国内外一些大公司在危机发生时往往能够应付自如，其关键之一就在于有很强的危机意识。华为总裁任正非说过：“华为总会有冬天。准备好棉衣，比不准备好。”海尔的CEO张瑞敏表示：“永远战战兢兢，永远如履薄冰。”联想总裁柳传志认为：“我们一直在设立一个机制，好让我们的经营者不打盹。你一打盹，对手的机会就来了。”微软总裁比尔·盖茨更是宣称：“我们离破产永远只有18个月。”电脑巨头戴尔也表示：“我有的时候半夜会醒，一想起事情就害怕。但如果不这样的话，那么你很快就会被别人干掉。”正是由于这些企业领导者拥有强烈的危机意识，真正做到了居安思危，才会使这些企业生存下来并不断得以发展壮大。
在这些企业已成为世界着名企业之时，这些领导者仍然时刻不忘居安思危。这些卓越的领导者深知，能够给企业带来巨大灾难的，绝非源自重大战略决策的失误或经营策略的失败，而是来源于企业内部一些不易察觉的潜在危机。正是这些不易被人发觉的潜在危机，经历日积月累的不断恶化，让企业逐步失去解决问题的能力，最终将导致许多规模与实力强大的企业，在一夜之间土崩瓦解，往昔的辉煌一时间变得灰飞烟灭。
一个没有危机意识的企业，等待他们的终将是灭亡。一个没有危机意识的人，等待他的也必将是不幸。当你沉浸在安逸稳定的工作中悠然自得时；当你被鲜花和掌声所包围，为目前取得的辉煌业绩而骄傲时，你是否问过自己：是否已经成了温水中的青蛙？
时刻准备着
一只野猪对着树干不停地磨它的獠牙，一只狐狸看见后问道：“现在既没有猎人，也没有猎狗，为什么不躺下来休息享乐呢？’”野猪回答说：“如果我现在不把牙齿磨到锋利，等到猎人和猎狗出现，我就只能坐以待毙了。当危机来临，你还有时间去磨牙吗？”
你是否问过自己：“当危机到来，你还能有多少时间从头准备？”不论你处于什么状态，你都不要忘记这一点。也许你已经取得了令人瞩目的成就，也不能放松戒备。事实上，越是成就不凡的人越应该清醒。正如惠普公司原董事长兼CEO卢·普拉特说的一样：“过去的辉煌只属于过去，而非将来。”未来学家托夫勒也曾经指出：“生存的第一定律是：没有什么比昨天的成功更加危险。”
昨天的成功，已经成为历史，将之化为鞭笞自己不断努力的压力和激励自己不断前进的动力。也只有这样，才能确保我们不会在以往成绩的温床上沉沦下去。
不管是谁，企业全体成员，包括领导者、管理者和全体员工，都应时刻准备着，将预防危机作为我们日常工作的重要组成部分。尤其是身为企业的一名员工，我们更需要时刻保持危机意识，坚决避免自己躺在过去的功劳簿上停滞不前，更不可以因此居功自傲。但是，任何一个人的一点失误或者一次失职，也许都将使自己陷入危机，更严重的是将整个企业拖入困境。每位员工都必须保持这样的危机意识：竞争无时无刻不在、危机无处不在！我们每个人都有责任和义务，努力将企业以及自身的潜在危机消灭在萌芽之中。
日本着名企业家，有着“经营之神”美誉的松下幸之助，有一次在总结其企业成功的经验时，特别强调：长久保持危机意识，是使企业立于不败之地的基础。松下幸之助曾说过：“这五十多年，我每日都是在连续的不安中度过的。我虽时时都在不安动摇中，但却具有能抑制那种不安与动摇的一面，克服它们，完成今天的工作，产生明天的新希望，从此找到生活的意义。我这五十多年，就是这样度过的。
如果我没有任何不安，说不定就没有今天的我，今天的松下了。”
