拓展透析
娃哈哈的经营和决策基本没有受到董事会的影响，但其他公司就没有这么幸运了。其实，就如公司治理没有固定的模式一样，董事会在世界各个国家也没有一个固定的模式，如德国是双层董事会，英美董事会模式相同，日本则是社长拥有绝对权力。
公司的决策过程是一个复杂动态的过程，对于在多个国家、多个市场开展竞争的企业来说，董事会已成为组织应对环境复杂性和不确定性的重要机制。很多新上任的CEO还以为自己终于掌控了公司的最高权力，却没想到最终掌权的是董事会。因此，很多执行官在上任的时候希望大刀阔斧地进行改革，但是最终被董事会否决，甚至很多项目他们兴致勃勃地做好了前期规划，却忘记考虑董事会这一最高权力层。
这些被董事会否决的CEO肯定会在心中暗想：“难道只有董事会的决策才是企业发展的灵丹妙药？”下面我们将为这些有疑惑的CEO揭开董事会决策的神秘面纱，让大家看到一些优秀的董事会是如何做决策的。
具体而言，董事会发挥决策角色不仅表现在对高管层的决策进行审批，提供咨询或建议，更表现为以合作的方式培育自身和高管层共同决策的角色。高管层是决策的执行者和驱动者，企业行动是高管团队行动的反映。因而，在决策的整个过程中，董事会必须与高管层不断进行连续的、正式与非正式的、有效的相互作用，这成为企业决策不可缺少的行动环节。
如何提高董事会的决策能力，应着眼于以下几点：
1.健全组织架构。提升董事会的决策能力是一件比较复杂的工作，应该从最基础的工作做起。随着公司经营管理专业化程度的不断提高，董事会作为公司治理的核心，必须不断提高决策的专业化和科学性。董事会专门委员会是现代公司董事会的重要组成部分，不仅可以提高董事会决策的专业化水准，而且可以提高董事会的工作效率。
2.尊重董事的独立性。也就是每个董事能独立地发表自己的意见，包括质疑和建设性的意见，同时也能充分地听取和尊重他人的意见。董事会是个决策机构，讨论问题时又应像个学术组织。董事会不应该只是一团和气，而应该尊重每个董事的独立性和不同观点。
3.完善委员会章程。大多数公司都制定了一些章程，用以明确董事会下属各个委员会应该负责制定哪些决策。比如，美国南方保健公司曾曝出管理层舞弊丑闻，此后它的薪酬委员会在章程中规定，公司董事会必须选择独立的薪酬顾问，并对所有的薪酬方案、股权奖励和高管聘用合同进行审核。
4.制定年度日程表。公司应该对董事会必须考虑的一些重要事项制定时间表。比如，1月份关注公司战略，2月份讨论业务计划，3月份确定资本预算……11月份决定高管薪酬，12月份明确继任计划。董事会下属的审核、薪酬、提名等委员会也应制定类似的时间表，此举可确保董事会参与那些关键决策。
5.决策事项备忘录。许多大公司都明确界定了董事和高管各自的决策范围。比如，英国最大的金融服务公司哈里法克斯银行（HBOS）对外公开了自己的“董事会决策清单”，明确了董事应当监察的几十项内容，如财务报表、年度分红、高管薪酬、内控制度的重大变动，以及在整个事业部毛收入中占比超过1%的新业务。
如果决策具有战略重要性，即使涉及的资源相对较少，也应提交董事会，因为这会影响到公司的核心价值观；公司管理层应该将重大的战略决策划分为几个小决策，按顺序逐一提交董事会，以便董事会充分考虑每一个提案；董事们在制定决策后必须继续积极敦促管理层，确保决策得到有效的贯彻执行；公司CEO应该与非执行董事长或首席董事保持持续的非正式对话，这有助于确定哪些决策应该在何时提交全体董事决议；董事们在审议管理层提案之前应该质询高管的某些假设是否合理，促使高管在采取行动前对自己的决策做出有理有据的解释。
6.透明的信息披露。尤其对于上市公司而言，经过信息披露机制可以将公司的经营状况及时向投资者和社会公众进行公开披露，它是督促董事会正确履行职责，做出科学、合理决策的市场监督机制。透明的信息披露机制对确保完善公司治理、促进企业内部运作稳定具有重要意义，可以预防内部经理人控制等道德风险的发生。
