戴维·帕卡德还认为，容忍个人的不同需要是惠普以人为本借以表示对员工尊重和信任的另一个要素。比如说，许多公司规定，雇员一旦离开公司，他们将没有资格得到重新雇用。但是惠普不然。多年来，惠普也有一些人因为其他地方似乎有更大的机会而离去。但是，惠普始终认为，只要他们没有为一家直接的竞争对手工作，只要他们在所在的公司有良好的工作表现，就依旧欢迎他们回来。因为他们了解公司，不需要再培训，而且通常由于有了这种额外的经历而获得了更丰富的经验和知识。公司的一名高级行政人员就曾离开公司，后来他回来时公司重新接纳了他，而且他还被委以越来越多的管理职责，直至退休。帕卡德还说，一些人离开惠普后成功地开办了他们自己的公司，而且这样的例子至少有十几个，这些公司雇佣的员工超过了4万人。他和休莱特两人并不因此而感到不快，相反，他们尊重这些人的创业精神，而且以一度和这些人一起愉快地工作过而高兴和自豪，还因为这些人在建立自己的公司后，在自己的公司灵活运用了许多体现“惠普之道”管理原则和做法而深感荣幸和自豪。这是惠普对他们的贡献。
另外，从内部提拔人员也是惠普对员工信任和尊重的一种表示。在20世纪60年代惠普投身计算机行业以前，它的关键部门经理都不是从公司内部成长起来的。在刚刚进入计算机行业时，惠普曾经因为公司内部缺乏计算机专门人才而将目光转向公司外部，但是这些人同样很欣然地适应了惠普公司的文化。现在，公司首席执行官普莱特先生说，由于公司内部人才选择还不是很充裕，公司将首次从外部挑选最高领导者。但是，除此之外，惠普在大部分时间内还是愿意从公司内部挑选人才，因为他们深信惠普公司有能力培养出最优秀的经营者和管理者。
无独有偶，1999年7月份才卸任的惠普公司总裁普莱特在接受记者采访时，没有提及公司近几年来的巨额赢利，只是谈了内部的管理者对员工的信任问题：“他对手下工作人员非常信任，员工深受公司文化的熏陶，正是这种文化使惠普获得成功。”普莱特还有一种让高层管理人员学会尊重别人成果的方法：每年，他请经营单位的经理们就公司哪些部门增加了价值、哪个部门未能增加价值进行一次全体员工的投票。他用这种方式来提醒员工，谦恭和贡献非常重要，即使对公司最高层也是如此。在其他公司，也许经理们不会赞同，更不用说去组织这样一种活动。
惠尔特和普克德把惠普公司的全体员工都当作“博士”来看待，认为每个员工的尊严和价值是“惠普方式”极其重要的组成部分，确信“不论男女，大家都想有一个富有创造力的好工作，有一个好的工作环境，这样大家都会把工作做好”。正因为对每个员工都很看重，所以惠普公司有一条不成文的规定：每位员工一经聘用，绝不轻易辞退。在这一点上，美国的其他公司是难以做到的。
1.同甘共苦
惠普的用人政策是这样的：我们为你提供一个永久的工作，假如你表现良好，我们就会雇用你。早在19世纪40年代，休莱特和帕卡德就决定，他们的公司不能“用人时就雇用，不用人时就辞退”。这是一项相当有胆识的伟大决策。1970年经济危机时，惠普公司的销售收入急剧减少，那时惠普的这一决策经受了严峻的考验，但是惠普依然坚持不裁一个人，但是全体员工，包括休莱特和帕卡德在内，一律减薪20%，减少工作时数20%。就这样惠普坚持不裁一人，保持了全员就业，顺利地熬过了衰退期。
惠普给员工的保证：不解雇一个人的承诺，主要是以对员工不断进行培训，提高其适应环境和为公司作贡献的能力为基础措施的。惠普的创业人士大多出生于斯坦福大学的特曼实验室。公司和大学一直保持着密切的联系，从而保证了惠普产品和技术始终处于世界前列。1954年，通过这种联系扩大成为惠普的“优秀人才合作计划”。惠普的合格工程师可以在斯坦福大学攻读博士学位，公司也开始从各地吸引年轻的高水平的大学毕业生。目前已有数百名工程师通过这个计划获得了硕士或博士学位。惠普早已形成一套有效的培训制度(包括专业、技术、市场、管理等诸多方面，分为公共基础，员工及经理的初、高级课程)和鼓励创新的人才机制。现在，惠普每年耗数亿美元，用于员工在职培训，并支持员工的再教育。
