放权是为了更好地统权。企业领导必须学会把权力授予适当的人。授权可以使员工尽其才，尽其心，能够激发员工的责任心和使命感，这也是现代企业管理的要求之一。企业管理者只有学会放权，以权统人，才能更好地管理企业。敢于授权并善于授权，是一个优秀的领导者的基本素质之一，也是其取得成就的基础和条件。
管得少，就是管得好。管理就是把复杂的问题简单化，混乱的事情规范化。
——通用电气公司总裁杰克·韦尔奇
一位好的领导总是有一副忧烦的面孔——在他的助手脸上。
——美国着名管理咨询专家艾德·布利斯
能用他人的智慧去完成自己工作的人是伟大的。
——美国管理专家且恩·皮阿特
管理学专家柯维说：“在新的管理模式下，无论如何，谁是实际执行者，谁就拥有最大的权力。”在这里，管理学专家所说的实际执行者就是发现问题、解决问题的责任承担者。这就需要对其进行充分的授权。
人的精力是有限的，我们不可能一个人做所有的事。所以，作为一个企业领导必须学会把权力授予适当的人。授权的真正手段是要能够给人以责任、赋予权力，并要保证有一个良好的报告反馈系统。
美国前总统里根是一个出名的放任主义者，他只关注最重要的事情，而将其他事情交给手下得力的人去负责，自己因此可以经常去打球、度假，但并不妨碍他成为美国历史上最伟大的总统之一。
不妨先一起看看微软的授权之道。
充分授权就是微软公司对人才的一个吸引之处，这与微软公司特殊的历史、文化是分不开的。微软早期主要是由软件开发人员组成，所以强调人员的独立性和思想性。所谓充分授权，是指领导可以让下属在本管理者权力许可的范围内自由发挥其主观能动性。这样的授权方式，尽管没有具体授权，但它几乎等于将权力大部分下放给属下。优点在于能使属下在履行工作职责的同时，实现自我意识，充分发挥其主观能动性和创造性。但这种授权，要求授权对象有强烈的责任心以及较强的工作能力。
许多进入微软的员工上班第一天就会发现，如果想在微软如鱼得水，就必须随时做好准备，遇事绝不能优柔寡断，搞清楚自己在哪些薄弱的方面需要学习，不懂的地方就要勇于发问。在微软，员工必须对自己的决定负责。
在微软(中国)公司的市场推广部，每一个产品经理都会管理一个项目。每一个产品项目下，也都会有一个产品经理。比如说负责桌面应用系统的罗经理，完全由其制订和完成对整个国内市场的产品定位和推广计划等一系列的工作。这就符合年轻人喜欢独当一面的特点，年轻人在微软工作就会觉得有足够的挑战性和吸引力。
公司一些高层管理人员在写工作报告的时候，总会说到一句比较中国化的词，这句话叫“责任到人”。这表明微软公司非常重视人才的作用，非常愿意为员工提供充分的空间，让员工发挥他们最大的作用和潜能。实际上，微软这种授权的行为被放大到了极点，员工甚至拥有决定自己工作方式的自由，这确实令人振奋。可以说得夸张点，微软甚至为你准备好了足够的绞绳，但是要不要上吊你可以自己决定。
微软鼓励员工创新，这样才能让员工对工作产生责任；充分授权，才会让员工把工作当成自己的企业去经营；主宰工作而绝非让工作主宰；采用非官僚主义的管理方式，让员工与管理阶层能够彼此合作、互相支持；一个以绝佳品质及最高客服水准为依据的企业，团队中的每个成员都同样重要，共同为一个卓越的目标全力以赴；重视维护员工的自尊并尊重他们的能力，让每个人对自己的工作产生热情及使命感，相信自己的产品及微软。
更为重要的是，因为微软充分应用互联网，全球范围内每个竞争领域的成本和赢利等数据和信息变得透明化，从而使公司能够充分授权，员工可以快速决策，这些决策以前只有CEO或是财务总监才有权力做出。但现在，一线的经理可以在每个季度结束后的第一周就知道为什么预定目标没有达到，是因为网络问题、零部件问题还是因为竞争激烈？这种方式极大地改进了效率。
而对于高层来说，这种授权情况更为明显。几年前，当盖茨生平第一次意识到自己专长在于敏锐得近乎离奇的预见力时，他很快将CEO一职及公司所有员工都交给了鲍尔默。当然，放弃意味着更多的拥有，他担任了微软首席软件设计师，可以将绝大部分时间用于自己最挚爱的事业。他的亲友、同事甚至他自己都认为，这是以聪明着称的比尔·盖茨最明智的一次举动，甚至足以让所有竞争对手肃然起敬。
