第四，通过建立战略指导下的绩效管理体系并经过充分的沟通，加强对授权下经营的控制，保证授权下的部门都能在与战略发展一致的方向上营运。这里的绩效管理并非简单的绩效评估，而是在战略性绩效考核指标设立后，不断地通过绩效管理沟通，阶段性的评估来保证授权后的企业能保持在既定战略上发展。对授权下的绩效管理绝不能是简单的控制，不仅仅是告诉被授权者哪些不能做，更重要的是，通过有效的指导，使他们知道该做什么，并根据被授权者的管理经验来进行量身定做的适度授权，同时，要鼓励所有的被授权者自己做出相对的决定。企业的监督机构不能随便干涉被授权者的决定，而应通过定期书面汇报，当面讨论和直接观察来进行经营的指导与监控。企业的领导者如果是运用良好的绩效沟通来传递企业的价值观及对员工工作的方向性建议，不是亲自动手执行，相信也会赢得员工更多的信任和支持的。
最后，授权绝不是放任，企业也需要制订相对的紧急应变计划，采取减少风险的一些措施，防患于未然。企业首先要密切注意风险发生的可能性，企业应努力预测被授权者可能遇到的各种问题，列出所有可能发生的风险以及应急措施，定期检查各项风险发生的概率。需要合理采用例外管理法，可以视情况来采用例外管理。
同时，建立关键的风险控制指导体系也是至关重要的。通过确认企业的关键风险控制因素，如预定的时间或者具体的预算管理限制，这些方式都可以有效地制约和监控被授权者的行为。
授权，是人才自身的要求，也是组织实现目标的需要。马斯洛的需要论指出，人都有自我实现的需要。享有较为充分的授权是人才实现自我、完成自我价值体现的先决条件，没有授权，人才的智能会受到禁锢，不能同现实资源有效地组合和运营，不能够淋漓尽致地发挥，很难谈得上有积极性、主动性与创造性。作为组织，企业只有将职权逐层分解，从上到下层层传递，附着到具体的载体上，组织目标的实现才能得到保障。
任何企业的职员可简单地划分为三个层次：决策人(总经理等)、管理人(部门主管等)和操作人(普通员工)。决策人拥有最大职权，管理人经组织或决策人授权在业务范围内拥有部分职权，而操作人职权几乎没有，即使有也很有限。操作人完全受制于管理人，拥有的则是更多的责任或服从。其从事工作所必需的资源都得向管理人请示批准或决定。因此，决策人称为完全授权人，管理人称为部分或不完全授权人，操作人则称为职责实施人。由于操作人占到一个组织的绝大多数，且年轻人多，构成了组织的基石，这样一个没有授权的群体缺少了积极性、主动性与创造性，可以想象得出作为整体的组织的活力与发展后劲会如何。所以，人才授权问题具有重要的现实意义。
授权是一种有效的激励措施。所谓授权激励，是指主管对下属进行科学合理的授权，通过赋予下属充分的授权，激励下属按照自己的意愿决定或配置职权范围内可利用的一切资源，自主设计工作内容、程序或方法，创造性地完成既定工作目标的管理活动。
一个成功的老板应该懂得“一个人权力的应用在于让他们拥有权力”。掌握授权这一领导艺术，需要注意的是授权虽然重要，但并不是人人都会授权，授权不当比不授权造成的后果更严重。所以懂得如何授权对一个管理者来说非常重要。
授权的原则
主管对下属进行授权，必须遵守匹配原则。匹配原则也叫一致原则或相称原则，具体有以下几条：
1.所授职权符合岗位职务的要求；
2.所授职权与责任承担相统一，防止有权无责或权责大小不相当；
3.所授职权与下属的自身能力要相当；
4.所授职权满足完成工作目标的需要；
5.所授职权要落到实处，应当具体化为可支配的资源数量和质量；
6.所授职权要合法，防止违法违纪，防止职权成为无源之水。
授权要因人而异。对于能力相对较强的人，应该授予重权，这样既可将事办好，又能锻炼人；但对于能力相对较弱的人，就不能授予重权，否则就可能出现失误。同时，授权时应考虑被授权者的其他个性特征。对于性格外向性明显者授权让他解决人事关系及部门之间沟通协调的事容易成功；对于性格内向性明显者授权他分析和研究某些问题则容易成功；对于要求做出迅速和灵活反应的工作，授权让多血质和胆汁质的人处理就能成功；对于要求持久、细致、严谨的工作，授权让黏液质和抑郁质的人处理就可能效果良好。
授权的内容
