(3)以人为本，企业文化要着力培养企业的核心竞争力。员工是企业文化建设的主体。企业文化只有得到全体职工的认同，才能成为职工的自觉行为，形成推动企业发展的强大动力和精神支柱。重视人的价值，开发人力资源，是企业文化建设的精髓。推进企业文化建设，就是在企业经营发展中强调人性化管理，改革传统的企业管理思想和管理模式，由过去只重视对物的管理转移到对人的管理，通过对人文精神的倡导、人性的理解、人格的健全，使之提高管理效率。要扩大民主管理的渠道，给职工提供多方面的参与企业管理的机会和场所，营造一个各尽所能、各遂其志、各展其力、齐心协力为企业发展而奋斗的生动局面。要加强对职工的岗位技能教育和培训，不断提高职工的技术业务素质；要广泛开展群众性的技术比武竞赛活动(海尔可作参考)，最大限度地挖掘职工的聪明才智，充分调动职工的积极性和创造性。通过各种人性化的管理和人文关怀，让企业文化成为一种精神力量，营造“人和”效应，从而促进企业持续而健康地发展。
企业文化最重要的还是把纸上的文化理念渗透到思想中，体现在行动上，使每个企业员工成为企业文化的主人，成为企业文化的创造者、执行者、维护者和传播者。这正是企业文化大厦真正的核心竞争力之所在。
华为的“床垫文化”
——不奋斗，华为就没有出路。
创业初期形成的“床垫文化”，华为至今仍要坚持和传承。“不奋斗，华为就没有出路”，华为技术有限公司总裁任正非在公司内刊《华为人》发表题为《天道酬勤》一文中这样说道。
任正非认为，华为走到今天，在很多人眼里看来规模已经很大了，成功了。有人认为创业时期形成的“床垫文化”、“奋斗文化”已经不合适了，可以放松一些，可以按部就班，这是不可取的。
对此，任正非表示：“我们必须长期坚持艰苦奋斗，否则就会走向消亡。”
华为正在推行人力资源变革，希望“建立一支宏大的，能英勇奋斗、不畏艰难困苦，能创造成功的干部员工队伍”。华为还将推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的工资制度改革，实行基于岗位责任和贡献的报酬体系，为更多新人的成长创造空间。
任正非强调，任何员工，无论新老，都需奋斗。从高层管理团队到每个基层员工，只有保持不懈怠的状态，华为才能活着走向明天。
有人总结华为为何成功时说道：创业中的华为，留下了一个传统，叫做“床垫文化”。几乎每个开发人员都有一张床垫，卷放在铁柜的底层，办公桌的下面。午休时，席地而卧；晚上加班，累了睡，在这一张床垫，醒了爬起来再干。一张床垫半个家，华为人携着这张床垫走过了创业的艰辛。“床垫文化”意味着华为人努力把智力发挥到最大值，它是华为精神的一个象征。事实上“床垫文化”伴随着华为从1988年成立一直到现在。
激励提示：一个“床垫文化”使华为有了今天的成就，创业难，守业更难。
解读奥克斯的企业文化：以人为本诚信立业
奥克斯是一家非常开放、好学而绝不是一般人所想象的保守的公司。公司外地员工已经占了70%的比例，公司高层不少也是从外地邀请来的经理人。为激励员工的创造性，奖励有突出贡献的员工，奥克斯还设立500万元的奖励基金，“以人为本”已经不仅仅是奥克斯挂出来的口号，而成了实实在在的用才理念。拥有一个年轻的、充满活力的、积极主动的、擅长管理的营销团队则成了奥克斯成功的重要基因。
奥克斯一直倡导“合理化建议奖”。这一奖项虽然在不断的完善和补充中，但的确是改变约束进而成为激励员工最有效的途径。奥克斯累计用于合理化建议的奖金已达数百万元，另外还有“伯乐奖”等还是额外的彩头。重奖之下的勇夫们当然也给奥克斯贡献了所拿奖金5倍以上的利润。据统计，仅2003年1月至7月，全公司共计采纳合理化建议1375条，发出159。3802万元奖金，而2002年全年才发出157。