同样，教育和培训也是中国惠普的一个重要组成部分，而且重视对员工的培训和发展这一方针，在中国惠普也得到了切实的贯彻。公司组建十年以来，随着公司业务量的不断增加和员工队伍的日益壮大，中国惠普的培训工作也愈显突出。
1989～1996年中国惠普培训费用不断增加，总额已达870万美元。
在公司并购的重大关头，惠普首先权衡的也是员工的甘苦。1950年有人出价1000万美元要收购惠普公司，这个价格在当时来说颇为诱人，但却遭到公司管理者的断然拒绝。对此，公司元老级员工卡维尔说：“依我看，如果被收购必然会使员工落入一群陌生人手中，而他们当然是以金钱私利为先了。”还有一次，惠普计划收购另一家工厂，后来几经考虑，终于放弃了。原因主要在于，那家工厂有华丽的主管套房，办公室和实验室都装有空气调节系统，但生产部门却没有。而惠普绝不会做这种事，“因为我们还没有全部安装空气调节系统，如果惠普把冷气只装在办公室而不在工作场所安装，那才真是不可思议呢！”
在“二战”期间，惠普曾有机会获得一项极其重要的军方合同，但要履行合同需要多招募12名新员工，于是休莱特先生与一名下属经理商量：
休莱特问：“合同结束后，我们有没有他们的工作位置？”
“没有。”那名经理回答道。
“那么，这份合同我们不要也罢。”休莱特说。
惠普就是这样与将全体员工团结起来共患难，而且尽一切努力与员工有福同享。
2.重视对员工激励，关心职工利益
为了同雇员保持非常亲密的关系，惠普采取了一系列周到的工作，对员工进行激励。休莱特和帕卡德都认为，野餐会是“惠普之道”的重要内容之一，这也是体现“惠普之道”的重要行动之一。20世纪50年代初，惠普在离帕洛阿尔托开车大约1个小时路程的乡间购买了一块土地，把其中的一部分改建成娱乐区，可供2000多人举行野餐，还可以在全年中接待惠普的雇员及家属来此露宿，并将它命名为“小盆地”。每年野餐会时，菜单上包括纽约牛排、汉堡包、墨西哥豇豆、生菜色拉、法国蒜味面包和啤酒等，公司购买食品和啤酒，平时员工自助餐厅的师傅们照例烧烤牛排和汉堡包肉饼，其他物品则由员工自备。休莱特、帕卡德以及惠普的许多行政人员都尽量参加进去，与员工交流。这项福利措施很受员工欢迎。随着公司规模的扩大，惠普在其他地区也建起游乐区。在苏格兰，惠普买了一个小湖泊，是垂钓的好去处，可能还是观看尼斯湖水怪的景点；在德国，惠普买了适于滑雪的山地。
现在，公司游乐区已经扩大到二十多个，全球各地的惠普员工如想前往其中任何一个地区，都可以预先约定，在一定日期内，以极少的花费遍览湖光山色。
作为大公司，惠普对员工有着极强的凝聚力。到惠普的任何机构，你都能感觉到惠普人对他们的工作是如何满足。这是一种友善、随和而很少压力的气氛。拿就餐来说，惠普有自己的自助餐厅，公司员工无论级别高低均在此用餐，员工在此花费不到3美元(中国惠普是10元)就可以享受到一顿丰盛的午餐，在笑声洋溢中，使人仿佛有置身大学餐厅的感觉。不仅如此，公司每天免费供应两回咖啡和油炸圆饼，下午还有不定期的啤酒狂欢。而且，公司里欢欣鼓舞的事屡见不鲜。最常见的景象就是，只要你四处走动一下，总会看到一群人在庆祝某人生日，或庆祝某种特殊的事情。惠普的成功，靠的是“重视人”的宗旨，惠普重视人的宗旨源远流长，目前还在不断地自我更新。公司的目标总是一再重新修订，又重新印发给每位员工。
每次都重申公司的宗旨：“组织之成就乃系每位成员共同努力之结果。”然后，就要强调惠普对有创新精神的人承担的责任，这一直是驱使公司取得成功的动力。
惠普善于鼓励和帮助发明创新者。管理者采用的方法被称为“戴帽子过程”。
对于创新者，他总是先给戴上“热情”的帽子，认真倾听，热情鼓励其想法。几天后再给戴上“征询”的帽子，提出非常尖锐的问题，对其思路进行探讨，但不作最后决定。不久后再戴上“决定”的帽子，会见创新者，在严格逻辑推理下作出判断，对项目下最后结论。这样，即使项目被否定，创新者的积极性也不会被挫伤。
