在面对人才方面，冯仑是其中的行家。冯仑是万通的创始人之一，更是最初的召集者，不过他没有选择自己独立成立一家公司，而是选择了合伙人的方式，因为他明白，一个人的力量到底是有限的，需要有很多帮手。他没有像其他老总那样，只是招来一群打工者，而是平均分配了股份，这样，大家都有股份在里面，自然也就都将全部的精力放在万通上了。这就是买人能力的一个方式之一，让人才将自己的所有精力和潜力都放在自己这里。
冯仑不仅明白人才的重要性，也是善于发现人才的伯乐。虽然最后万通的几个合伙人分了家，但都各自发展得很好，如今都已经成了一方大佬。这当然要归功于冯仑的识人之能。冯仑能做到这样，跟他的人才观是有极大的关联的。
在一次演讲中，冯仑曾经提到过自己的人才观。他认为，在时间、地点、金额、企业相同的情况下，人就是最重要的考察对象和决定是否投资的唯一条件。他说，很多民营企业的老总在选择人才的时候，总是将忠诚放在第一位。之所以如此，是因为很多人觉得，一个企业或一个团队，最重要的是凝聚力，而一群忠诚的人在一起，自然是凝聚力最强的。但是冯仑却不这么看，他觉得，忠诚是一个好的品质，是每个人都需要的。但是如果将忠诚当作是选择员工的第一标准就有问题了，往往会跟自己之前的想法背道而驰。因为这些人在人才上的投资，不是用在了能力上，而是用在了其品质上。
冯仑分析说，人与人之间，哪怕因忠诚而产生的联系纽带再强，也是有个远近亲疏之分的。比如说，两个人都愿意对你忠诚，可是一个人性格开朗，另一个比较沉闷，而你恰恰喜欢那个开朗的，也会在参加重要活动的时候总是带着他。这样，就造成了一个局面，另一个内向的人就会感觉自己被忽视了，从而慢慢生出不舒服的感觉来，进而冲淡他的忠诚感。事实也确实如此，那些老板有亲信的公司，普通员工大都对老板敬而远之。因为亲信的存在，让其他人觉得自己是不被信任的，是不重要的，从而感觉不舒服。
用人，就要用有能力的，更重要的是，有现代性意识的人才。在冯仑看来，一家企业，对老板忠诚的人很少，而对制度忠诚的人很多，才是最好的。这样的公司，更具有现代化的意识，懂得用统一的标准来约束自己，从而就能提高办事效率。他说：“我觉得一个民营企业进步的最终标志之一，就是老板消灭身边最后一个对他个人忠诚的人，让所有员工去忠诚体制，忠诚于公司的制度。”这份对制度的忠诚之心，就是一个员工有没有现代性意识的判别标准。而一个企业家将人才的判别标准定为在服从自己上，还是服从公司制度上，体现的就是这个企业家的用人标准。找忠诚于自己的人，是在投资人的品格，找忠诚于制度的人，则是投资于人的能力。
人才是重要的，但一个人是不是人才却没有一个固定的标准。有能力的人是人才，有品格的人也可以称之为人才。一个成功的管理者，就是能够判别这些标准，将精力用在投资人才的能力上。只有这样，企业才能更好地发展。
拓展透析
一个企业不管什么时候都是要注重人才的，可是困扰很多企业家的问题是，如何招徕人才，又怎么发现人才。在这一点上，百度的领军人李彦宏有自己独特的做法。
李彦宏做的是互联网行业，这是一个更新速度极快，对人才需求极大的行业。很多互联网行业的老板都在千方百计的发现人才，挖掘人才，培养人才。不过好像很多人做得并不如意，虽然付出了很多努力，却并未得到相应的回报。在这一点上，李彦宏就做得很好，他别出心裁，用比赛的方式来招兵买马。
李彦宏很重视人才，他曾经说自己差不多有三分之一的时间是在寻找人才。可是这种盲目去找的方式效果并不理想。虽然发现了很多合适的人才，但一个人的精力毕竟有限，认识的人也有限。这样，寻找基数就少了。他觉得，现实的情况更接近于，人才在寻找企业，企业也正在寻找人才，可是两个合适的人恰巧碰在一起的几率却很小。想要解决这个问题，就要扩大范围，想出一个可以大范围发现人才的方式。李彦宏选择的方式是用百度的影响举办人才比赛，从而发现自己想要的人。
