——腾讯创始人马化腾的团队管理课
用人要以德为先
对我们来说，选人品很重要，超级强调这块。这跟我们的文化有关。喜欢简单的，不喜欢搞政治化。包括选干部，先看人品。第二是看专业能力和配合能力、聪明度等。这是我们选拔人才的几个基本原则。
——马化腾接受《互联网周刊》的采访
马化腾直言：“我面临的最大挑战就是人才奇缺，这让人很头痛，我们一直很欢迎优秀的人才加入我们，大家一起闯一番事业。”
“腾讯不会为短期目的而招聘，一旦招聘对象进入公司，就希望他能和大家一直共事。”腾讯人力资源总监奚丹说。这些要求同样适用于那些高层次的稀缺人才，腾讯不欢迎短期逐利者，无论他的专业水平多高。倘若一个人要进入腾讯，往往要经历几轮面试，不仅有分管领导，还要和团队内的成员交流业务，他们要考察新人是否能和团队和谐相处。
腾讯对员工作评估时，会邀请他的上级，和他同级的同事以及他的直属下级来参与一个第三方的评估问卷的调查，然后对其中的一些问题进行跟踪和走访，以确保在文化和价值观上对所考核员工有一个相对比较客观的评价。
腾讯对高级人才综合能力的全面评估，仅一张雷达图即可呈现。比如，腾讯对高级人才有7个维度的纵向评估，分别是正直诚信、激情、团队管理与人才培养、全局观、前瞻变革、专业决策、关注用户体验；同时有4个维度的横向评估，分别是管理自己、管理工作、管理团队、管理战略/变革。
腾讯每年一度的360度能力评估，邀请被考核人的上级、平级、下级以及跨部门的合作者，从以上维度对被考评者进行360度的全方位评估。最终将横向4大维度、纵向7大维度的评估结果连接起来，形成考评结果雷达图。
腾讯人力资源部助理总经理陈双华介绍：“比如说，对于进行考评的某一个项目同级别的被考核人会有平均分。如果分数高于平均分，雷达图会告诉你，高出的分数在哪里，带来的好处在哪里，大家是如何评价你的；如果你的分数低于平均分，雷达图也会告诉你，低出的分数在哪里，不好的地方是什么，大家是如何评价你的。”
大企业运用的人力资源管理原理都是相通的，腾讯则执行“持续稳定地使用最简单最有效的工具”的思路，雷达图恰好满足了腾讯的需求。雷达图多维度的综合评价方法，让腾讯能够评估人才的综合能力的动态趋势，被考评人本人借助雷达图，能够清晰地了解综合能力的变动情况及好坏趋势，看到自身需要努力的方向。
拓展透析
对于企业领导来说，员工的人品就像火车的方向、路轨，而才能就像发动机。如果方向、路轨偏了，发动机的功率越大，造成的危害也就越大。每个人的潜力都是无限的，有什么样的人品，就会有什么样的工作业绩与生命质量。人品领导力才是决定企业成功的基石。
著名的管理大师德鲁克曾经说：“如果领导者缺乏正直的品格，那么，无论他多么有知识、有才华、有成就，也会造成重大损失——因为他破坏了企业中最宝贵的资源——人，破坏组织的精神，破坏工作成就。”常言说“做人要直”，“做事之前先做人”，讲的都是一个道理，作为领导者，人品很重要。
德鲁克认为正直的人品是领导者应具备的唯一的绝对条件，但不是每个人都可以学到的——人品作为一种内在的品质和涵养，必须通过个人的内向修炼，通过持续的自我省察和反馈改进的方式获得改善。但是，这并不妨碍领导者在管理实务中通过榜样和避免犯错误来塑造正直的品格。
无论讨论哪种类型的领导力，人品都非常重要。从某种意义上说，领导力就是人品。支撑领导力的三个要素就是：抱负、能力和诚信。如果三个要素失去平衡，出现了抱负与能力的可怕结合，就会出现个人权力高于组织愿景、把个人利益摆在整体利益前面——自私的领导者。而如果没有能力、诚信与抱负的结合，会制造出一个善良却没有实现能力的领导者。诚信与能力的结合可以促成善举，但不会开辟新的天地。只有三者平衡，才能让领导者忠于一个合乎道德的抱负，并为他人实现那个抱负。
有位经济学家提出一个公式：人品+质量=品质。这里的“质量”是指产品的性能、材料、使用期限、外观等技术指标；“品质”是指消费者对产品满足市场需要的品位、知名度、名誉等的客观评价。“人品”就是人的思想品质、职业道德、责任心等。公式告诉我们：人品决定着产品质量的品位。