从松下的一番心里话中，我们可以想象“自己与企业同生死，共存亡”的精神对一个员工、一个企业来说多么重要！与企业同舟共济的，绝不仅仅只有企业的领导者，每一位员工的命运都将与企业的前程息息相关！员工个人的失误事关企业的大局，而企业的危难更是员工自身的危难！这就是作为企业员工，所应具备的危机意识的真谛——员工自身的危机事关企业的大局，而企业的危机关系每个员工的前途命运！
所以，作为员工应该意识到自身在企业内面临的危机，而且还应该意识到企业发展存在的危机。首先，我们每个员工都必须时刻要求自己，在工作中努力进取、不断发展，只有这样我们才能在企业内部竞争中处于绝对优势地位。其次，企业的员工更应该做到团结一致，与企业共同前进，只有这样员工才能在缔造企业辉煌的同时，为自身的生存建造更好的平台，为自己的发展带来更多的机遇！
现代竞争社会，大至国家，小至个人，无时无处不存在竞争。积极应对竞争能够让弱者变强，让强者更强。每个人都要努力成长为一名卓越的员工，我们必须时刻告诫自己：危机无处不在，奋斗永不停息！
三星在压力中求生存，在危机中求发展
1993年2月18日，李健熙召开了三星集团电子部门副经理以上干部的会议，并把这个会议命名为“电子部门出口商品现场比较与评价会议”。会上，一向沉默寡言的李健熙一反常态，侃侃而谈：
“诸位，你们知道我们的商品是一种什么处境吗？到电子商场看一看吧，我们的产品摆在什么柜台上？在每个商店的角落里，不细心的顾客难以发现的地方！上面布满了灰尘！”他的声音有些颤抖了。
手下的人有点不敢与他的目光对视。
“在美国，一支高尔夫球棒卖到150到250美元，是我们三星13英寸彩电的价格！要知道，我们的彩电是由一千多个零部件组成的，一支好的高尔夫球棒卖500美元，而我们27英寸彩电才卖400美元。即便如此，我们的产品在这里仍然灰尘满面。请问，这样的产品还能贴上‘SAMSUNG’的商标摆在柜台上吗？”
他变得非常愤怒了！
“如此生产，如此经营……你们意识到问题的严重性了吗？这是对股东，对18万三星人的欺骗！是对韩国国民和祖国的亵渎！”
这次会议整整开了8个小时。会后，又用了整整一天时间在现场就世界78种产品与三星电子产品逐一进行了比较和分析，从而使三星人切实地认识到其电子产品所处的位置。
随后，李健熙又发表了一个独特的主张，他明确地要求管理层和员工：
“除了老婆和孩子不能变外，其他一切都要变。”
三星企业波澜壮阔的变革开始了！
企业里任人唯贤，每年都有近百名怀揣MBA学历的年轻人被提拔为高级经理。
鼓励创新，尊重员工个性，有才能的员工感受到了快乐的工作。最值得一提的是，李健熙大力将企业建成网络化、扁平式企业，实现内部管理的科学化。在三星企业，决策和实施过程公开、透明，各种信息由下而上，通过网络广泛传递，管理层和被管理层积极参与，最基层员工都可以直接通过电子邮件向总裁提建议。
三星企业的管理革命让许多人看不懂了，就送给三星企业一个“最不像韩国企业的企业”称号。
当亚洲金融危机袭来之时，人们知道了三星企业的未雨绸缪是多么的明智。
金融危机来临时，三星企业一开始也陷入了混乱之中，但企业和员工适应能力显然强于韩国其他企业。如在裁员问题上，三星企业几乎没有碰到任何阻力，很多员工平静地接受了被裁减的事实。1997年至1999年的两年时间里，三星231个企业进行了产权调整，多达1。5万名员工变更了隶属关系，员工总数减少了32％，从1997年的16.7万人减少到1999年的11.3万人。