很早以前，百度就举办了一个叫作“程序之星”的比赛，全国各地的人都可以报名，如果杀入了决赛，不仅有丰厚的奖品，能够为广大也内人士熟知，还可以跟百度签约，成为百度的员工。在2007年的百度“程序之星”比赛中，竟然有上万名选手报名。这极大的扩展了可选人才的范围。而且，这种比赛的方式还可以现场检验各个参赛者的真正能力，实在是一举多得。
正是凭借着对人才的热爱，和别出心裁的寻找人才的方式，百度才会有今天的成绩。李彦宏曾说，服务器基本用三年就报废了，办公楼也是租来的，这些都是没有太多价值的东西，只有人才才是一个企业的真正竞争力。当然，不仅要有对人才的重视，还要有发现人才的办法，和辨别人才的水平能力。
经营方向可以多元，但企业文化还是要单一
一个公司的高层董事会、经理人文化需要开放的气质，因为他们需要进行决策，需要开放的眼光和互补的精神，这有利于减少公司决策依据的片面性，提高决策的正确程度。但在执行层面，多样化带来的相应后果是协调性相对较差，成熟的企业则会避之不及。
——冯仑《人的管理与中国特色》
不管是一个企业还是一个团队，经营可以多元化，业务可以多向发展，但是文化构建一定要单一，或者说要秉持一元原则。这是冯仑对企业文化构建的观点，也是他一直坚持的方向。
在最开始创业的时候，冯仑没有选择自己做，而是招来一帮兄弟共同创业。不过，他虽然选择了多人的创业模式，但在选人的方向上，也是花费了功夫的。
万通地产最初的六个人中，除了潘石屹在万通建立之前跟冯仑他们不是很熟悉之外，另外几个人都是好朋友的关系。所以这样选择，就是为了避免因个人的性格差异较大而产生企业文化多元的状况。
熟悉的人，一定是彼此谈得来，身上有很多共同点，也有近似的价值观的人。这样的团队，不管业务往哪个方向发展，但在涉及企业的方向改变和发展的时候，更容易形成一致的意见。也就是说，在这样的团队中，凝聚力是更强的。这就是万通能够成功的原因之一。
很多民营企业都没有处理好这件事。几个人聚在一起，开始谈论创业，但并没有涉及企业文化的构建问题，而是仅仅为了赚钱。这种方法，在企业建立的初期是没问题的，因为大家的目标很一致，就是为了企业盈利，可是一旦有了利润，那么彼此之间就容易出现分歧了。有的觉得企业应该往这个方向发展，有的觉得企业应该往另外一个方向发展。很可能就出现各自为战的局面，那时，整个团队的凝聚力就没有了。一个没有凝聚力的团队，不仅起不到众人一起力量更大的效果，反而会比各自为战更加吃亏。
冯仑几个人却做到了这一点，所以虽然在最开始的时候，经营上出了点问题，但整个团队的凝聚力都在。有一次，在一个项目的态度上，几个人发生了分歧。后来王功权按照自己认为对的方式做出了决定。可是其他几个人并不是很认同他的决定，于是纷纷打电话问他为什么这么做。王功权当时也很纠结，后来干脆就将手机关机了，不去接听几个人的电话。
这种情况在一般的团队中，尤其是团队中彼此的身份重量相等的情况下，是很容易出现矛盾的。但是冯仑他们没有。虽然其他几个人当时都很生气，可是事情过后，便彼此不再提及了，而且还是像以前一样的合作。这就是价值观统一，团队有凝聚力的体现了。能尊重团队其他人的想法。如果是在一个文化多元的团队中出现类似的情况，恐怕就是不出现各自为政的情况，至少以后的合作中也会有隔阂的。
一个团队，有一个单一的文化系统，让团队中的人彼此认可，有强大的凝聚力，是这个团队发展的最重要的因素。
一个团体中，管理者不仅有最大的管理权，也担负着最大的责任，当然起到的作用也是最大的。一个优秀的管理者，就是能让自己的团队中，所有成员都往一个方向努力的人。而实现这一目标的最好方式，自然是有一个统一的一元的团队文化。
文化在碰撞中能够产生新的事物，这是多元文化的优势。但是如果是一个封闭的团队，尤其是要跟其他团队进行拼杀的团体，这种多元的碰撞却并不利于发展。更多的时候，多元文化的团体还没有在碰撞中产生新的元素的时候，就已经因为凝聚力不够而被人打败了。
