——万达创始人王健林的团队管理课
为了人才会八顾茅庐
人才和模式，所有所有一切人才是最重要的，我在公司里经常讲一句话，人就是钱，有人事业就可以出来，有人可以有一切。我们自己就是最明显的例子，我创业50万块钱，借50万，每年25%的利息，5年还本，不也干起来了。
——王健林《二十年内中国楼市就倒了》
为了一个人才，我会八顾茅庐、十顾茅庐。
——王健林谈人才
在企业的迅速扩张中，人力瓶颈是最常见的问题之一。
王健林坦言，万达目前也存在人力瓶颈的问题。“万达每年会有三次大型招聘会，分别在大连、上海、广州、深圳等不同城市举办，每次都是一百多万的投入。我们还要从学校里培养人才，在清华等大学资助研究生的形式为企业形成后备人才来源。万达还不断通过渠道挖掘行业中的优秀人才。”
商业地产虽然也是盖房子，但和住宅地产是完全不同的概念，王健林深知，要想实现基业长青的目标，他必须引进高精尖的专业人才。
有一个广为流传的小故事，很能体现王健林对于人才的态度。王健林初涉商业地产时，在香港偶然间认识了一家地产公司的副总，非常欣赏对方，但对方对到大连工作并没有兴趣。在聊天中，王健林得知此人酷爱汽车，且最喜欢的型号是奔驰S600。王健林当时不动声色，次日，这个副总的办公桌上出现了一个精美的礼物盒，盒子里面是一把车钥匙——奔驰S600就停在了楼下停车场里。于是他再也没有理由拒绝。
当时中国地产界的精英，大多集中在东南沿海。2000年时，在深圳举办了一次“住交会”。“住交会”的举办方给万达发来邀请，主要是希望万达能给他们一些经济支持；但参加住交会对于当时万达的业务来说，并没有直接的作用。
可是，思路开阔的王健林为了结识人才、打响品牌，果断决定参加。他当即租下住交会上最显眼位置300多平方米的展厅，阔绰之举让举办方都瞠目结舌。王健林对当时负责万达展台布展的组长说，“这次我们不展房子，大连的房子，在深圳展也没什么用。我们这次只展我们万达集团的形象，就借这个机会，广泛招揽这个行业的人才。”
遵从老板的旨意，组长在“住交会”开幕前一周就飞到深圳，先在《深圳特区报》上刊登了5天的招聘启事。展会开幕时，万达从大连带去了8名身高超过180厘米的女模特，身着类似空姐的服装，每天列队从宾馆光彩夺目地走到展厅，站在万达的展台前，这种独特的宣传引起巨大轰动。
在展会上，万达不摆房屋模型，不介绍地产项目，而是向外界展示万达集团的企业形象、现状以及对未来的规划。在展会的最后一天，王健林亲自上阵搞了一个专题招聘会，随后有200多人从深圳赶赴大连，其中约有120人先后成为了万达集团的高级管理成员，直至今天还有60多人依然在万达担任重要职位，其中有4人坐到了总裁位置。
王健林曾坦言，如果没有当年深圳人才招聘的启动，没有大规模人才的引进，就不可能有万达集团今天的局面。
2012年7月初，几家猎头公司的网站上纷纷爆出万达集团为其电商公司“招兵买马”的消息，集中招募的高管包括首席执行官、财务总监和首席品牌官等，“报价”之高令业界唏嘘不已。
公布的招聘信息上还显示，万达集团电商部门招聘的平台技术部总经理的年薪将高达110万元，主任工程师年薪为90万元，普通工程师的年薪也有38万元。和同类的企业相比，万达出的“价码”高出一大截。即便是近年来发展迅猛的苏宁易购，其招募的技术工程师的年薪也只是约为20万~60万元不等。而万达给核心岗位——电商公司总经理，更是开出了200万年薪的“大手笔”。无怪乎有人笑称：万达“除了马云、刘强东，谁都挖”。
据了解，历任谷歌总部电子商务技术部经理、阿里巴巴国际交易技术资深总监的龚义涛，于2012年5月成为了万达电子商务CEO。在他的带领下，阿里巴巴针对海外中小型买家的“速卖通”曾很快便成为全球最大的在线外贸交易平台。截至11月初，该平台海外流量每天超过2300万，覆盖全球190多个国家和地区，年平均增速超过400%。如此惊人的成绩，王健林自然对其委以重任。
