管理学专家认为，20世纪科学和理性是管理发展中的重要法则，有时甚至是唯一的逻辑，而企业与人的协调发展受到一定的压抑和忽视，但在21世纪的今天，企业管理中这种曾经的重要法则正在遭受不断的质疑和冲击。在拥有CEO的中国企业里，从普通员工到高层，盛行的正是这样一种开放式的管理。而在这种方式下个人被公司的文化赋予了极大的自由与发展的空间，员工可以充分展现自己的能力，提出富有抱负，也许可以被称为有点野心的远景。这种宽松的人性化的管理模式其实正是新经济形态下成长起来的一种新型的管理理念与方式，也是世界上许多着名企业能保持持久的生命力，并成为“长寿公司”的活力所在。实际上在很多情况下，在人性化的管理模式下的情感因素将会使企业的员工空前团结，成为一个极具战斗力的优秀团队。通用电气新任董事长兼CEO杰夫·伊梅尔特在与中国13位CEO的对话中，曾经提出一个新奇的观点：企业管理中最坏的事情就是CEO把自己当做是老板，坐在自己的办公室发号施令。理由很简单，因为人们更愿意服从的是新的创意、新的思想和梦想等人性化的东西，而不是枯燥的制度、规范和命令。
激励提示：没有规矩，也成方圆。
放权一身轻
老张是某部门的主管，支配着本部门每年20000元的办公经费。凡是下属差旅报销、购置办公用品、资料复印等费用都必须经老张批准。小王是该部门的统计员，负责全公司有关数据的统计及对内外的数据提供工作。由于工作需要，小王经常出差，一般来说每月两次。2000年底部门工作汇报时，老张发现本部门的办公费用连续三年透支，职员近段时间工作上十分消极，小王有牢骚情绪，其他同志也有不满意见。经过工作分析以及同员工谈话，老张认识到办公费用的70％都用在了差旅支出上，其中小王占据了相当大的比例。由于小王出差太多，不仅小王烦了，还引起了其他职员的意见。
2001年初，老张在部门工作会议上突然宣布，将本年度的办公费用分解到每人头上，每个职员可在自己的费用额度内自由使用，自主决定，节奖超罚。其中小王分配3000元。一个季度以后，老张吃惊地发现，部门办公费用支出竟比同期降低近5％，职员对工作也充满了热情。小王出差少了，但他的工作并没受影响，反而有了好些创新，并且在案头添置了一台电话传真一体机。其他的同事在工作上也有了很大改进。
案例中，主管老张只是将部门的一点小财权授给了下属，却成功地激励了下属的工作积极性和创造性。
激励提示：授权激励是种方法，更是一门艺术。它很有效，只要敢用它。
放弃意味着得到更多
某国有企业有职工5000人，在人员职务晋升方面形成了副总、科长、副科长、队长、副队长五种从高到低的职级序列。在多年的管理中，虽然某一职级对下一职级人先具有建议权，但其中任何一级职务的任免，都要必须经领导决定。尽管某一职级对所辖业务负责，但却对下属人员无法调配，而且相互之间往往产生隔阂，影响开展工作。最近，该企业进行机构改革，实行条块分割管理，部分单位和部门合并优化。并且企业领导大胆分权，授予每一工作条块负责人具有任免副科长以下职级下属的职权。这一举措在企业内部引起了巨大反响，尤其对中层管理人员和年轻人员的触动较大。后来经问卷调查显示，职工工作热情普遍高涨。
在传统企业管理中，人事任免权是牢牢掌握在一把手手里的。“什么权都可放，唯独人事权不能放。”下放人事权，需要非凡的胆略和气魄，更是向科学管理迈进的一大步，这是符合现代企业管理层次原则的。在这个例子里科长的自主权扩大了，由不完全自主权人变成了完全自主权人。实践证明，放权促进了工作效能的提高。
激励提示：以退为进，放权才会得到更多。
授权给最合适的人选
北欧航空公司的董事长卡尔松意识到，公司内部的种种陈规陋习严重阻碍了公司发展。他决心进行一次大变革，把北欧航空公司改造成欧洲最出色的航空公司。
卡尔松的想法是：自己如果有一套切实可行又十分有效的措施，就按照自己的措施施行；如果没有有效可行的措施，就设法找到一个能够进行这种变革，达到既定目标的人。然而，卡尔松没有想出更好的办法，因此他必须找一个合适的人选，通过合理的授权，让下属找到一个能够达到既定目标的最佳途径。
卡尔松果然是一个好伯乐，他迅速找到了一个最合适的人选。在一个风和日丽的日子里，卡尔松专程拜会他，以提问的方式问道：