鲍尔默在担任微软的CEO之前十分像一个果断的老板，任何事都喜欢一手抓，而且总是在最前台鼓舞士气。但是做了CEO后，他开始放权给公司七大部门的负责人，不再做每件大事的最后决定人，而更加支持7个部门负责人的成长。他不再做一个最有煽动力的拉拉队员，而是去做一个幕后的教练。他把自己对竞争对手的研究转换成对人才的研究。
这正如《从优秀到卓越》这本书所说的，一个从优秀跨入卓越的公司都有一位“第五级领袖”。第五级领袖的特征是谦虚、勇敢、执着。他们不自我膨胀、不吹嘘自己、不霸占大权，而总是以公司为重，放权给能干的人。
一些曾经在别的单位工作过的员工进入微软以后，对微软的这种授权方式更是感受很深。“我已经习惯了过去的那种工作环境：总会有人来核查我的工作，人们习惯于刻意隐瞒自己的过失并推卸责任，大家都这样，因此也没人计较什么。但是在微软，一切正好相反：假如你刻意掩盖自己的错误，那么过不了多久事情就会被揭穿，人们将会对你的诚实品格产生怀疑，你的职业道路也会受到影响。”一位微软的员工这样说自己到微软后的体会。
对于充分授权，前微软中国总裁唐骏是感同身受的。在微软开发Windows2000的前身NTServer时，因为当时的开发程序是先做英文版，然后再做其他语言的版本，这样做的结果就使得其他版本和英文版的时间相差特别长，并且很多开发工作是重复的，即费时又费钱。于是唐骏有了做同步开发的想法，他把这种想法给老板讲了以后，老板感觉也很不错，便建议他去试试，“你至少要自己先做一些研究，这个想法是好的，但要看是否具有可行性。”
于是唐骏便利用自己的业余时间，选择性地找出了一些开发点来做，看看以这样的方式来开发，会不会慢，是不是不安全、不稳定，结果样本做出来以后，发现几乎没有任何影响，效果也非常好。他拿着样本再去给老板谈时，老板看了很高兴，建议他再去写一套开发的样板出来，于是唐骏就做了一套范例和样本，然后便开始给所有开发人员上课。
由于老板敢于充分授权，因此唐骏获得了一个尝试改观微软开发方式的机会，至今唐骏还以此为荣。“我一直认为这是目前为止我对微软最大的贡献，因为他改变了微软的开发方式，使得国际版和英文版的同步性得到了很大的提高”。
当然，尽管员工有充分的自主权，但这并不意味他们和主管脱了节，事实上微软各部门的经理都能够充分了解他们部属的工作，而且从来没有例外，每位经理都会时常做部属的工作。这样，微软在充分授权的前提下，仍然能够掌控大局，把握方向。
授权与现代管理同行
在现代企业管理中，领导者的角色是领导企业，绝不是管理企业，领导者应该向下授权，应随战略需求而变。
前美国参议员及贝尔公司董事长查理波西谈及他的管理心得时曾说：“在我从事管理工作的早期，曾经得到的一个教训是：‘不要想一个人独撑大局，要仔细挑选人才，雇用人才，然后授权给他们去负责，让他们独立作业，并为自己的行为表现负责。’我发现，帮助我的下属成功，便是帮助整个公司成功，当然，这也是我个人的最大成就。”
这番话可以看出，现在一个公司的管理不仅仅是“做事”的方法，而是“让人做事”的艺术。在一个正常运作的企业，总经理应该将20％的时间和精力用于公司的日常管理，而其他的80％则应用在关注公司的整体发展战略和战略层面的管理工作，例如：公司战略管理、业务战略管理、组织战略管理、人力资源战略管理、核心人员的管理等。
如果一个企业的总经理只将自己大部分的精力投入到公司内部的日常运作上，而忽略了公司战略发展方向的思考和执行，必将导致自己和公司陷入一片混乱，可能会造成以下一些问题：
(1)决策权过于集中，决策者应接不暇，员工不能各负其责，进而肯定会影响到公司对客户与市场的反应速度。公司很可能会因为决策时间过长导致大量的客户流失被同行排挤掉。
(2)管理过于精细，于是造成了企业内部的管理体系、制度和流程都流于形式。企业的运作效率定然会因此而降低，成本则会相对提高。
(3)由于没有根据企业的不同发展阶段来适当调整公司内部的授权体系，阻碍了公司战略业务的发展。一个良性发展的公司，其市场表现只有不低于市场平均成长率，才能保持住一定的市场地位。如果公司内部的某些政策高度集中，比如说财务政策，则肯定会限制业务部门的发展，使他们没有资本与那些全副武装的竞争对手在市场上竞争，进而阻碍了公司战略的持续发展。