无论什么产品，从生产过程到流通领域，再到消费者手中，整个过程不仅仅是人与物打交道，而首先是一种人与人的关系。产品品质说到底是人对人要讲良心、讲信誉、负责任。只有人品高尚，时刻为消费者着想，产品的品质才能提高。
从某种意义上讲，市场经济是一种人格经济。谁具有高尚的人格和道德，能够坚持正确的经营方针，始终以一流的产品和一流的服务为顾客服务，谁就会获得他们的信赖，从而获得良好的经济效益。
一些跨国公司在全球化过程中就非常重视道德建设，在选贤任能方面尤其重视人品。惠而浦就是用人重操守的成功典范，其著名的“恒久价值”观，内容包括：相互尊重、诚实正直、多元化和团结合作。惠而浦公司在招募新员工时，十分注重选拔具有诚实、正直品行的人才。
惠而浦认为，如果一位员工不能诚实地工作，可能他在短时间内能够带来效益，但他不可能带来长远的利益；如果一位员工不能公正地做一件工作，那么，公司的声誉就会受到损害。在惠而浦，只有为团队利益工作，而非为个人角色工作的人才会受到礼遇。
美国著名的福特汽车公司是以福特的名字命名的。当年福特大学毕业以后，去汽车公司应聘，和他同时去应聘的三四个人的学历都比他高，他觉得自己没什么希望了，但既然来了，也不能不去试一下，于是，他去见了董事长。一进办公室，他发现地上有一张废纸，就弯腰捡起来丢进了废纸篓，然后走到董事长的办公桌前，说：“我是来应聘的福特。”董事长对他说：“很好，很好，你已经被我们录用了。”福特感到意外，董事长解释说：“前面3位的确学历比你高，但是他们的眼睛里只能看见大事，而看不见小事。而只能看见大事、忽略小事的人是不会成功的。”福特就这样进了这家公司。
惠而浦和福特的事例都清晰地向我们传达了一个信息：人品是企业搏击市场的中流砥柱。
最关键的还是人才的培养
一个企业未来能走多远、产品能够为用户创造多大的价值，都体现在对员工和骨干梯队的人才培养上。
我看到很多资金、机会，其实很多行业和企业都不缺乏，最最关键还是人才。包括很多互联网行业在国外竞争中，和欧美、韩日这样的市场相比，最大的区别就是人才。我们也看到像现在最大的一块，从收入来看最大的一块市场网络游戏，走的也是先从国外引入的方式。但是，因为我们没有人才，没有在这方面非常有经验的人才，策划的、美术的、编程的人才。当然，基础人才是有，但是没有运营的经验，这成为制约中国互联网发展最大的因素。
腾讯也看到这方面是很大的一个因素，所以我们对内对外都一直强调，人是企业发展、互联网行业发展的最根本要素。
——马化腾接受腾讯科技的独家专访
当记者让马化腾谈一下腾讯的人才战略问题时，马化腾是这么说的：“我们很注重人才梯队的培养，对腾讯的老员工我们提供更多的培养机制，建立更多的职业发展通道，但是我现在还不是很满意，对这块的要求还要更高。腾讯除了腾讯研究院之外，还有一个腾讯学院，目的就是希望能够在内部培养更多的人才。第二个方面，我们还是积极从外部引入不同行业的专业化人才。”
目前腾讯80%的中层干部都是自己培养出来的。在15人左右的高层领导中，有1/3是创始人，1/3多是自身培养出来的，少于1/3是空降而来的。即便是空降的高层领导，经过多年的腾讯文化熏陶也已充分融入进来。
提高公司团队的能力，招聘优秀的人才只是第一步，重要的是为他们营造一种学习的氛围。在腾讯内部，每一位新入职的员工都有一位资深员工来担任导师，并为每个人设计相应的职业培训和发展方向。
除了腾讯公司CEO这个身份，马化腾同时还是腾讯人力资源管理执行委员会负责人。从这个身份不难看出马化腾对内部人才管理的重视，其中，对高级人才的培养和管理更是腾讯人力资源管理的重中之重。
腾讯人力资源部助理总经理陈双华在接受《经理人》杂志采访时表示，马化腾作为人才管理工作的最高BOSS，一直在思考腾讯要如何帮助高级人才持续成长。
