002年《商业周刊》评选的全球1000家公司排名中，花旗集团皆名列第5位，在全球金融界中排名第一。