目标是组织对个体的一种心理引力。所谓目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱因，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，才能启动其奋发向上的内在动力。正如一位哲人所说：“目标和起点之间隔着坎坷和荆棘；理想与现实的矛盾只能用奋斗去统一；困难会使弱者望而却步，却使强者更加斗志昂然；远大目标不会像黄莺一样歌唱着向我们飞来，却要我们像雄鹰一样勇猛地向它飞去。只有不懈地奋斗，才可以飞到光辉的顶峰。”
在目标激励的过程中，要正确处理大目标与小目标，个体目标与组织目标、群众目标，理想与现实，原则性与灵活性的关系。在目标考核和评价上，要按照德、能、勤、绩标准对人才进行全面综合考察，定性、定量、定级，做到“刚性”规范，奖罚分明。
怎样发挥目标的激励作用
作为激发人们动机的诱因，让员工充分发挥目标的激励作用，调动人们的积极性，是开展目标管理的重要内容。在人的许多层次的需要中，目标成就是最高层次的需要。对于一个有事业心的人来说，他们所遵循的活动规律就是：“选定合适的目标-努力奋斗去实现目标-达到目标-制订更高的目标-再奋斗……”为此，在目标管理中，要运用激励理论解决好目标激励问题。
第一，提高目标效价和期望概率。目标的激励力可用下式表示：
目标激励力=目标效价×期望概率
目标效价就是目标的价值和意义，期望概率即目标实现的可能性大小。上面的那个公式表明，只有提高目标效价并提高期望概率，才能提高目标的激励效率。提高目标效价，首先要使目标具有挑战性，对员工有吸引力，能够催动员工向上的动力；其次，要提高员工对目标的理解力。因为同一个目标，不同的人由于需要不同，或认识问题的方法、能力不同，对绩效价会有不同的认识与理解。因此企业的管理者要通过教育和宣传解释，提高员工对目标效价的理解能力。提高目标的期望概率，主要是使目标具有可行性。应该在保持目标一定的挑战性的前提下，提高目标的可行性，增大期望概率。否则，虽然期望概率较大，但由于目标效价不高，其乘积仍不可能会太大。另外，同一个目标，对于具有不同能力的员工来说，其期望概率是不同的。因此，企业的管理者要不断提高员工实现目标的能力，并使确定的目标略高于员工的能力，经过努力能够达到，才能发挥目标的激励作用。
第二，努力使目标成为员工的自觉要求。需要是产生动机的内在条件，需要又是每个员工都有的。在管理活动中，要使目标同员工的物质和精神的需要相联系，使其成为员工的自觉要求，把实现目标同满足需要一致起来，从而强化员工实现目标的动机，增强目标的激励作用。对此，除了通过思想政治工作，教育员工自觉地把个人需要同实际组织的共同目标一致起来外，在确定和展开目标时，还必须重视同下级协商，充分听取并尊重下级的意见，使其感到目标不是上级强加的，进而树立高度的主人翁责任感，去积极主动地实现目标。这是发挥目标激励作用的重要途径。
第三，将目标按时序展开，提高激励频率。目标激励频率，即实现目标过程中的激励次数。对于期限较长的目标，为了不使员工在工作一段后减弱实现目标的信心，可采取“大目标、小步走”的方法，将目标按时序展开，分成几段，逐段实施，逐段考评与总结。企业管理者使用这种方法可以使员工在长期目标的每一阶段中，都能获得目标成果，增加成就感。看到实现目标的希望，使员工始终保持高昂的热情和经久不衰的积极性。这是发挥目标激励作用的一个重要方法。
第四，按目标成果实施奖惩。要使目标有激励作用，企业管理者还必须使员工看到，并得到实现目标后的利益。赏罚严明是管理的内在动力。在目标管理中，必须打破“大锅饭”、“铁饭碗”，实行责、权、利结合的原则，即按照承担的目标责任，授予相应的权力，并把实现目标同员工的利益挂起钩来，根据目标成果实施奖励或惩罚。这样，目标才有激励作用。为此，在落实目标责任的同时，应确定考核标准，规定奖惩办法；在目标实施期末，按照成果考评工作绩效，并做到奖惩兑现。
如何进行目标管理