拓展透析
随着科技的发展，人们的生活方式也发生了改变。在这方面，购物方式的改变尤其迅速。如今，很多人已经很少再去逛商场了，更多的时候，都是通过网络进行购物。网络购物不仅方便，而且便宜，从来都是送货上门的。这样既省去了从商场往家拿东西的劳累，又能用最低的价格买到自己喜欢的东西，成了新新人类购物时的第一选择。
有这个改变，是从淘宝网开始的。不过，人们的习惯形成之后，又有好多的商家也开始了网上商城业务。其中发展最快的，自然就是京东商城了。
京东商城成立时间较早，不过真正快速崛起的，还是跟几次促销活动有关。京东最初的促销，更多是针对图书的。这是京东的发展战略，也确实是一个好的战略。
经常网购的人都有一个经验，那就是网上的东西太多，因此浏览一个商品的时候，大都是看几眼就关掉了相关页面。可是图书却不一样，图书是提供内容的，决心要买一本书的时候，首先要看他的作者是谁，看看简介，了解下这个人是否有足够的专业背景。之后，还要看目录、内容简介，然后进行部分章节的试读。这样，人们在网上买书的时候，停留在同一个页面的时间就会相对较长。这是很利于留住客户的。京东走得正是这个策略。
不过，随着用户的增多，名气的提高，京东在业务上也进行了拓展，不仅有图书，还有各种家电，以及很多小商品等。可以说，京东一直在拓展自己的业务，涵盖了很多门类。
不过，京东虽然业务拓展了，但企业文化并没有改变，依然是最初的为客户服务。
京东商城是以客户为中心的，他们的页面设置非常简洁，为的就是让客户看着舒服。没有其他网站那么多没用的信息，扰乱用户的眼睛。同时，京东有方便快捷的投递服务，为的就是能在最短的时间内将商品送到用户的手中。同时，京东还有多样的付款方式，让客户有更多的选择。
这就是京东商城的策略了。多方向发展业务，这样可以更好的盈利，单一构建企业文化，让员工有服务意识，这样更有利于建立独特的竞争力。
一家公司要盈利，就要有一定的覆盖范围，这样也可以减少风险。但同时，在企业文化的建构上，却不能多方向发展。那样容易造成企业内部价值观的冲突，且不利于团队凝聚力的培养。总之，业务可以多元化，但企业文化必须要单一。
用理想来领导团队
真正的领导者实际上是虚空的，所谓虚空的就是说你有战略、有价值观但不做具体的事情，看着很虚空。真正智慧的领导者给大家的是愿景、价值观，用感染力说服大家，剩下的是让大家去执行。最好的领导者是神的领导，我们谁也没看见过真的神，但大家都听神的话把事儿办了；略逊一点的领导是君主式的领导，天天生气发威，然后拿鞭子抽着大家做事；最次的是暴君，出了力后来大家把他颠覆了。
——冯仑《最好的领导是神的领导》
说到管理，几乎每个管理者都有自己的看法，有人觉得想要做好管理，就要有威严，要让员工敬畏自己。有的人觉得，想要做好管理，就要懂得使用利益，要让员工觉得跟着自己有钱赚。有的则认为，要想管好人，首先要会选人，找些忠诚者跟着自己，管理自然就好了。可是在冯仑看来，一个真正成功的管理者，靠的不是外在的东西，而是内在的，要能够给手下的人提供一种价值观和归属感。如果做到了这点，那么就是成功的管理者。
在谈到这个观点的时候，冯仑提到了宗教，他认为，这个世界上最忠诚的情感就是教徒对宗教领袖的情感。那是一种掺杂着崇拜和人生归属的感情，是最容易引起狂热的，也是最能激发人斗志的。
宗教是一种虚幻的存在，它所以能够让人信服，靠的就是传递一种价值观，它为人们提供的是一种灵魂上的归属，它的功用就是让人找到了归属感。一个成功的企业，也应该是这样的，要向员工传递一种价值，让员工有一种强烈的归属。
冯仑在构建万通的企业文化的时候，也是考虑进了这一点的。在万通，强调的不是产品，而是价值。在别人都循着卖产品的思路经营的时候，冯仑已经喊出了贩卖价值观的口号。一个企业，想要向客户贩卖价值观，首先自己要有价值观。万通的价值观是来自冯仑的，也就是冯仑的理想，改变人们的房居理念。