一般在公司没有建立沟通机制的情况下，员工的不满心理积聚到一定的程度，只有通过辞职来解决问题。这样的举动对于员工本身，对于企业自身都是很大的损失。员工在离职的时候才能吐露真言只能说明这个企业的管理有问题。企业应建立一种轻松的氛围，让员工敢于把自己的意见说出来。
再能干的管理者，也是借助他人的智慧。在某一方面，说不定下属比上司更有经验，而这时如果对他们的建议不加以重视，不仅会造成管理者决策失误，还会挫伤下属的积极性。因此，管理者与下属之间要建立一种诚信关系，并由这种关系促使下属带着责任感去工作，而不是消极地服从。国际知名企业的领导人，大多也是从谏如流的管理者。世界首富微软公司总裁和首席软件设计师比尔·盖茨鼓励员工畅所欲言，对公司的发展、存在的问题，甚至上司的缺点，毫无保留地提出批评、建议或提案。他说：“如果人人都能提出建议，就说明人人都关心公司，公司才会有前途。”人称“经营之神”的松下电器公司前总经理松下幸之助有句口头禅：“让员工把不满讲出来。”他的这一做法，使管理工作多了快乐，少了烦恼；人际关系多了和谐，少了矛盾；上下级之间多了沟通，少了隔阂；管理者与员工之间多了理解，少了对抗。
从抱怨声中完善管理
作为领导和管理人员该如何对待并及时处理员工的抱怨呢？首先要乐于接受抱怨。员工产生抱怨的内容主要有三类：第一是薪酬；第二是工作环境；第三是同事关系。抱怨无非是一种发泄，抱怨需要听众，而这些听众往往又是抱怨者最信任的那部分人，只要他在你面前尽情发泄抱怨，你的工作就已经完成了一半，因为你已经成功地获得了他的信任。其次，要尽量了解抱怨的起因。第三要注意平等沟通。
事实上80%的抱怨是针对小事，或者针对不合理、不公平，它来自员工的习惯或敏感。
对于这种抱怨可以与抱怨者平等沟通来解决，先使其平静下来以阻止抱怨情绪的扩散，然后再采取有效措施解决问题。最后处理要果断。一般来说，80%的抱怨是因为管理混乱造成的，由于员工个人失职而产生的抱怨只占20%，所以规范工作流程、明确岗位职责、完善规章制度等是处理抱怨的重要措施；在规范管理制度时应采取民主、公正、公开的原则，让员工参加讨论，共同制定各项管理规范，这样才能保证管理的公正性和深入人心。
倡导良性冲突
管理者要在企业中大力倡导良性冲突，引入良性冲突机制，对那些敢于向现状挑战、倡议新观念、提出不同看法和进行独立思考的个体给予大力奖励，如晋升、加薪或采用其他手段。良性冲突在GE公司新建立的价值观中相当受重视，该公司经常安排员工与公司高层领导进行对话，韦尔奇本人也经常参加这样的面对面沟通，与员工进行辩论。通过真诚的沟通直接诱发与员工的良性冲突，从而为改进企业的管理做出决策。
在运用沟通激发冲突时要特别注意运用非正式沟通来激发良性冲突。盛田昭夫就是在与员工的非正式沟通中激发良性冲突的，如在一次与中下级主管共进晚餐时，他发现一位小伙子心神不宁，于是鼓励他说出心中的话来，几杯酒下肚后，小伙子诉说了公司人力资源管理中存在的诸多问题，盛田昭夫听后马上在企业内部进行了相应的改革，使企业的人力资源管理步入良性轨道。
有效沟通的窍门
(1)讲出来。尤其是坦白地讲出你内心的感受、感情、痛苦、想法和期望，但绝对不是批评、责备、抱怨、攻击。
(2)不无根据地批评、不责备、不抱怨、不攻击、不说教。无根据地批评、责备、抱怨、攻击这些都是沟通的刽子手，只会使事情恶化。
(3)互相尊重。只有给予对方尊重才有沟通。若对方不尊重你时，你也要适当地请求对方的尊重，否则很难沟通。
(4)绝不口出恶言。恶言伤人，就是所谓的“祸从口出”。
(5)不说不该说的话。如果说了不该说的话，往往要花费极大的代价来弥补，正是所谓的“一言既出，驷马难追”、“病从口入，祸从口出”，甚至还可能造成无可弥补的终生遗憾。所以沟通不能够信口雌黄、口无遮拦；但是完全不说话，有时候也会变得更恶劣。
(6)情绪不好时不要沟通，尤其是不能够做决定。情绪不好时的沟通常常无好话，既理不清，也讲不明。在情绪中，很容易因冲动而失去理性，如吵得不可开交的夫妻、反目成仇的父母子女、对峙已久的上司下属等。尤其是不能够在情绪不好时做出情绪性、冲动性的“决定”，这很容易让事情不可挽回，令人后悔。
(7)理性地沟通。不理性不要沟通，不理性只有争执的份，不会有结果，更不可能有好结果。所以，这种沟通无济于事。