李健熙非常感谢离开的那些员工曾经对三星企业的付出。他告诫留下来的人加倍努力，才无愧于那些在三星企业危急时刻支持企业的人。
三星企业在裁员问题上风平浪静，让李健熙更加应对有方。金融危机一发生，他指挥三星企业大量出售存货，积极回收应收账款，甚至不惜变卖了19亿美元的资产，放弃了无线寻呼机、洗碗机等16个利润过低的产品。此举使三星企业现金收入大增，也使得债务降到了正常的50％，资产结构明显改善，三星企业实现了最初的解冻。
这个时候，李健熙更显大家风范。在危机中没有回避危机，而是对三星企业的产业结构进行大刀阔斧地调整，在做“减法”，将原来的65个企业减少到40个，着重发展4个核心领域中的3个：电子、金融和贸易，其他业务全部被清理。1999年，三星企业毅然将汽车项目出售给雷诺企业，仅此一项就损失几十亿美元。这在韩国引起不小轰动，三星企业这种壮士断臂的举动充分表明了专注于核心产业发展的决心。
在市场经济与竞争日趋发展的形势下，我们面对的是危机四伏的市场环境，企业员工发展的压力越来越大。这就要求领导者强化危机意识并善于把这些压力转化成动力，转化成凝聚力，由一人挑担变为众人承担。把员工的积极性调动起来，克服困难，群策群力，让危机意识深入到每个员工的内心。
激励提示：危机感深入人心的时候，人们就会激发出最大的潜能。
日本日立公司的危机压力激励
日本的日立公司是世界上最大的电器制造企业之一，在世界电器器材市场上以高质量而着称。但日立公司在一帆风顺中，仍然人为制造逆境来保持企业的危机感。1974年，该公司宣布因“经营状况不好”，有2。2万多名员工需要减薪，20%的员工回家待业一个月，发给97%～98%的工资，这样做对公司来说，节约不了多少经费，但更使员工有了一种危机压力。随后，又对其4000多名管理人员实行创业后的第一次全面减薪，以加深管理人员危机感。同时，将新录用的近千名员工的报到日期推迟20天，使新员工一开始就产生紧迫感。这些危机激励措施，将员工置于险境，使员工在逆境中最大限度地发挥各自的作用。因此在“危机时期”，日立公司的产品增长不但没有下降，反而由于产品创新，增长速度遥遥领先于其他电器器材公司。
激励提示：危机感与机遇同行，保持危机感才能抓住机遇。
肯德基的“特别顾客”
采用“特别顾客”监督分店。美国肯德基国际公司的子公司遍布全球60多个国家，达到9900多个。那么，肯德基国际公司是如何了解远在万里之外的所属子公司的具体情况呢？一次，上海肯德基有限公司收到3份总公司寄来的鉴定书，对其外滩分店的工作质量分3次鉴定评分，分别为83、85、88分。上海分公司的经理对此颇感意外。原来，这都是由总公司聘用的“特别顾客”来完成的，他们来无影去无踪的工作方式，给各分公司领导、职工带来了一定的压力。
日本经济的跃起——压力激励的巨大作用
第二次世界大战后，英国工党在“勒紧裤带”的口号下恢复经济，终因调动不起人们的积极性而惨遭失败。而日本的池田内阁却提出“国民所得倍增计划”，使工人的实际收入增加了2。1倍，由此激发出来的积极性，使日本经济跃居世界前列。
“末位淘汰制”——压力人才激励法
一个组织必须有适度的流动性才能保持活力。当然，流出的是“末位”者，否则令强者拂袖而去。因此，管理者必须客观地考察出“末位”者究竟是谁。
另外，有反例证明过激的末位淘汰制会使员工压力过大而自动退出，流失人才，所以这种制度可通过多种方式实行，如薪酬高低、福利待遇等。