主管对下属进行授权，是为了更好地激励下属，为了让下属更好地完成工作目标而设置的，当然具体化为可以和能够有效地支配一定数量和质量的现实资源。包括：用人权，即对所辖人员的任免权和调配权；财权，即对所涉资金的调度使用权，如项目资金的投向和具体使用，管理费用的支出；物权，即对所辖物资具有使用或处置权，比如闲置设备的租赁、易耗品的购置；工作过程设计权，即独立自主决定完成工作目标的程序、步骤和方法，从主管处获得投入的资源，向主管交付工作成果；工作内容改进权，即对所任工作的不合理或弊端有权改进或创新，使工作更丰富、更具有价值意义；其他因工作需要赋予的职权。
授权的方法
主管对下属进行授权，应当根据工作特性灵活而定。日常化经常性的工作，可在岗位规范说明书里明确授权；临时性的工作，则要临时授权。根据工作的复杂性、时间性和难易程度，有的工作需要对下属授权，比如项目承包；有的简单的工作可能仅需要授予一项或几项权力，财权或者物权等。
授权的监督
主管对下属充分授权后，要做的一项很重要的工作就是加强对授权的监督。下属拥有了充分的授权，固然能够将工作完成得更出色，但职权如果没有制约则有可能被滥用，反而会给工作造成重大损失。对下属授权进行有效监督，一是主管首先要对所辖业务学习并掌握，做到了如指掌，增强自身的识辨能力，防范内行对外行的欺骗；二是对下属工作定期检查，了解工作进展情况，掌握下属授权的运用状态；三是建立严厉的责任追究机制。
授权的效用评估
对下属授权后要想知道是否达到了授权目的，就应当对下属授权的运用效果进行评估。评估对象是工作绩效，将下属工作成果同授权前相比较，看是否有显着改进或提高，是否同所授职权有着明显的因果关系。评估内容包括授权的大小、授权的正确运用情况、授权对工作的贡献等，评估可在工作完成后进行，也可在监督检查过程中针对发现的问题即时进行。通过评估，相应的对下属授权做出适当调整，或增或减，并获得授权的经验积累。
目前在执行授权机制时许多企业都曾走过几个误区，这几个误区是：
授权后还可以收回权力
权力下授后不是不能收回，权力是管理者给的，自然可以收回。但是，授权和分权不是一回事，授权就好像说他不在，这一块借给你，你暂时坐下，他回来以后你就还给他；分权是像一块苹果一样，切一半出去给别人吃，这个苹果就少了一半。而授权到分权的中间还有一个阶段，就是要让你有能力来接受这个新权力。比如，老板对会计说，1万元以下的费用，店长就可以批，1万元以上的则由我批。后来老板发现这名店长批了一个1万零5元。于是老板又做出了一个决定，对会计说，从今以后1万元以下的也是我批。老板很快就收回了这个权力。所以授权下去也可以根据情况随时收回权力。但是，员工的积极性还会持续吗？
如果授予一定权力后立即变更会产生三不利：一是等于向其他人宣布了自己在授权上有失误；二是权力收回后，自己负责处理此事的效果如果更差，则会产生副作用；三是容易使下级产生老板放权却又不放心的感觉，觉得自己并不受老板信任，有一种被欺骗感。因此，在授权后一段时间，即使被授权者表现欠佳，也应通过适当指导或创造一些有利条件让人以功补过，不必马上收回权力。
授权也不等于放弃领导的责任
领导者授权以后，下级一旦在工作中出了问题，下级要承担责任，领导者也仍负有责任，不能推卸责任而只去处罚下级。“士卒犯罪，过及主帅”说的就是这个道理。授权不是卸责，更不是撒手不管，领导权力下授，但也须负一点责任，因此要对员工进行随时指导、考核以及监督，如果发现偏差，应该及时引导和予以纠正。
要做到权责相应
下属履行其职责，必须要有相应的权力，权力和责任不能矛盾。责任大于权力，不利于激发下属的工作热情，即使处理职责范围内的问题也需不断请示，这势必造成下属的压抑；权力大于责任，又可能会使下属不恰当地滥用权力，这势必会增加老板管理和控制的难度。
授权后不等于自己就没责任了
授权以后，很多经理不去花足够的时间检查布置下去的工作，而另一些经理却避免对员工的表现提出批评，寄希望于他下次能把工作做好，还有不少经理不愿意批评员工，所以对员工的问题常以好的方向来猜测，比如：“这项工作也许在授权过程有问题”，“也许我没有交代清楚”，“也许这项工作不太现实”。