7.学习型组织。董事会是管战略决策的，是管方向的，每位董事必须要有全球的视野和很强的专业水平，这就要做到不断学习。所以，我一直致力于建立一个学习型的董事会，并带动整个企业倡导学习型文化。
虽然这些原则和流程并不能确保董事会做出明智的决策，但至少可以促使董事和高管们检视自己公司的决策流程，并结合自身的情况制定一套指导方针，使董事会能够更加有效地决策。
领导魅力：诚信+利益+气魄=一呼百应
我不是皇帝，也不想做皇帝，我只想把娃哈哈做大做强，让我手下的员工过上好日子，让跟我混的经销商都有饭吃。我不是他们的皇帝，我是他们的奴仆。
——宗庆后答记者问
宗庆后的开明集权式管理在外人看来是一种不折不扣的独裁，但在娃哈哈内部，员工对他可以用彻头彻尾的崇拜来形容。一位娃哈哈员工曾透露，在2012年举行的娃哈哈经销商年会上，一位经销商喝了几杯酒后情不自禁地高喊了一声：“娃哈哈万岁！宗老大万岁！”其他人也都跟着一起高呼，场面十分壮观。
这种“崇拜”并非单纯的谄媚，而是发自内心的感激。宗庆后对经销商的重视历来为人称道，在2007年娃哈哈创业20周年大会上，当年销售业绩突出的大批经销商都受到宗庆后重奖，奖品是宝马、奔驰等豪车。这种奖励并非即兴之举，几乎每年的经销商大会上宗庆后都会斥巨资奖励那些业绩突出的经销商。
当然，除了利益和长期合作积累的诚信，宗庆后之所以能受到众人的崇拜，还和他自身的魄力分不开。从娃哈哈内部的管理上来说，宗庆后就是“皇帝”，而且是宗庆后最为推崇的雍正帝。宗庆后的管理风格和雍正皇帝颇为相似，大权集中，小权分散，但这种大小权之间的界限比较模糊，所以宗庆后几乎会插手娃哈哈的每项具体事务。就像宗庆后的女儿宗馥莉说的那样：“娃哈哈减去宗庆后之后就是零。”这种全方位的掌控能够为娃哈哈带来多年的稳定发展，得益于宗庆后独到的眼光和面对拐点和机遇时的魄力。看着宗庆后一次次将不可能变为水到渠成，很多员工和经销商都对他佩服得五体投地。
司机老张在娃哈哈工作了20多年，他持有娃哈哈的股份，每年的分红也不少。在宗庆后决定进军零售行业，向浙江和湖南两省的经销商募集资金建造娃欧大厦时，老张说如果宗庆后鼓励娃哈哈员工也加入集资行列，那他会毫不犹豫地掏出自己的积蓄。用他的话说就是：“宗老板从来没有失败过。”
宗庆后是否失败过暂且不谈，能让手下员工20多年如一日地如此相信自己，那绝不是靠洗脑式宣传就能造就的奇迹。
拓展透析
宗庆后的领导力多以这种对员工和经销商的巨大影响力的形式呈现出来，一般来说，影响力包含主观和客观两个层面。
就主观而言，领导者是否愿意更大范围地影响他人，是否希望更多的人追随自己行动。这反映在行为上，热情地推销自己的主张，极力说服他人；作为内驱力，是建立在自信心基础上的对领导责任、权力和成就的追求，并且主动提高领导水平和领导艺术，提高组织效率，达到更高的领导效果，从而获得更广泛的领导力。
在主观层面上卓越的领导者对人才的独有召唤是什么？他凭什么赢得众人的追随？在《哈佛商业评论》发表的很多关于领导力的文章中，虽然观点千差万别，但有一条是统一的，那就是“诚实”。约翰·巴尔多尼在《领导者诚信是金》一文中指出：“诚信对于一位领导者来说至高无上。有了它，他才能够领导人们到达‘承诺之地’；没有它，他就会在期望失落的荒漠中徘徊不前。诚信一旦失去，也许就无法重新获得。”
《诚信领导》一书的作者比尔·乔治说：“我们需要拥有高诚信的人来担任我们的领导，为我们建立一个经久不衰的组织；我们需要一位目标明确、忠于价值观的领导；我们需要一位能满足所有利益相关者需求的领导；我们需要一位乐于服务社会大众的领导。”