2万元奖金，个人年度累积奖励最高金额已达到14。4981万元。奥克斯已有数百名员工，因为提出了合理化建议而拿到数额不等的奖金。与此同时，1375条建议被视为“金点子”而被采纳。
人才是任何一个企业最核心的资本。奥克斯人力资源部也一直倡导“人对了，企业就对了”的理念。奥克斯为了做大做强企业，不惜重金邀请全国的管理、营销、技术人才来加盟。为此，奥克斯还专门设立了伯乐奖，专门奖励那些推荐、提拔高技术、高水准人才的伯乐们。我们在媒体和公众场合看得最多的，就是以“本土兵”总经理吴方亮和“空降兵”市场总监李晓龙为组合的黄金搭档。其实，幕后的英雄还是很多的，无论是做技术管理的高工们，还是聘请的营销专家、企业文化专家、品牌战略专家，或者是高薪聘请的日本工程师做技术监理，牢把质量关。这些举措对提高奥克斯的美誉度都起到了不可忽视的作用。
奥克斯的财富学：一切按经济价值规律办事——用经济的手段去激励员工的工作热情，用经济的手段去规范员工的言语行为。
一切按有理服从原则办事——用制度来约束管理者权威办事的行为，用制度来构建全员化创新竞争平台。
今天的生活在20年前是富翁，今天的生活在20年后是贫民。
时间是金，树立一个以提高效率为中心的企业风格。
奥克斯的财富公式：
省一个人=省10万元；
省一个环节=省5万元；
集成一个零件=省10万元；
通用一个零件=省5万元；
停产一天=损失50万元。
时间就是金钱，有的金钱也可以买到时间。在奥克斯，不仅仅是干部阶层，一般的技术人员出差都可以坐飞机。虽然出差成本增大，但奥克斯认为并不吃亏：因为不论是搭乘火车、汽车还是轮船，在出去处理紧急任务时都嫌太慢，往往会影响办事效率。而坐飞机无疑可以缩短旅程时间，少花钱多办事，争取到更多宝贵的办事时间。在奥克斯员工餐厅设立“8元窗”的用意也是如此，员工在餐厅买饭菜必须按规定排队，遇到用餐高峰期，队伍往往排成长龙，需要等较长时间。为此，专门在旁边设置一个“8元窗”，尽管费用比隔壁高60％左右，却不用排长队就可以买到饭菜。所以，很多事务较多的员工就“花钱买时间”，选择到“8元窗”打饭。
在奥克斯的商务中心，各部门打字、复印、油印、传真等，均实行经济结算。
商务中心以市场化交易方式，提供开放式的有偿服务，按照经济价值规律自主经营，自我管理。打字员自己当家做主，设备坏了，一个电话，维修工招之即来，不管花费多少钱，可以自行做主，24小时内修复。商务中心每打一个字、每一次复印、传真都包含着经济价值。即使快下班时有人来打印，她们也会爽快地接受，并自觉加班将工作完成。因为这种高效率所带来的，是丰厚的经济回报。到商务中心打印，不论职务高低，一视同仁。
IBM的蓝色文化
1.尊重个人
IBM主要精神在于根据员工的性格、能力，安排员工接受工作上所需的各种训练，以在其职位与责任上发挥所长。
2.最佳的顾客服务
公司鼓励在公司能力所及的情形下，员工竭尽所能提供给顾客最佳的服务，IBM深知顾客才是IBM的衣食父母，只有顾客持续满意于IBM的产品与服务才会忠诚。
3.追求卓越
整个公司团队和个人都在能力许可的情况下被要求追求更佳的绩效。
经理人必须有效地领导。经理人是公司的骨干，必须以身作则，领导团队成员，心胸宽广、发挥热诚，常与同仁相聚，了解员工情形，竭力达到绩效。
4.竭力贡献股东