龚义涛自从上任伊始就开始为万达电商招揽人才。而截至2012年11月下旬，他仍在发布招聘信息。据相关数据显示，未来“万达集团电子商务公司”的规模将达到1万人。用高薪延揽人才，充分显示了万达努力打造电商航母的决心和实力。
因此，有人说：万达走过的路，就是万达人才从少到多、从初级到卓越的过程。
拓展透析
俗话说，决定战争胜负的主要因素是人而不是武器。因此，国际上许多著名的企业家都认为，商战即人才之战。
创业24年来，万达骨干员工的流失率远远低于行业平均水平。靠待遇吸引人，靠关爱感染人，靠事业留住人，靠制度规范人，靠文化凝聚人，这便是万达人才战略中的“简单制胜五部曲”。
打铁还需自身硬，要想招揽优秀的人才为我所用，企业需要具备的条件主要有：
领导者是一个企业的灵魂，他的思维正确与否决定着企业的兴衰成败，他的一言一行，一举一动都牵动着企业的每一个神经细胞。所谓经营企业就是“经营人心”，正所谓得民心者得天下，小胜靠智，大胜靠德。一个领导者所拥有的胸襟，气魄，智慧，远见以及高尚的品格决定了这个企业的未来，优秀的领导者要有用人的诚意，知人的智慧以及容人的度量。所以有什么样的老板，就会有什么样的企业。
如今市场竞争之残酷有目共睹，作为一个企业，如果战略方针不正确，方向不对头将必死无疑。即使是有潜力的行业，也要小心规避竞争。孙子曰：善用兵者，屈人之兵而非战也。因此要想在商战中立于不败之地，就得另辟蹊径，绝不能亦步亦趋地模仿别人。正确的做法便是集百家之长，形成具有自身特色的企业文化，兼有品质过硬的产品，然后才能去创造蓝海，以独特、新颖、与众不同的方式去赢得市场。
只有具备人们看得到的远景及巨大的发展潜力，企业才具备吸引人才的魔力。人往高处走，向往美好的未来是人们的本能。
企业需要的是能解决问题的人才，尤其对于中小型企业来说，很难找到一步到位的人才，不足之处就需要通过不断学习来完善。作为企业，不但要提供人才可以学习和成长的空间，更要给人才一个可提升的空间。
所谓留人先留心，一旦员工感到不舒服时，就会千方百计想办法跳槽。人的所有行为都遵循两个原则：（1）追求快乐；（2）躲避痛苦。而躲避痛苦的力量，远远大于追求快乐的力量。
因此，适时地提升员工薪水，是虽然简单但非常有效的留人方法。
员工需要的不单单是物质，还需要精神及个人价值的体现，因此要想吸引人才就得重视人才，尊重人才和善于使用人才。愉悦的工作环境能够更好地激发员工的潜能，当取得成绩时，及时给予鼓励，因为鼓励什么就会成长什么，让员工有成就感，从而充满斗志。
同时，要在企业打造一支充满朝气，有战斗力的团队，而要想建立一支这样的团队，就需要注入一种精神。精神的养成离不开教育，综观古今中外，但凡强大的国家、民族、军队、企业都和出色的教育密不可分，因此，企业要想强大，就需要建立一个完善的培训系统。
真正能吸引人才的是，让他们坚信跟随着这样的企业能改变自己的命运。相信在这样的企业中只要通过自己的努力就能得到美好的未来。
人才是关键，企业若拥有了优秀的人才，在激烈的市场竞争中就会处于很大的优势。因此，企业家在管理中必须做好人才的管理，要具备吸引人才、留住人才的能力，只有这样企业才能长久的发展。
工作好就是最好的关系
在公司用人的方面，就是看能力，员工在万达工作好就是最好的关系，领导要以身作则。
——王健林《万达如何创新企业管理》
在万达可以这么说，你只要努力工作，很快就有晋升机会。现在我们企业的销售收入在增加，随着品牌的建立、良好融资平台的建立，能制约我们发展的就是人才了。我们千方百计地想怎样更好地吸引人才。要吸引人才，就要给员工事业空间，让他们不断有晋升的机会。
——王健林《民企更需要关爱员工》
“简单的人际关系”是王健林为万达亲定的管理基调。万达倡导人际关系简单化，奖励看业绩，提拔看能力，下级不能怕上级，上级不能整下级，任何部门不能各自为政，把企业大局抛在脑后，任何员工不得拉帮结派，忽视部门和企业的利益。
王健林说，在万达工作好就是最好的关系。有人问，为什么要提这句话呢？王健林回答：因为我的经历使我深深了解人际关系在某些环境下的负面影响很大。很多人不是在做事情，而是在做关系。因此在万达必须做好下面三点：