目标管理(MBO，Management by Objective)和自我控制，被公认为是德鲁克对管理实践的主要贡献。美国总统布什将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得·德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。它已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。
目标管理是把员工需要与企业组织需要结合起来的方法。在目标的管理过程中，每个员工都是管理工作的积极参与者，这激励着管理等级中各个层次的员工对企业的成功努力作出贡献，而且目标管理更为注重企业发展的长期目标，追求企业的健康发展。所以，作为一个领导者不仅需要关心组织的目标，而且需要关心企业中每个员工的成长目标。目标管理是一种企业的总体的管理，企业确立的目标是分等级层次的目标体系，目标具有多样性和复杂性，并可形成一个达到预期效果的网络。在目标管理中，通过自上而下、自下而上地制定目标，在企业内部建立起一个相互联系、错综复杂的目标体系，并且以各种形式将目标固定下来。这种新的管理方法，具有鲜明的科学性、系统性和完整性。目标体系把全体员工合理地有机组织起来，使人们产生整体观念和团结信念，有利于发挥集体的力量，所以目标管理能够发挥企业职工的积极性，是一种全方位的管理。
目标管理是一种民主的管理。目标管理实际上是一种全员参与的管理，使企业管理民主化。在制订目标时，企业的管理者一定要尽量尊重目标制定者的愿望，增强员工的责任感和工作的兴趣，而并不是自上而下地摊派工作任务。这种管理方法能在一定程度上缓和上、下级之间的某些矛盾，有利于调动员工的积极性和创造性。
目标管理是一种自觉的管理，目标管理的目的是实行自我控制，是一种“主动”的管理方式。它更加注重人性，让目标激励着员工，使之潜力最大化地发挥出来，并以自我控制实现组织以及个人的目标。这种主动自觉的管理方法更能适应现代化工作的开展，能使企业在现代的激烈竞争中立于不败之地。
目标管理是一种成果管理。目标管理更加强调公司成果，重视目标的实现。该管理方法对目标的实现和成果的评定比较客观、公正。对于成果评定的结果，企业的管理者不仅应该给予相应的奖励和表彰，还应把个人成果反映到人事考核上，作为晋级、提升的依据。这种把企业业绩的提高和职工个人晋升等个人利益结合起来的做法定然会激励员工的积极性。
目标管理的精髓是需要共同的责任感，依靠团队合作。
海尔张瑞敏博采众长，上下求索，开创了OEC管理法。OEC管理法是海尔生存的基础，并且是海尔对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的最有价值的发展资本，而OEC管理法的核心，就是目标管理。
实际上，OEC管理法是目标管理的一种应用，也正是目标管理才使海尔成功。
通用汽车，IBM凭目标管理取得成功，长虹、康佳同样也用目标管理取得成功。从某种意义上讲，目标管理体现了管理的本质，具有放之四海而皆准的重大价值。目标管理出现在20世纪中叶，是以泰罗的科学管理法的行为理论为基础形成的一套管理制度，它真正形成却是在1954年。彼得·杜拉克在1954年曾强调指出，“凡是工作状况和成果直接严重影响着企业的生存和繁荣发展，目标管理就是必要的”；并且“期望一个经理所能取得的成就，必须来自企业目标的完成；他的成果必须用他对企业的成就有多大贡献来衡量”。
许多企业的管理者在实践中往往机械地运用目标管理。有许多老板为下属设立目标，如果他完成了目标，就会获得奖赏；如果失败，就会被解雇。老板看中的只是结果。人们在这种情况下工作，压力巨大，最后可能导致整个体系的崩溃。目标管理的精髓是需要共同的责任感。它依靠团队合作。作为企业的管理者应该问问自己，是否就此任务选配了最适合的人选，是否能够成功引导、帮助、鼓励和发展他的下属去理解和实现组织的目标。