股东是资金的来源，员工应清楚对股东的责任，必须在善用资金资产上，增加股东回收，使股东长期获益，力行知恩图报。
5.公平对待供货商
即根据品质与价格选择供货商，以善意实现合约条款与承诺，与供货商建立公平与双赢关系，达到长期有利双方的效果。
6.做一个优良的公司法人
IBM立身于社会、国家与全球环境之中，理应对身处之环境有所回馈与贡献，例如做公益事业。
7.IBM公司缔造“蓝色文化”
IBM每一样东西都意在激发员工忠心、热忱和崇高的理想。IBM认为，这是成功之道。IBM无所不在刻有的座右铭“思考”二字，每一个字母有两英尺高，意在让员工时刻产生一种奋发向上的心态。IBM就是这样一间把自己的信念制度化的企业。《华尔街日报》曾经指出，IBM的文化极为深入，以至于有一位任职9年后离开的人说：“离开这家企业就像移民一样。”
IBM公司对员工所作的“工作说明”中特别提到要求对顾客、未来可能的顾客都要提供最佳的服务。每年，每一位IBM的经理要接受40个小时的训练课程，而后回到公司内教导员工，有时甚至定期邀请顾客前来一同上课。IBM设立了一系列满足工作要求的指数，定期抽样检查市场，看是否满足对品质的要求，使员工有一种对产品精益求精的使命感。IBM希望自己的环境能够创造出一种气氛，这种气氛非常利于培养出优异的人才。在IBM，每个人都不可以自满，都要努力争上游。
IBM有着完善的员工培训体系，从对新进员工的新员工培训，到对专业人员的专业培训和管理人才培训，到对初级主管和资深专业人员的管理培训，再到针对中级主管和资深专业人员的接班人计划，IBM公司不断帮助员工学习和成长，成就个人的职业辉煌。IBM最值得骄傲，也最为宝贵的资产，就是拥有众多具有“蓝色精神”的IBM人才。在IBM公司奉行的“多元化”的政策中，培养女性员工不仅被看成一种道义和责任，更被视为是一项公司级的战略任务。
惠普企业文化激励——惠普的“以人为本”：尊重和信任
惠普公司对员工的尊重和信任是其最突出的特点，最主要的表现是灵活的上班时间。这种制度最初于1967年在惠普设在德国伯布林根的工厂中实行，继而推广到惠普在全球的所有企业。惠普公司这种灵活的工作制度是这样的：个人可以上午很早来上班，或是上午9点来上班，然后在干完了规定的工时后离去。这样做主要是为了让职工能按自己个人生活需要来调整工作时间，也表示了对职工的充分信任。
惠普创始人之一的戴维·帕卡德评价说：“在我看来，灵活工作时间是尊重人、信任人的精髓。它表明，我们既看到了我们的职员个人生活很繁忙，同时也相信他们能够同其上司和工作群体一起制定一个既方便个人，又公道合理的时间表。”这并不是对所有的员工所有的职位都适合，但肯定对绝大多数的员工和职位来说是合适的。
“开放实验室备用品库”也明确地表明了公司对员工的信任。实验室备用品库就是存放电气和机械零件的地方。开放政策规定，工程师们不但在工作中可以随意取用，而且还不成文地鼓励他们拿回自己家里去供个人使用。惠普公司的意愿是，不管惠普的工程师们拿这些设备所用之处是不是跟他们手头上从事的工作项目有关，也不管他们是在工作岗位上还是在家里摆弄这些设备，目的很明确，就是希望员工们能学到一点东西，公司因而加强了对革新的赞助。据说这一政策起源于惠普的另一个创始人比尔·休莱特先生。
有一次，他在周末到一家分厂去巡查，看到实验室备用品库门上了锁，他马上到修理组拿来一柄螺栓切割剪，把备用品库门上的锁剪断、扔掉。星期一早上，人们见到他留下的纸条：“请勿再锁此门，谢谢比尔。”于是这一政策措施就一直延续至今。