“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司？你能不能替我找到答案？过几个星期来见我，看看我们能不能达到这个目标？”
卡尔松深知管理的艺术所在：如果他告诉那个人应如何去做，并且规定只能花200万美元，那么，在规定的时间内，那个人一定不能圆满完成任务，他会在期满后过来说，他认真地做了，有一些进展，但仍要再花100万美元，而且完成任务的时间可能会在3个月之后。
精明的卡尔松并没有这么做，他是运用提问的方式让对方自己寻找答案，拜会回去后他就不用再思考这件事了，而他的合适人选正在苦思冥想，力图找到答案。
最终，那个人找到了答案。几个星期后，他约见卡尔松，说：目标可以达到，不过大概要花6个月的时间，而且要用150万美元的巨资。随即，他向卡尔松说明了自己的全套方案。
对于他的回答，卡尔松甚为满意，因为他原本计划要花的钱大大高于150万美元。于是卡尔松让这个人认真地实施方案去了。
大约4个半月之后，那位员工请卡尔松来看他的成果如何。这时，卡尔松的目标已经达到，北欧航空公司已经成为全欧洲最为准时的公司，更为重要的是他还从150万美元的经费中节省了50万美元。至此，卡尔松甚为得意，他进行了一场大的变革，而且还省了一大笔钱。
激励提示：授权须有合适的对象。
不是“制管”而是“授权”
巴西有一家大型跨国公司近几年的经营业绩扶摇直上，这完全得益于公司采取的独特的管理体制——授权管理。
这家公司的做法是这样的：首先由授权员工自主确定工作目标，公司将员工分成若干工作组，但不指定谁干什么，而是由工作组自定生产目标，员工自然分工。
二是员工自主确定工作时间，公司并不人为规定员工上下班的时间，由员工自行掌握。这样员工在感觉状态最佳时全身心地投入工作，因而效率特别高。三是员工自主确定工资。由员工根据自己的贡献大小确定报酬报公司财务处备案，若员工自定的工资高了，公司起码第一个月会照付，第二个月会要求员工提高生产率。如果确实不能胜任，公司与员工协商，适当降低工资档次或转换工作岗位。
授权管理体制获得成功的最大秘诀，就是通过这种非常规的管理方式将责权有机地统一起来，并最大限度地下放给员工，以充分调动员工的自主性、积极性和创造性，这样可以全面提升工作效率。自主管理迎合了现代员工受尊重、自我实现这种高层次的心理需要。当员工把管理层的信任当做压力和动力时，并通过自己智力和体力的充分协调发挥作用，最终变成企业的凝聚力和竞争力，促使企业经营目标的实现。
这种开放的授权管理方式对有上进心的人反而是一种促进作用。在这里面，信任的成分占了80％，如果放开员工去做事，充分给他信任，员工定然会非常努力，找到充分发挥能力的最佳方式。这样逐渐形成一种良性循环，而管理最重要的就是营造一种良性循环。传统的那种高压管理方式，其实在很多时候都不太利于激发员工的积极性，因为它忽视了一些外部因素是不以员工的意志为转移的客观存在。
而巴西的那家跨国公司就是以这样的一种授权方式的管理取得了让人惊异的成绩。
激励提示：授权才能激发员工的积极性。
放小权，留大权
南方某合资银行在金融界有着很大影响力。一次出现了严峻的形势：纯利下降，没有复苏的迹象。最后，管理层研究决定将总经理权力下放。6个总本部的部长分别由2名副总经理和4名常务董事长兼任。这6名总本部部长都拥有相应的自主权，实际上是行使总经理的部分权力。日常例行业务到总部可完结，只有跨部门或高难度的事项才交由董事长、总经理、各总部长共同参加的经营会共同裁定。
过了一段时间，这家银行的组织改革使之充满了活力，创造了非凡的业绩：顺利度过安宅产业破产难关，使陷入困境的某工业公司复兴，兼并了一家融资不当而陷入危机的银行，买了国外一家银行。无论是总收入、税前利润还是纯利润，在银行界中都居第一位。
授权要做到所授的权力刚好够下属完成任务，不可无原则地放权：必须分清哪些权力可以放，哪些权力应该保留。一般来说，有关企业全局的重大责权不该下放，尤其是战略层面的决策权。
激励提示：适当放权，才能让大权更稳固。
量其能，授其权
在准备授权时，要确定对合适的人授权，被授权的对象不仅应该有积极热情的态度，敢于付出，敢于承担责任，同时必须具备真才实学。不然就可能导致马谡失守街亭的悲剧。