(8)反省。不只是沟通才需要反省，自己说错的话、做错的事，如果不想造成无可弥补的伤害，最好的办法是什么？“我错了”——这就是一种反省。
(9)承认“我错了”。承认“我错了”是沟通的消毒剂，可解冻、改善与转化沟通的问题。一句“我错了”勾销了“新仇旧恨”，化解掉了多少年打不开的死结，让人豁然开朗，放下武器，重新面对自己，开始重新思考人生。
(10)说“对不起”。说“对不起”，不代表我真的有了什么天大的错误或做了什么伤天害理的事，而是一种软化剂，使事情终有“回旋”的余地。其实有时候你也真的是大错特错——“死不认错”就是一件大错特错的事。
(11)让奇迹发生。如果自己愿意主动认错，就是在替自己与家人创造奇迹，化不可能为可能。
(12)等待转机。如果没有转机，就要等待，心急只会把事情弄糟。当然，不要空等待，成功是不会从天下掉下来的，还是要你自己去努力——若不努力，你将什么都没有。
(13)耐心。等待唯一不可少的就是耐心，有志者事竟成。
身为领导人，为了增强你的沟通能力，提升你的沟通水平，学习是非常重要的。如果有机会，不妨进一步去学习如何公众演说、如何写作和如何开会等技巧。
通用总裁杰克·韦尔奇沟通激励之道
通用电气公司总裁杰克·韦尔奇最成功的地方，是他在通用电气公司建立起了非正式的沟通。通过这种非正式沟通，韦尔奇不失时机地让员工感到他的存在。他不断地沟通，而且永不停止。他最擅长的沟通方式是提起笔来写便笺。他写的便笺，有给直接负责人的，也有给小时工的，无一不语气亲切且发自内心，蕴含着无比强大的影响力。每次韦尔奇从文具夹中拿起黑色圆珠笔，不一会儿就有便笺通过传真直接传给员工。
写这些便笺的目的是为了鼓励、激发和要求行动。韦尔奇通过便笺表明他对员工的关怀，使员工感到他们之间已从单纯的管理者与下属的关系升华为人与人之间的平等关系。而韦尔奇知道，从他手中发出的只字片语都很有影响力，它们比任何长篇大论的演说都更能拉近和员工的距离，而且这也是他能与下属们有效地传达重要观念的最佳方式，所以他乐此不疲。
1987年，韦尔奇向公司员工发表演说时指出：“我们已经通过学习明白了‘沟通’的本质。它不像这场演讲或录音谈话，它也不是一张报纸。真正的沟通是一种态度，一种环境，它是所有流程的相互作用，它需要无数的直接沟通，它需要更多的倾听而不是侃侃而谈。它是一种持续的互动过程，目的在于创造共识。”
对韦尔奇来说，沟通是个人的事，个人的沟通有时远远超过程序化的沟通所能达到的效果。管理者和员工一段随意的或短暂的对话远比在企业内部刊物上刊登大段文章来得更有价值。管理者应知晓“意外”两字的价值。每个星期，韦尔奇都会不事先通知地造访某些工厂和办公室；临时安排与下属共进午餐；工作人员还会从传真机上找到韦尔奇手书的便笺，上面是他遒劲有力又干净利落的字体。所有这些的用意都在于领导、引导和影响一个机构庞大、运行复杂的公司。
激励提示：企业领导与员工直接交流更有利于沟通。
及时的沟通方式
意大利一家机械公司的总经理在每个月都会把员工的薪水亲自发送到员工的手上。这样做有什么目的？公司的总经理说：“我们希望每个人都有机会和总经理面对面地交流。虽然我们的政策是透明化的，但是事实上并不是每个员工的问题都能及时解决，尽管每个员工都可以随时走进我的办公室，对我发牢骚或发表对公司的意见或建议。我每周都会定时为每个员工发薪水，这样可以更好地和他们交流、沟通。员工在发薪水时也可以向我问有关公司的一些问题，说说自己的意见。”这家公司是这样做的，为的是什么？更大限度地解决公司的问题，更快地与员工进行沟通。
激励提示：沟通要及时，这样才能更好地把握员工，把握公司的发展状况。
沃尔玛式欢呼
总部设在阿肯色州本顿维尔的沃尔玛公司的管理人员，在每周的大部分时间都会飞往各个不同的店面，向员工介绍公司总体的情况，和大量的员工会面，听取他们的意见和建议，通常还会让每个人跟着做“沃尔玛式欢呼”。管理人员通过这些工作，集中了解了员工们的建议、意见以及想法，并且使整个公司的内部沟通保持流畅。
激励提示：让员工更好地更多地了解公司，公司也更好更多地了解员工，这样才能保持公司的不断发展。
拜访你的员工——维京货运公司的拜访激励法
为了建立员工和上层管理者之间的沟通渠道，加利福尼亚州何塞市的维京货运公司(VikingFreightSysterm)的10名高级职员和7名经理，每个人都会花上3个月的时间，拜访位于8个不同州的子公司的4000名员工。
