但矩阵式组织结构也有很多弊病，每个部门都要服从于项目，但是主管该项目的人由其所属的职能部门进行考核，有时候会发生冲突。所以，海尔集团就过渡到市场链管理模式。市场链管理模式就是把市场经济中的利益调节机制引入企业内部。在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制（即纵向依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调，下级只服从上级，只对上级负责）转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。采用市场链管理模式后，海尔集团不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场，整个企业的核心业务流程围绕订单来展开。
海尔的组织结构经历了从直线职能式结构到矩阵结构，再到市场链结构的3次大变迁。但张瑞敏说，海尔仅组织结构的调整就有40多次，对他们来讲，这一场自身的革命是非常痛苦的。提出流程再造的哈默博士曾经有一句话：流程再造就是企业的一场革命。而且他还引用毛泽东的话“革命不是请客吃饭”来说明这对企业自身是一件非常困难的事情。即便如此困难，企业还是要做下去，因为即使自身动手术非常痛苦，也比不动手术安乐死要好得多。
在论述海尔组织结构的变迁时，张瑞敏还强调“有序的非平衡结构”。他解释说，整个组织结构的变化源自海尔组织创新的观点，就是企业要建立一个有序的非平衡结构。一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是超稳定的结构，是没有活力的；但如果一个企业是无序的非平衡，肯定就是混乱的。海尔在建立一个新的平衡时要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。就像人的衣服一样，人长大了服装就要改，如果不改，肯定会束缚这个人的成长。
杜绝大企业的“官僚主义”之殇
官僚主义不仅是大国的通病，也是大企业的通病。娃哈哈在发展过程中一直努力避免“尾大不掉”的情况发生，在管理上更是做到了简单和有效的动态平衡。所以，你在娃哈哈看不到一个做闲事的职位，也看不到一个无法发挥长处的人。
——宗庆后答记者问
大企业有其无可比拟的优势，也有其难以根除的顽疾。大企业的通病是管理上的官僚主义作风严重：机构臃肿、层次太多，决策缓慢，这些都使得管理鞭长莫及，对跨国公司来说尤其如此。
那娃哈哈在做大做强的过程中是如何规避大企业病的呢？在娃哈哈扩张之初，宗庆后就十分重视对管理层的控制和命令传达的效率问题。兼并杭州食品罐头厂后，一批原有的罐头厂中层干部希望继续保持自己在国有企业时的特权，便以辞职相威胁，结果宗庆后毫不犹豫地批准了他们的辞职申请。一方面，他要保证手下的人对他和娃哈哈保持绝对忠心，另一方面，他也十分反感这些官僚做法。“他们以为走了之后我一个人就没办法管理这么大的一个厂？开玩笑！正是因为他们的自以为是和散漫作风，杭州食品罐头厂才会变成今天这个样子。”宗庆后回忆这段往事时略显激动地说道。
以此为鉴，宗庆后在娃哈哈后来的发展过程中，一来通过重用女性干部来增强领导层的执行力与忠诚度，二来通过集权式管理将许多不必要的中间环节省去，避免了娃哈哈管理机制的臃肿，也避免了命令传达过程中的模糊和误差。
拓展透析
杰克·韦尔奇接任通用电气（GE）时，公司并不是一个烂摊子，它有很多优势。那时GE是个总资产250亿美元的大公司，年利润额为15亿美元，拥有40多万名雇员。它的产品和服务渗透到美国经济的方方面面：从烤面包机到发电厂，几乎无所不包。一些员工自豪地把通用电气公司形容成一艘“超级油轮”，硕壮无比而又稳稳当当地航行在水面上。杰克·韦尔奇尊重这些说法，但他希望GE公司更像一艘快艇，迅速而又灵活，能够在风口浪尖之上及时转向；他希望日益庞大的GE能清除官僚主义积弊，保持小公司的灵活性，在所进入的每一个行业里都是数一数二的。