另外，从客观上来说，值得信赖的领导必须明确领导的责任并且恪守自己的核心价值，他们会为了赢得员工的信赖而努力奋斗。而在私人而言，值得信赖的领导往往是最正直的人，致力于打造一个经久不衰的公司。他们将自己视为公司财产的管家和所有股东的奴仆，而不会自我膨胀。有人曾问宗庆后娃哈哈为什么不上市，宗庆后回答说：“上市之后只能有50个股东，而现在娃哈哈的每个员工都是公司的股东。他们不愿意上市，我尊重他们的意愿。”这里我们看出，宗庆后虽然魄力十足，行事雷厉风行，但在根本上他是以公司和员工的发展为基础的，这是他卓越领导才能的核心力量。
身先士卒，才有千军万马
人生匆匆几十年，默默无闻地过也就过了，做一点事业、给后人留点东西也是过。但我认为还是做点事业、留点东西比较重要。做企业和做人一样，如逆水行舟，不进则退。我们都会遭遇讥讽和挫折，但只要心里一直惦记着要为后人踏踏实实地做些事，那就一定能渡过难关，迎来娃哈哈和人生的春天。
——宗庆后在娃哈哈内部会议上的发言
宗庆后虽然被称作“霸王”，但他是深受员工爱戴的领导。在娃哈哈和达能对垒的100多天里，宗庆后一直受到媒体的苛责，认为他缺乏契约精神，但跟随他多年的员工和与之合作的经销商却纷纷表示支持宗庆后。
2007年4月9日，娃哈哈全体职工代表发表声明，称坚定支持宗庆后：“为了企业的发展，宗总牺牲了个人，牺牲了健康，他所付出的心血与汗水，全体职工看在眼里，铭记在心！”第二天，娃哈哈全国经销商代表也发表声明支持宗庆后：“我们想对宗总说：任何时候，我们都愿意跟着您和您的团队重新创业。哪怕是你们‘自立门户’，重新打造品牌，我们也愿意跟着你们再搏一次！我们相信，既然我们能够与宗总一起在一穷二白的基础上做出今天娃哈哈的成绩，我们同样也可以重新打造另外一片新天地。我们经销商队伍坚决与宗总、与娃哈哈团队同进退共患难。”
对此，宗庆后深感欣慰，但他的表现依然是波澜不惊的样子：“我当时对此感到相当欣慰，但这也在意料之中，这支队伍这么多年了，这个我心里是非常有底的。”
宗庆后能受到员工和经销商的如此支持，并非因为他是娃哈哈的一把手，而是因为他身先士卒的奉献精神和一如既往地对员工利益的关心。
首先，宗庆后的勤劳和拼命是出了名的。创业这么多年以来，宗庆后保持了一年365天有200天亲赴市场一线考察的记录。跟宗庆后出差是娃哈哈员工既感光荣又觉无奈的“苦差”。出差期间，宗庆后几乎每天都是早上6点多出门，晚上11点才回酒店，中间几乎没有休息时间。如果有空，宗庆后还会亲自去看看市场，而离开时总会拎很多样品回去。终于到吃饭休息的时间了，宗庆后又对刚吃到的菜肴产生了兴趣，便立即派遣员工去研究一下。宗庆后的精力实在过于旺盛，很多年轻人都比不上他，但看到领导都这么卖力，他们也就没有怨言了。如果没有出差，宗庆后几乎吃住都在公司：吃的是公司食堂，住的是自己的办公室。有些员工劝他多休息，他却说道：“我们虽然做大做强了，但饮料市场风云变幻，乐百氏、健力宝、旭日升纷纷倒下后，我们的对手就是世界著名的饮料集团了，我们要为中国民族制造业争一口气，我哪有时间休息呢！”
其次，宗庆后知道光以身作则还不够，还必须给员工看得见的好处才能激励他们像自己一样努力。娃哈哈发展壮大之后，宗庆后拿出一部分股份分发给了娃哈哈员工。由于娃哈哈相比其他饮料企业的利润率要高不少，所以这些股份为娃哈哈员工带来了不菲的收入，有的员工年收入的一半都来自股份分红。当然，这些股份作为一种奖励，并不完全属于员工，而是和娃哈哈员工这个身份捆在一起的，员工辞职后这些股份将归还给娃哈哈。另一方面，宗庆后对各级经销商的奖励也是向来不吝啬的。他深知饮料行业是“渠道为王”的行业，娃哈哈联销体下的这一批经销商才是他攻城拔寨最重要的武器。有一次，宗庆后去四川出差时带了两个大箱子，里面装的都是荔枝。原来，这是宗庆后送给当地销售人员的福利，他害怕通过物流运输的方式寄送荔枝会坏掉，就亲自将两箱荔枝送了过来。
宗庆后的勤奋和体恤使得娃哈哈的大部分员工和经销商都从最初一直干到现在，很少有人会主动离开娃哈哈。即使发生像“达娃之争”这样的重大危机，他们也坚定不移地站在宗庆后和娃哈哈这边，这种情形在许多民营企业中是比较少见的。