激励提示：淘汰是最基本的危机激励。
海伦·凯勒的生存压力改变她的一生
海伦·凯勒因她是一个既聋又哑又盲的残疾小女孩，家里人都非常怜爱她，凡事迁让她，这反而助长了海伦的坏脾气，使她变的任性、暴躁、骄横无礼，稍不如意便满地打滚，大摔大砸。后来莎莉文女士做了海伦的家庭教师，她对海伦进行相当严格的“磨难教育”。这种严格的要求起初被海伦的家人责备为无情。有时常人看似一个非常简单的动作，海伦却反复练习几个小时。比如她用手去触摸正常人的嘴唇口形和喉咙发音时的震动来练习发音，常累得手都抬不起来，但莎莉文的期望使海伦振奋起精神(为了海伦她终身未嫁)。她经常激励自己：“练习，练习，再练习，再坚持一会儿就会让我敬爱的人看到我的进步。”可见期望的力量是多么的巨大呀！凭着坚定的自信心和百折不挠的毅力，海伦在20岁就考上了美国着名的哈佛大学拉德克夫学院，并以优异的成绩成为世界上第一个盲、聋哑人大学毕业生。海伦不仅学会了说话，还学会了用打字机着书和写稿，她精通英、法、德、拉丁、希腊5种语言，虽然她是一位盲人，但她读过的书比视力正常的人还多。她还写了7本书，其中《我的生活故事》震撼了全世界。溺爱，不能育人，只会毁人。如果一个人想成才，他就必须对自己有较高的期望，还要经历一番磨难，有时候，适当的压力反而不是坏事，人被逼得无任何退路的时候，就会聚集全身心的能量寻求突破，压力就是引爆潜能氢弹的引擎装置。一个人只有在生命中存在压力的时候才会激发他的生命潜能，这样才会创造辉煌的人生。这个世界并不缺少激励，所缺少的是你是否把激励当作你迫切的需要。
激励提示：生命中有生存危机时才会激发我们更大的热情。
压力激励拜仁将士前进
在对多特蒙德这场比赛之前，作为德甲的“老大”拜仁存在着巨大的危机。因为这支球队连续四场比赛没有在运动战中进球。最后一场与慕尼黑1860的比赛，虽然仅仅是一场普通的告别赛，但拜仁却是将这场比赛当作最后一场热身赛来看待的，结果他们0比3不敌对手。在对多特蒙德的比赛前，拜仁的球迷还举起了一块标语：“对你们来说那只是一场德比游戏，但对我们来说是场灾难，你们应该感到羞愧。”
拜仁马上陷入了危机。热身赛上连续没有进球，波多尔斯基和马凯都没有显示出理想的状态，球队至今没有找到巴拉克合适的替代者，主帅马加特每一场比赛都要换一套解决方案。而且众多的国脚在世界杯之后都显得十分疲惫，这一切似乎都预示着拜仁的首场比赛不轻松。拜仁俱乐部内的气氛也同样的不轻松，主帅马加特承受了很大的压力，在比赛前他承认目前的拜仁正“处于一个非常困难的阶段”。
施魏因施泰格、卡恩和哈格里夫斯在赛前的访问中都不约而同地提到，球队面临的环境“不安静”，这会让球员感到沉重的压力。
这一切都证明了拜仁的球员在赛前的确是充满了危机感。这就是为什么马加特将马凯击中门柱的一次射门称为“一个信号”，这一脚是拜仁的转折点，这一脚立刻激励起了拜仁球员的士气。在这个“信号”的鼓励下，拜仁才能将对手控制在脚下。拉姆的传中，施魏因施泰格的突破，萨尼奥尔的勤奋，拜仁又回到了最佳状态。
一场胜利扫除了所有的危机感，而正是这种危机感在很大程度上帮助了拜仁。
施魏因施泰格赛后说，是外界的批评让他重新找到了自己。而如果不是外界给予的沉重压力，马加特的选择可能仍然是波多尔斯基。
卡恩总结说：“这场比赛实在太重要了，赛前和赛后我感受到了完全不同的两支球队。”
激励提示：没有危机感的团队是很难取得成绩的。