不与下属分析做得不好的工作，是对下属不公平，也是在逃避你自己的责任。
这样做，下属不知道存在什么问题，所以会再次重犯同样的错误。也许有的员工会乘机钻空子。比如，如果从来不必对没按时完成任务承担责任，他就会认为不按时完成工作也没什么大不了的，这样不仅没有对员工进行激励反而降低了效率。
在现代社会的企业管理中，作为一名管理者每天面对繁复的琐事，如果每件事都事无巨细，事必躬亲，肯定会很辛苦，有时甚至劳累之后也常常事与愿违。所以管理者学会正确授权是很有必要的。但并不是学会了授权就能够获得成功，也许有的管理者授权在中途就失败了，有的管理者的授权结果并不尽如人意，那是因为授权不仅是管理的一项职责，也是一门艺术。所以作为一名企业的管理者很有必要掌握这门授权的艺术。
IBM的会员资格激励
IBM公司作为世界上最大的计算机制造公司，它的成功之处很大程度上应该归功于员工的创新性。该公司为了激励科技人员的创新欲望，促进创新成功的进程，在公司内部采取了一系列的别出心裁的激励创新人员的制度。
该制度规定：对所有有创新成功经历的员工，不仅授予“IBM会员资格”，而且对获有这种资格的人，还提供一年的时间和必要的物质支持，从而使其有足够的时间和资金进行创新活动。
这是一种特别的激励制度，它对于那些优秀的创新者不仅是一种有效的报酬，一种强有力的促进剂，也是一种最经济的创新投资手段，它使创新者获取了实物形式的自主权，有了这些时间与奖金的支持，其员工就能自由地选择怎样行动，而不必慢慢等待公司批准。
激励提示：给员工自主权才能让员工有创新。
大众的时间有价证券
德国大众汽车公司实行的现代人力资源管理办法——“时间有价证券”，这是另一种全新的授权激励员工的方式。公司通过制订“时间有价证券”计划，鼓励员工利用时间和资金参与这一计划，并挑选资本投资公司对“时间有价证券”基金进行专业性管理，追求“时间有价证券”大大超过个人储蓄的增值。员工持有“时间有价证券”可以灵活地进行消费，既可以通过使用增值的“时间有价证券”增加退休后的养老保险待遇，也可以将“时间有价证券”增值的资金转换成时间，用来缩短一生的工作时间，并得到免除工作的工资收入，其标准是按兑现时其本人的工资水平发放免于工作时间的报酬。有人算过这样一笔账：一个月收入为700元的35岁职工，每月投入“时间有价证券”100元，在基金年利率为8％、职工收入年增长率为2％的情况下，储蓄到57岁时，他的“时间有价证券”大约相当于69200元。按他此时工资水平计算，则相当于64个月的时间，即他可以提前64个月退休而继续领取工资。在具体操作过程中，若员工要调离企业，或要与企业解除劳动关系时，如果劳动合同没有到期，可以利用“时间有价证券”的积累提早离开企业；如果合同到期，所积累的“时间有价证券”则用资金方式全部发还给员工；若员工因故工龄中断，可以用“时间有价证券”代替工作时间并且领取报酬，使工作时间的账户不会因此而作废；假如员工遭遇伤残、死亡或者陷入特别严重的困境时，储蓄的“时间有价证券”和增值的部分还可以一次性全部发还，从而增加一种风险保险。
大众公司这种别出心裁的“时间有价证券”，最大的意义在于企业员工可以灵活安排一生的工作时间，或者借此增加退休后的养老保险待遇，提升风险保障，从而极大地调动了员工的积极性和创造性，增强了企业的向心力和凝聚力，成为企业留住人才的一种重要而且有效的手段。
激励提示：让员工管理他的时间，也是一种有效的授权。
通用电气在尊重和信任基础上长寿
通用电气公司有这样一句话：韦尔奇无处不在。意思就是说，人性化的形象魅力让每一个员工感到了韦尔奇无处不在的力量。通用电气动力系统的商务经理王泉这样表达他对韦尔奇的印象，“我一点也不会感到与韦尔奇有距离，这使你与CEO之间没有任何阻隔的交流，每个通用电气的员工都曾为收到有韦尔奇电子签名的E-mail而惊喜，但后来会感到很自然，因为他会经常把他对公司的看法直接告诉你。”正如韦尔奇所言：“我们用不同的语言，却说同一种话：6个西格玛。”企业的文化只有在人的尊严长河里顺流而下，才会源远流长、长流不息。