就像汽车制造行业的丰田与福特，快餐行业的麦当劳与肯德基，IT行业的微软与IBM，饮料行业的可口可乐与百事可乐一样，宝洁与联合利华也组成了日用消费品行业的“双子星座”。在《财富》杂志的世界五百强排名中，2003年度，联合利华以456.36亿美元的营业收入名列第66位；宝洁以402.38亿美元的营业收入名列第86位；2004年度，联合利华以483.18亿美元名列第70位，宝洁以433.77亿美元固守第86位。从排名和营业收入来看，两家公司处于伯仲之间，旗鼓相当。
作为世界上两大知名强势日用消费品公司，宝洁最核心的竞争武器就是品牌智慧——建立起个性鲜明的产品差异化市场，在面向全球的市场竞争中攻无不克，战无不胜，从而被称作“品牌教父”；而联合利华的竞争武器则是品牌营销，有“品牌瘦身专家”之称，擅长集中整合各种营销资源，发掘比较优势，是品牌营销的佼佼者。
20世纪90年代，在新经济条件下，由于技术的改进和科学的发展，以及国内外各企业的不断崛起与挑战，宝洁陷入了困境。在其18种最佳品牌中，大多数品牌的销售额在不断下降，竞争对手在不断蚕食着宝洁的市场份额。如，金佰利和高露洁公司，在那段时间里，宝洁的股价下跌了52%，使公司的总市值减少了850亿美元。许多人惊呼：宝洁原来引以为豪的“品牌系统化管理”开始落后于行业总体发展水平。
2000年6月，宝洁公司开始新的调整，随着新任CEO艾伦·雷富礼的上任，掀起了新一轮的改革浪潮。雷富礼认为，品牌系统化管理仍然是宝洁公司经营运作的基石之一。不过，在新的市场情况下，必须进行革新。他不认同前任CEO致力于打造新品牌的做法，在他看来，宝洁原拥有的飘柔、潘婷、海飞丝、玉兰油、碧浪等产品都是公司十分成熟的品牌，公司应该做的是适应21世纪的新情况，销售更多的畅销品牌产品，而不是急于开发新的产品。
2001年3月22日，宝洁总部正式对外宣布“公司成长三大计划”，包括：致力于大品牌和机遇的发展、不断推出高品质的消费品以及创建更具竞争力和生产力的企业。宝洁公司实施了在强化原有品牌的品牌力的基础上，补充新鲜血液，在整合自身品牌的同时，还积极通过“资本并购”，将自己所缺乏的品牌纳入自有品牌体系之中。例如在中国，宝洁拥有洗涤剂、食品、卫浴、化妆品五大品牌产品线。前四大品牌在中国市场占据着无人撼动的地位，唯独化妆品品牌的品牌力稍弱，宝洁在这一市场没有十分突出的优势。为了在这一领域也能够产生品牌的影响力，宝洁引进了玉兰油与SK-Ⅱ两个中高端品牌。不过，要与欧莱雅竞争抗衡，宝洁还需要更多的重量级品牌，基于这一目的，宝洁施实“并购重组”，靠“吸收新鲜血液”重新恢复老品牌的巨头地位。宝洁就是将品牌延伸的多样化与经营的差异化相结合而形成了一种新的市场制胜优势。
宝洁是实施“品牌多样化策略”最成功的公司，而当引以为豪的品牌管理系统面临困难时，它能够当机立断采取革新措施，这种品牌智慧和改革精神远非其他企业所能及。
与宝洁的“品牌革新”战略不同，早在20世纪80年代，联合利华就开始采取“集中化战略”。这一战略有利于联合利华迅速提高市场占有率和知名度，实现长期的战略目标。联合利华的“集中化战略”主要体现在品牌、产品类别、渠道三个方面。
联合利华最初集中发展的日用化工类和食品类有近2000个品牌，但是其75%的销售额却来自于其中的400个品牌。这400个品牌的年增长率约为4.6%，具有很高的利润。如果联合利华集中精力发展这400个品牌，必然对公司业务的增长有很大助益。
联合利华的品牌集中化策略很大程度上表现在对区域品牌的整合之上。如，联合利华在中国有“中华”、“洁诺”两个牙膏品牌，尽管资源更多倾向“中华”品牌，但“洁诺”也占用了一定的市场推广和通路建设费用。按照瘦身计划，“洁诺”品牌虽被保留下来，但市场推广和通路建设费用则被彻底拿掉。这种对于国际品牌与本地品牌的取舍，尤显联合利华跨国企业的风范。
联合利华认为，衡量公司是否健康发展的标准有两个：一个是一线产品的增长率；一个是一线产品业务在所有业务中所占的比例。2000年，联合利华的一线产品业务占有率是80%，到2005年，其一线产品在全部产业中的占有率升至90%～95%，年增长率达到5%～6%。基于品牌集中化策略，联合利华从发展“优势品牌”转为发展“优势产品类别”。在过去的二十年中，联合利华果断退出非主营业务，专攻家庭及人个护理用品、食品以及饮料和冰淇凌等三大优势系列，淘汰了数百种食品和个人卫生用品业务。
为了打破原有的销售格局，联合利华将大卖场、超市、量贩店等现代通路独立出来，一些直供客户和主要客户，由联合利华直接负责供货；对于非重点发展的品牌全部归类到传统通路，由分销商负责供货，同时采取自然销售的办法。联合利华将分销商数量从原来的600多家精减到300多家，并且对所有的销售网络进行重新整合，虽然这些分销商承担的业务量还和原来差不多，但是他们更加稳定且富有竞争力。
由此可见，企业无论大小强弱，能力、财力、精力都是有限的，联合利华的“集中化战略”是其经营智慧的突出体现。在经济全球化和竞争激烈的趋势化，联合利华为了向消费者提供性价比更高的产品和服务，不断发掘自身优势，将“集中化战略”发挥到了极致。
在营销模式上，宝洁被公认为“营销高手”，它采用一系列独具特色的营销模式，既获得了公众的信任与支持，又有力地打击了竞争对手；而联合利华则更注重通过公益活动，举办一系列公共关系活动，塑造公司良好的企业形象。
在广告宣传上，宝洁是名副其实的广告“标王”，其广告覆盖面几乎遍及人们生活的各个角落，促使更多的消费者对宝洁产品给予关注；而联合利华则通过广告反映消费者不断变化的生活方式、审美情趣、价值观念，在广告领域拥有很高的地位及非凡的阶层代表队力量。
除了上述这些关键因素，他们在产品管理、经营策略、人才策略、促销方式、企业文化等方面，两家巨头企业无不积累着丰富的成功经验。正因如此，后来者要打入行业前列，甚至超越行业数一数二的企业，除了凭借后起之秀的锋锐之勇，也不得不潜心学习、借鉴这些巨头企业的巅峰智慧——品牌攻略。