目标管理更是一种开明和民主的管理方式，所以需要不断对目标提出质疑。从根本上说是试图持续把握不断变化的社会需求。目标管理绝不是像安装机器一样是一个机械的过程，而是一个有机的过程，反而更像培育和浇灌树木。它的运行原则是导向具体目标的自我控制。通过员工个人的发展以求得企业的平衡发展。就像员工与企业之间的一场愉快的婚姻一样，个人尽管保留了自己的尊严和自由，但与此同时还要向企业履行职责。所有这些都将有助于创造一个自由和人道的社会。德鲁克因此称目标管理为管理的哲学。
怎样健全目标责任制
责任制是明确企业内部各个部门、各个岗位职务及各类人员的职责、权限和利益的一种综合性的企业管理制度。列宁曾经指出：“管理的基本原则之一是定的人对所管的一定的工作完全负责”(《列宁全集》第36卷，第55页)。责任制正是这一原则的具体实施和体现。责任制与目标管理有着密切的关系。只有建立与健全责任制，才能保证各项目标责任真正落到实处，保证实现整体目标。所以说，责任制是目标管理基础工作的核心，其他各项基础工作，如基础培训、标准化、信息工作等都要围绕它去做才能做好。
责任制有多种形式，如岗位责任制，各种形式经济责任制等。企业可以推行目标管理，主要应健全以下几种形式的责任制。
一是目标岗位责任制。通过以明确组织的基本任务和目标的基础，明确各职能部门及各个层次的职责和权限，来确定每个工作岗位的工作性质、内容、职责、入选条件和考核标准岗位责任制(含部门目标岗位责任制和个人目标岗位责任制)，这也是推行目标管理的前提条件。
二是任期目标责任制。这种形式适用于各级主要领导者。这是一种通过任期目标责任书，明确规定该领导干部或企业管理者在一定任期(如一年、二年、三年等)内所必须完成的目标任务(应简明扼要并便于检查、考核)，并以此作为考核、晋升、调动依据的一种方法。建立和健全任期目标责任制，能使各级主要领导者明确自己的“主攻”方向以便创造性地工作。
三是项目目标责任制，即通过目标项目来落实责任。可以以签订目标项目责任书的形式，具体明确目标项目的内容要求以及评价标准，指定项目负责人；对于需多个部门(或个人)共同完成的目标项目，那么就应该划分各有关部门和人员的责任。
健全责任制应贯彻职、权、责、利相统一的原则，充分体现奖优罚劣的特点，以达到充分调动人的积极性的目的。只有将四者通过合理的方式有机地结合起来，真正地做到职务到人、权力到人、责任到人、利益到人，这样才能顺利地实施目标。
责任制最终将成为一个完整的体系，这也是由管理的系统性特性来决定的。因此企业的领导者在健全责任制时，更需要运用系统理论作为指导。首先是运用系统整分原理，从企业建设的总目标出发，科学地分解管理权责，做到宏观不失控，以保证组织的集中统一；微观搞活，以充分调动各级员工的积极性。其次是运用系统相关性原理，需要处理好各部门与各层次之间的关系，以防发生条块分割，造成管理的混乱状态。再次是运用系统动态性原理，适时地根据目标任务的需要，不断发展和完善各种形式的责任制。
本田冲击国际市场
1954年，日本正值经济萧条，许多企业都处于山穷水尽的窘境，本田技研工业公司也面临困境，连发工资的纸袋也得回收再用。而在这时，本田技研工业公司却在“紧急对策”中宣布了一个惊人的目标：“本公司要训练出世界一流的选手，骑上本田牌摩托车，参加国际长途锦标赛(又称技术的奥林匹克运动会)。”在经济极为不景气的时候，本田提出这个目标让众人疑惑，有人说本田虚张声势，有人说本田说胡话，有人说他疯了……但是本田却全神贯注，始终为这个目标奔波不停。后来，大家受到鼓舞，士气大振，于是整个公司上上下下齐心协力，全力以赴。
有志者事竟成。1960年，本田牌摩托车终于在国际长途锦标赛上夺得了团体冠军，本田的产品也从此打入了国际市场，销售额稳步增长。本田在这里运用的是“目标聚合力”。有了明确的目标，职工们就会矢志不渝，发愤图强，不达目的，誓不罢休。
激励提示：宏伟的目标对员工有着巨大的感召力！它可以使勇敢者更加勇敢，无畏者更加无畏，使员工深层的智慧和动力得以迸发，让困难得以解决。