激励提示：拜访你的员工也不失为一种较好的与员工沟通的方式。
与员工共进早餐——菲尼克斯纺织公司的早餐激励法
菲尼克斯纺织公司(Phoenix Textile Corporation)是位于圣路易斯市的亚麻布销售商。该公司的首席执行官帕尔默·雷诺兹每月都举行早餐会以防止管理层和员工之间出现沟通不畅的情况。每个月雷诺兹都会从公司5个部门各邀请1名员工，与他们在当地的一家饭店共进早餐。通过这种方式，员工开始熟悉雷诺兹和其他员工，这往往能够更多地解决公司存在的问题。比如，就在一次早餐会上，销售部门的员工了解到生产部门的产量是有定额的。这一认识随即化解了两个部门之间长期以来的矛盾。在短短的6年的时间里，这家公司的年营业额就从140万美元上升到2400万美元，这肯定与公司内部的沟通与协作加强有很大的关系，由此可见沟通对一个公司多么重要！
激励提示：在餐桌上比较适合和员工进行沟通。
美国铸管公司的内部沟通
在阿拉马州的美国一家铸管公司(Acipco)，管理层和员工之间很容易沟通。他们之间的关系也透明化，公司内部比较开放，管理层也很努力保持与员工的沟通渠道畅通多样。这种开放的管理方式使得很多公司职员在提到他们的同事时——从高层的领导到最底层的员工——都称他们为“一家人”。一名40岁的工程师说，“我很喜欢‘一家人’这个称呼，因为我确实觉得我们就是一家人。我总能感觉到这里的高层领导很愿意和员工沟通。我也相信，公司的管理者是真正关心我们，真正愿意和我们沟通的。我明白，不管是部门的主管，还是总部的经理，还是别的什么人，我都能和他们交谈。在我有困难的时候，总会有人来了解困难，并且采取一些措施。我们都是美国铸管公司(Acipco)这个大家庭中的一员，而不是互相敌视的人”。
激励提示：做到真正的与员工沟通对公司的发展有益无害。
行政人员的亲历亲为
普越购物公司的总部设在美国的纽约。为了与一线的员工和客户保持密切联系，公司的行政人员亲自接客户打来的电话。通过这种做法，公司的行政人员能够更好地了解一线员工的工作情况，对一线员工的工作有一个较好的认识，也有利于和一线员工做到很好地沟通，并能更好地了解到一线员工的需要。
激励提示：只有去了解，真正地做到去体验，才能更好地和员工沟通。
让员工了解你
公司的领袖可以以多种方式让员工了解你，这样才能更好地做好和员工的沟通。位于佛罗里达州拉哥市的佛罗里达林业产品公司，主要经营建筑和特殊用途的木材，罗恩·彼得森在接任该公司的首席执行官后，在召开的第一次全体员工大会上，他用“我所相信的12件事”作为他发言的开场白。彼得森把公正、关心、正直、奉献和诚实赢利等品质都列入了他的清单。目的就是为了让员工更好地了解领导阶层，愿意甚至主动和你沟通，后来的事实也证明了彼得森的话。
激励提示：对于领导来说尽可能使自己保持平易近人的态度。坦诚、主动更容易与员工沟通。
“一对一”会议——英国的查尔顿培训发展公司
英国的查尔顿培训发展公司的经理和员工会定期举行“一对一”会议——每周至少一次，每次15分钟到30分钟左右。这些会议规定了每个员工露面的最短时间。
由于会议的内容由员工来决定，确保了员工与公司的经理之间沟通的可行性。不仅如此，公司还为所有的员工准备了“一对一”的表格，帮助他们为会议的内容做准备。会议的内容包括多个方面，薪水的方面自然不必说，还有生活的各个方面，以及公司的人员分配、战略分工、员工培训等。公司的这种方式在一定程度上促进了员工和上层之间的交流和沟通，有利于公司全面快速地发展。
激励提示：“一对一”的沟通能够更好更多地了解员工的需要，也有利于公司的全面发展。
宴会沟通
为了消除公司的领导阶层和员工之间的沟通障碍，法国一家大型的物流公司每年都要举办30次宴会。在每次的宴会上，都会有10名员工携自己的配偶与老板们一起联欢。宴会后，员工可以向老板就公司的管理以及发展等各个方面向老板进行提问。据公司的总裁说：“每次宴会结束后，我都会发现，哪怕是最顽固的员工，他的态度也在一定程度上有所改观。”
激励提示：举行宴会也是个不错的方法，一方面可以对一些有着优异表现的员工当着其家属的面进行表扬，另一方面还可以和员工进行面对面地沟通。宴会沟通可以缩短与员工的距离，做到更好地沟通。