惠普坚持高薪金和高福利的政策。即使没有经验的生产工人每月也能拿到1000美金以上，公司尽量使自己员工的薪水高于其他公司，有统计资料表明，惠普的待遇与全美前5～10位的主要公司大致相同，比10～20家与惠普类似的公司高出5%～10%，比普通公司则高出10%～15%。惠普公司还有一个现金分红方案，公司从税前利润中提出12%分给员工，每年6月和12月发放，这使得公司员工的待遇提高了7%左右。同时，医药费及牙齿保健费用完全由公司负担。另外，员工还可以将薪金的10%用于购买公司股票，收益率通常在30%左右。
惠普从来不把惠普文化挂在墙上，也很少对其进行炫耀，可惠普却没有人不相信这种文化，因为惠普文化已深植在他们的脑袋里。管理者深信每个员工都有他的重要性，要尊重每个人的重要性，只有这样大家才能在一起很好地合作做事情。正因为如此，他们才会与员工之间有着良好的互动。惠普文化像有一双尖利的铁爪，能抓住人心，让文化在不知不觉之中成为惠普管理之特色。这使得惠普的管理能以柔克刚、柔中有刚、人性味十足。
激励提示：绩效化的管理是对人才的一个考验只有经受住的人才。
GOOGLE的企业文化体系
GOOGLE内部，公司行为和文化在各个领域非常一致，让人感叹。在员工工作环境的随意自如、内部管理的人性和谐、价值观的正直守法等方面，GOOGLE都有自己独特的企业文化。
GOOGLE内部的组织形态是一种非框架、非结构、非固定的状态，但是竟然实现了非常的效率，实现了高度的稳定，不能不说是一个管理奇迹。产生这样一个奇迹的背景，还是GOOGLE所处的这个个性解放、向网络渗透的时代的企业文化成就了他的伟业。
GOOGLE内部出现需要解决的难题、规划、计划等任务时，都会组织出一个又一个工作小组，由他们分头负担起随时可能冒出来的专项工作。CEO拉里·佩奇还是经常把GOOGLE内部一些员工集中起来进行“头脑风暴”。这样一种独特的内部文化，打破了金字塔式的等级结构，打破了传统的管理内耗，打破了员工思维和自身工作范围的框架，打破了产生官僚主义和自私自利的土壤，属于一种尊重个性张扬、个性解放的新的管理思维，正好符合GOOGLE所从事的2。0范畴的网络业务的个性化要求。
在GOOGLE内部，对于人的存在和权利的尊重已经深入到公司文化的血液和骨髓。公司内部有数不清的“项目经理”，但是他们的“活”必须自己找，因为谢尔盖·布林和拉里·佩奇要求所有的员工将20%的时间用于寻找、确定和争取通过自己的开发项目。对很多人而言，如果没有项目，也就没有在公司存在的价值。其他还有20%的时间，员工则被要求用于面试外来的求职者——这样就有40%的时间用于与传统“工作”完全不一样的更加灵活的空间，员工真正成为一个必须对自我负责的人，管理者也真正成为轻松的人。
在给予员工独立性的同时，GOOGLE也提供非常优厚的福利待遇。在北加利福尼亚，有四幢大厦构成的GOOGLE总部。有玩具、宠物，有“堆积如山”的免费午餐和晚餐，有吃不完的免费冰激凌，有游泳池和排球场，甚至还有专门的女按摩师。
GOOGLE员工有20%的工作时间被要求用来做各项运动，善待聪明的员工，保持他们的体力和智慧，运动成了GOOGLE发展的新推力，这正是GOOGLE的大智慧。
在企业的价值观、道德观方面，GOOGLE坚持“你可以挣钱而不必做坏事”，在公司内部每个人都必须努力成为一个“极具创新精神、值得信赖、行事正直，而且极大地改变了这个世界的人”。与百度不同，GOOGLE提供的搜索结果是神圣不可侵犯的，PageRank是唯一的衡量标准，金钱购买排名在GOOGLE绝对无法想象，搜索结果的公正性至高无上。
GOOGLE崛起于互联网2。0时代，他的企业文化也扎根于2.0时代，无论在管理领域还是在服务领域都顺应个人化、大众化、社会化的趋势，坚持“做正确的事情”。在维护搜索结果排名的公正性方面，按照GOOGLE的CEO埃里克·斯密特的说法：“我们对此发了毒誓。”所以说，GOOGLE的成功绝非偶然。正是由于其独特的企业文化，才能够将顺应互联网2.0发展的理念贯彻到行动中，使各方面资源更加主动、积极地配合，打造出一个完整的2.0创富体系，才得以创造出这样的一个奇迹。
激励提示：独特的企业文化是激励员工努力工作最大的动力，这是创造奇迹的力量！