“让人做事”必须先有效授权
对于一个企业来说，建立一整套完善的授权管理体系，将公司的管理从“做事”的方法，转向“让人做事”的艺术是势在必行的。那么究竟怎样才算“授权”呢？简单地说，授权是指在分配工作的时候，赋予下属相应的权利，准许下属在一定范围内调度人力、物力和财力；同时在工作中，允许下属自行做出决定，以达成任务。打个比方说，权力就像握在手中的沙子，如果你用力地握紧它，它必定会从你的指缝中流失，造成企业内部的权力下滑，但如果你完全放松它，它会被风吹走，企业必将陷入一片混乱，而企业的授权管理就是把沙分别存放，一个人握一点，那样就不会有所损失。所以，授权于管理之重要性，自不待言。
一个企业如果能够有效地授权，既能让下属分担工作，又可以人尽其才，减少资源浪费；有效地授权，既能让员工承担起责任，又可以有效激励员工；有效地授权，既能培训员工，又可以让员工拥有成就感和自由感！授权艺术的全部内涵和奥妙在于：做什么？让谁做？怎么做得更好？如果企业充分考虑到以上三个因素，采用合理的授权不仅可以提高企业服务水平、增强市场竞争力，而且能不断创新和增强企业的灵活性，增强组织决策的效率和水平。同时也能使管理层获得更多的时间去管理更重要的事，缓解管理层的压力，又可以使员工获得相对的信任与激励。
经理人也许想控制所有的事情，但是要明白成功需要其他人的帮助。所以，经理人需要时间思考和行动，学习怎样成功地管理时间和随时授权。
授权不仅是一种激励员工进取的胡萝卜，以授权者的职责而言，更是一片菜地。刘邦之“将将”，就经常被引以为授权艺术的经典。韩信负责的那片菜地，不仅让韩信享受到成功的喜悦，更让刘邦收获了巍巍四百余年的大汉王朝。
因此，有效的授权往往能够实现员工与企业的双赢，一方面可以满足员工建功立业的个人追求，另一方面也是实现公司战略规划的一种必然选择。否则，员工会不思进取，而作为管理者的你也会陷入俗务之中不能自拔。
松下幸之助说过，一位称职的管理者应该“只做自己该做的事，不做部属该做的事”。有效地授权，就是你该做的几件大事之一。
如何进行授权体制改革
作为一个现代化的企业，特别是一个现代化的管理体制，授权对于激励员工的主动性和创造性有不容忽视的作用，既然授权对一个企业来说如此重要，那么如何才能对企业进行授权体制的改革呢？在这里，心理专家给出了以下建议：
第一，领导者及时转变角色，将自身的作为定位在领导企业而非管理企业。在华信惠悦咨询公司对中国四百多家企业、上万名员工的调查中发现，使员工留在企业的首要因素就是管理者的领导能力。可见现代企业管理制度更加需要睿智的领导者。领导者需要有办法激励一些有才干的人，让他们把事情做到更好。而作为管理者，不要总是在复杂事务的细节中打转，不要将“进行管理”与“把事情弄得复杂”画上等号。所以，为了确保企业的良性成长，领导者必须从管理者转变为领导者。他必须在融入日常工作的同时，始终保持战略思考的大局观，将企业的价值观、战略与企业的日常经营活动、业绩管理和员工表现结合起来。真正做到激励整个组织成长，并领导组织进行日常的工作，以及企业的持续发展。
第二，企业可以根据不同发展阶段的战略需求，来调整企业的授权体系。一个企业的授权体系想做到与企业的战略发展始终保持完美匹配是一件很难的事。企业的授权体系必须在适应企业发展的范围内进行必要的调整，如果适度调整的方向恰好和企业的战略发展需要相呼应相协调，企业的营运便更能充分发挥整体和个人的优势，企业也会获得更多的收益。但如果企业授权体系的调整和企业的发展需要背道而驰，企业的个人和整体就会出现相互制约、效率逐渐下降的情况。
第三，需要通过完善的管理体系而不是个人行为，来加强授权后的企业内部风险控制。例如，可以在企业内部设立战略部门，加强产业和战略研究，为企业指明战略发展方向，保证企业的高效持续发展。建立企业发展经营管理部门的职能，加强企业对日常经营的控制与管理，使企业的经营始终保持与战略一致，同时也可以使企业的高层管理者从烦琐的日常管理事务中脱离出来，投入到关注战略管理的层面。建立完善的财务控制制度，加强预算管理，做到事前沟通、事中监控、事后检查的流程，同时还需要根据不同部门的特殊性进行差异化的设置，使企业在控制经营成本的同时，保持经营的灵活性。