因为当时表面健康的GE其实有许多隐患，官僚主义就是其最突出的表现。
例如GE有太多没什么积极意义的会议。每年春天，公司管理层都要参加一个家用电器展评会。一大帮设计者和工程师带着硬纸板和塑料制作的模型赶来参加展评，向领导询问其对未来的冰箱、暖炉以及洗碗机模型的意见。杰克·韦尔奇很清楚这些模型中有一些是做过除尘处理、重新擦拭过的，因为它们在几年前的展会上就开始展出了。他还知道，公司的领导层所提的那些意见根本就不会有什么参考价值。在他看来，这种例行公事的展评浪费了每个人的时间。
杰克·韦尔奇上任后，到处投掷手榴弹，力争把那些阻碍公司前进的传统和无聊会议统统炸掉，爱尔梵协会就是个典型例子。
爱尔梵协会是GE公司的管理人员俱乐部，成为一名爱尔梵协会会员被认为是进入管理阶层的“通行仪式”。杰克·韦尔奇对爱尔梵协会的所作所为没什么好感，因为这些人只不过是想在晚餐聚会的时候能够被自己的上司或者上司的上司看上两眼。如果主管本地业务的GE副总裁要出席晚宴，整个宴会大厅就会人满为患，热闹非凡，每个人都想在上司面前露露脸，如果来演讲的人不是那么位高权重，会场就会显得有点冷清。
1981年秋天，杰克·韦尔奇作为新任CEO被爱尔梵协会邀请发表演讲。可让人们意想不到的是，演讲时，杰克·韦尔奇直言不讳，对爱尔梵协会存在的合理性提出了质疑，希望成员们自己好好思考一下自己的定位。听到杰克·韦尔奇的发言，爱尔梵协会的会员们目瞪口呆，一个月以后，爱尔梵协会会长凯尔·内萨默给杰克·韦尔奇带来了关于爱尔梵协会未来发展的新构想：里根总统正鼓励人们多做些义务服务，以填补政府撤出某些社会领域所形成的空白，他们想把爱尔梵协会转变成一个GE社区的志愿者服务团体。凯尔的远见卓识让韦尔奇激动不已。如今，包括已经退休的员工在内，爱尔梵协会拥有42000多名成员。在任何一个设有GE的工厂或者分支机构的社区，都有爱尔梵会员们为社区做贡献的身影。从修建公园、运动场、图书馆到为盲人修理录音机，他们什么都做，其中艾肯高级中学通过GE志愿者的义务辅导，学校毕业生中被大学录取的比率从最初的不到10%提高到50%以上。
爱尔梵协会脱胎换骨般的自我更新成为杰克·韦尔奇推动GE变革的重要信心来源。
官僚主义的另一个例子是当时GE由25000多名经理（其中130多人拥有副总裁或副总裁以上的头衔）管理着，平均每人负责7个方面的工作。在公司等级体系中，从生产的工厂到CEO的办公室之间隔了12个之多的层级。有一次杰克·韦尔奇签署一份拨款文件时，发现上面已经有16个人签过字表示同意，杰克·韦尔奇不明白自己多签一个名字究竟有什么价值。最典型的例子在马塞诸塞州的飞机引擎制造厂，仅仅为了监督锅炉操作他们就分出了4个管理层级！
杰克·韦尔奇认为，毛衣就像组织的层级，它们都是隔离层。当一个人外出并且穿了4件毛衣的时候，他就很难感觉到外面的天气到底有多冷了（即公司不能感知外部环境的变化了）。为此，杰克·韦尔奇开展了大刀阔斧的改革。今天GE的规模比当时扩大了6倍，但GE只增加了大约25%的副总裁，而且管理人员数量比当时还有所减少，现在他们平均每人直接负责15项工作。在大多数情况下，从生产车间到CEO之间只隔了6个管理层级，而且GE的CEO也不用对任何一份申请拨款的文件进行签字了，因为企业的每一个领导都拥有来自董事会的明确授权，他们完全可以在授权范围内自主行使自己的权力，比如拨款。当各级经理知道一大堆的签字责任不能再往自己的上级那里推的时候，他们会以更加严肃认真的态度来评价有关项目。
管理成于人性，亦毁于人性。优秀的管理能够激发人性中积极上进、勇于突破自我的那部分；拙劣的管理则会让人性中懒惰自私、不求上进的那部分显露无遗。为了人才资源的优化配置，企业家需要想尽办法杜绝管理中的官僚主义。官僚主义产生的病灶一是臃肿的机构设置，二是安逸的管理制度。为此，精简机构、明确岗位职责、明文明晰赏罚措施等都是诸位企业家需要结合自己的企业特点进行仔细考虑的事情。