第一，不搞帮派，不搞亲疏。王健林在万达中有接近八成的股份，但企业内部却没有他的一个亲属，他说宁肯给亲属钱，让他们自己出去干，而且不能干跟我公司相关的业务。起初亲属们都不理解，王健林就一个一个、一次一次地经过反复的劝说和斗争才使他们能够理解。
第二，不搞公司政治。王健林曾经在公司炒掉了两个高管，他们都是从国有企业来的，喜欢搞亲疏，经常是几个人、十几个人聚在一起，有一个小的圈子。每次开会讨论提拔职务、晋升工资时，他们就拼命为自己圈子的人说话。王健林对此坚决反对，这也违背了企业要努力塑造一种大家完全平等的关系的主张。
第三，公正用人。用好一个人，就鼓励一大片；用错一个人，就打击一群人。这一点难就难在要如何才能评估出怎样是“公正”？要把握一个什么度。往往自以为是公正用人，但其实不一定。
于是王健林在企业采取了几条线重合评判：第一，就是依据他和各高管的感觉，因为对部下的评价毕竟始发于总经理、副总经理、部门经理等等，也就是说依据领导的感觉做评价。第二，依据人力资源部的考核。对此有规定：考核副总经理级的，必须对其下属所有部门经理进行访谈，每年一次，每个部门经理都有发言权；考核部门经理时，就必须访谈他手下的每一个员工。考核时，只能一对一，不准第三人在场。这样做主要是杜绝了简单听取某个领导的一句话来决定用人。？
再严苛的规定如果不能一以贯之，也将是纸上谈兵。只有每个领导和员工真正记在心里，落到实处，才能实现人事管理的规范化。
2008年5月15日，是西安万达广场开业的日子。西安项目公司有一名叫姚雨汐的普通员工正在像其他人一样紧张地忙碌着，却突然被告知万达企业文化部总经理石雪清正在对面的酒店等她，起因是她最近向万达通讯投了一篇《古都地产新传奇》的文章。
石雪清亲切地告诉小姚，万达通讯的每一期董事长都会读，在读了她的文章后，感慨颇多。“从文字中董事长读出你对项目很熟，对工作很用心，文从心生，他很重视，委托我专门来看你。”石雪清说。“在万达，发光就能被看到。”姚雨汐深刻领悟到了这句话的内涵，倍感幸福。在之后一期的万达通讯中，姚雨汐又写了一篇《董事长邀我来合影》的文章来表达自己的心境：总以为董事长很严厉，可我分明看到了他对员工的慈善与关怀；总以为他很遥远，可实际上他一直都在我们中间，与我们心连心、肩并肩。20年来，经过无数万达人的辛勤劳作，这片绿洲不仅生机盎然，还能造福于人！作为万达人，我深深的自豪！
“在万达，发光就能被看到。”这已经被很多万达员工广为传颂，甚至成为他们的座右铭。
拓展透析
有人问：为什么在华为，人才能够脱颖而出？答案很简单：华为的岗位晋升线和能力晋升线被分为截然不同的两条。竞争上岗的基本条件是任职资格，也就是说每一个岗位都会有3~4个达到任职资格的人在等着，任正非把这种情况称为“饿狼逼饱狼”，你在这个岗位上必须努力工作，否则接替者马上就会出现。
几年前稻盛和夫将日航扭亏为盈，只用了两招：一是敬天爱人，尊重员工，让员工从被动工作变为主动工作；二是阿米巴经营，用一套会计核算体系植入人力资源管理，去量化组织中每个团队、每个人操作了多少价值。任正非说，小企业做大，大企业做小。华为和稻盛和夫的阿米巴经营本质上是一样的，就是用一套量化的会计核算体系来计算每个人的价值。
华为把人力资源分成三个系统进行：一是企业职业通道，华为是最早在中国打破官本位的企业，即便不当部门经理，不当副总裁，就只是按专家这条线一直发展，等做到足够专业时，也能享有副总裁的待遇，而且不光是享有待遇，还有调动资源的权力，这也被叫作“有职、有权、有责”。二是要建立一套严格的任职标准；三是建立一套严格的以行为和事实为依据的任职资格认证。
华为从最初的建立管理和技术两大通道，到现在管理、技术和项目管理三大通道并行，每一个通道又划分为若干等级，例如想当人事经理，就必须达到这一专业通道层次的几级任职资格，任职资格又和绩效相关，只有连续三年绩效达到12分，才有资格申请更高一级，可谓环环相扣，没有任何浑水摸鱼的机会。