张某是一家大型计算机公司的主管，最近有一个硬件修正的大项目，他衡量了一下部门员工小刘的工作能力和该职位所需要的技能，认为他工作敬业、有能力，为了关注他的发展，开拓他的领域，张某决定把这项任务交给小刘去完成。因为小刘以前并没有真正负责过这么大的项目，项目的进行中需要衔接各个方面的很多环节，并且还需要同部门其他很多人沟通，结果在项目中途时出现了很大的问题，但又不能中途换人，结果项目一度搁浅。
还有一些企业管理者常常担心给核心的管理部门的员工授予太多权力会发生负面效果：做销售的会把客户和核心的销售团队带走；做财务的利用职权、中饱私囊、携款私逃；做技术的带走企业核心技术。这些人可能能力很强，但诚信缺失，一旦给他赋予过多权力，他就可能做出背信弃义、违背组织的事。这就提醒管理者在挑选被授权对象时应该考察被授权对象的品行，否则后果将不堪设想。
激励提示：管理者要综合评估每个人的综合能力和素质。然后根据每个人的不同情况和特点，为他们找到最合适的岗位。
南航的独特授权
以前，很多人对机长的角色定位有很大的局限性，一是仅仅将之束缚在技术岗位上，二是仅仅将之视为被管理者。而这种角色分配对机长是颇有些“大材小用”的。其实机长在保证飞行安全的前提下，完全能够将公司的经营效益、成本控制以及服务质量都纳入自己的“管理”当中。比如，科学计划用油、想方设法多带低价油等，他们的一个起飞一个降落都可以产生效益，降低成本。由于直接面对旅客，他们还可以在第一时间把握服务质量，弥补服务不足。
基于对机长重要性的认识，南航股份海南公司推出管理新理念：每一位机长都是一位“总经理”，他们不仅对飞行安全负责，还对每个航班的服务和效益负责，他们不仅是执行每个航班的责任人、管理者，更是整个公司的主人翁。
南航股份海南公司以这种独特的角色定位，在充分信任和肯定机长地位的同时，也对公司44名机长进行授权，给予他们更多、更重的企业责任感和使命感。强调机长的“总经理”地位，改变以往的狭隘定位，为机长来一个角色转换，这是一种人性化的认可，一种企业文化上的尊重，一种思想理念的创新。受到公司的肯定与尊重的机长，对自己的工作充满自豪感，主人翁意识被调动起来，千方百计保证航班安全，主动关心企业的经营效益，努力为公司节约成本，其效果可谓立竿见影。
有一次，该公司一位年轻机长在驾驶2922号飞机执行CZ3433三亚至成都航班任务时，遇到了自动驾驶仪(配平)故障，在这种情况下，机组将面临两种选择：其一，如果认为有把握的话，就可以继续执行任务，但需要人工操纵飞机。然而长时间飞行会使人劳累不堪，更何况是在深夜飞行；其二，选择备降海口，但这样公司就会蒙受巨大的经济损失——因飞机刚起飞不久，需要在空中盘旋消耗油料后方能安全着陆，此外，如备降，机上143名旅客的吃住费用也可想而知。机长经过慎重考虑，在确保飞行安全的前提下，凭着高超的飞行技术和对工作、对旅客、对公司高度负责的态度选择了人工操纵飞机，副驾驶密切配合，经过4小时40分钟的飞行，终于安全降落在成都双流国际机场。这个果断决策、这份强烈责任心不仅保证了航班任务顺利完成，而且还赢得了旅客的满意，公司的效益也没有任何损伤，可谓一举三得。
在这个案例里，南航股份海南公司实行的是对机长充分授权的方法，让下属在主管权力许可的范围之内，自由、充分地发挥其主观能动性，自己拟定履行职责的行动方案。使下属在履行职责的工作中实现自身价值，获得较大的满足，这样可以最大可能地调动下属的主观能动性和创造性。
激励提示：充分授权要求授权对象是具有很高素质和责任心的部属。
授权要适宜
一位大公司的总裁到一家下属工厂召开现场改善办公大会。在会上，总裁颇具民主作风地向现场的职工征询如何有效提升工作绩效的建议。一些职工提出：公司授予工厂主管的财务支配权太小，只有1万元的审批权，而一旦工厂里出现一些亟待解决但却超过主管财务支配权限的问题时，则需层层申报，当经过烦琐的组织程序将现金批下来时已经延误了工作进度。他们罗列了一些例子来着重阐述，希望公司能就此问题做出改善。总裁听后当即宣布将工厂主管的审批权提高到10万元，此举顿时赢得了职工们的热烈欢迎和拥护。
在这里，总裁是在让下属提出详细的行动计划的基础上，再自己进行审批。
激励提示：对授权对象要授予相对应的权力。