企业需要高级人才，传统的培训方式已不再适用，刻意标新立异又不是腾讯的风格，于是一个酝酿已久的概念——“辅导年”被提了出来，并得到了马化腾的认同。所谓辅导年，是指各层级的领导运用人力资源团队开发的标准化工具和流程，针对下属的业绩和发展提供教练服务。先从马化腾等最高层领导开始，在总办的核心团队中推行。
由于辅导年的效果很好，这两年已经从高层、中层逐层往下普及开来。人力资源部为此设计了高层论坛，并定制了辅导课，在内部网上开设了辅导专区。这些工具方法让公司创始人和高层能够为下级现身说法做辅导，从而提高了人才培养的效率。
2011年之前，腾讯的管理理念有四条：关心员工成长、强化执行能力、追求高效和谐、平衡激励约束。现在的腾讯更是把管理聚焦于人，新的管理理念只有一条——关心员工成长。
拓展透析
杰克·韦尔奇曾经说过：越多的人参与到企业的成功中来，就越激动人心。在腾讯，这句话有另外一个版本：“让每一位腾讯人与腾讯一起成就闪亮的未来。”
最初，腾讯人力资源总监奚丹成立了一个培训组，作为培养员工的基地，当培训组无法满足公司对人才的需求时，腾讯学院便成立了。“腾讯学院要根据公司的战略需求全方位发展员工，而不仅仅是培训员工。”腾讯学院常务副院长马永武这样阐释腾讯学院的使命。
腾讯学院针对基层管理干部和中层管理干部的不同成熟度，设计了不同层级的培训计划。比如对于准备提升为基层管理干部的员工，有一个“潜龙”计划，而对于那些准备从基层晋升到中层的干部，又有“飞龙”计划，中层干部又有EMBA计划，等等。
以“飞龙”计划为例，这些学员会接受将近6个月的培训，整个培训过程只有两门课程，一门是“战略规划”，另一门是“执行力”，因为这是经理人最重要的两个方面。两门课程加起来只有5天，而其他的时间则是在进行研讨，进行行为学习和案例分析，导师有些是来自公司的高级管理层，由他们亲自去辅导、带领学员，帮助这些“飞龙”迅速提高领导能力。
腾讯学院远期目标包括以下三个方面：第一，对员工，学院希望成为员工的知识银行，也就是说员工希望学什么样的东西，都能够在这个学院里找到。第二，对于公司的经理层来说，学院应成为一个他所需要人才的黄埔军校，为各个系统培养合格的经理人。第三，从公司层面上来看，学院应成为公司知识管理的一个平台。
管理干部要有一些特质
在新的格局下，我们对管理干部有什么要求？很多人会揣摩，公司想要什么样的人？是不是老板个人的喜好最重要？我确实也有喜好，我讲一讲我的喜好。专业是基础要求，在这个以外，我们更加强调另外的一些特质。
第一，是不是有激情？在未来面临变革的情况下，这上升为很重要的一点。大家提到员工需要有组织来激活，那么，管理干部就要具备这种激活能力，就要充满激情。
第二，有没有大局观？在我们名下、任内的业绩是不是最重要，很多人往往是这样的心态。
第三，对你负责的产品和服务是不是有抓到底的决心？要一抓到底，了解非常通透，给大家这种感觉；还有要担当，不能说有重大事情发生了躲在后面不见人影，就泛泛地漂在上面。
——马化腾在腾讯2012年年初战略管理大会上的讲话
作为腾讯管理制度的幕后制定者，陈一丹说：“2005年后，腾讯曾经将‘双打制’作为公司培养接班人的主要政策。如今，这一政策已逐渐被‘盘点培训制’所取代。”
所谓“双打制”，是指腾讯在重要的管理岗位上常常设置两个人。一方面，两个人可以互相协作，共同推动公司业务的发展；另一方面，两人合作可减少风险，当其中一人遇到诸如出差、生病等急事时，能及时由另一人补缺上。外界看到的“马刘配”就是典型的“双打制”体现。
2004年腾讯在香港上市后，火箭般的发展速度令几位创始人难以全面顾及公司各类事务。2005年，马化腾邀请刘炽平加盟腾讯，出任公司首席战略投资官，负责公司战略、投资、并购和投资者关系。刘炽平曾就职高盛，腾讯IPO即由他操刀。
2006年2月，刘炽平担任腾讯公司总裁，帮助董事会主席兼首席执行官马化腾负责公司的日常管理和运营。2007年3月，刘炽平被任命为执行董事。外界一度猜测，刘炽平将取代马化腾成为腾讯的掌舵者。同时，关于腾讯接班人的讨论也甚嚣尘上。