（4）提供帮助。被解雇的雇员可能迷失了方向，不清楚下一步要做什么。管理者应当告诉该员工离开办公室后上哪里去，在哪里可能有适合他们的工作，真诚地帮助他们。也许有些管理者认为离职面谈是小事一桩，可有可无，但事实不是这样。进行过离职面谈后，员工对解聘从心理上开始接受，不再觉得突如其来、晕头转向了，这就减少了发生冲突的可能性。而且，由于没有了心理负担，他们会将公司管理方面的看法和盘托出，这又让你得到了平时调查所得不到的信息，从而审视和改进自己的工作，使管理工作效果更突出。
走到现场去办公
海底捞对干部巡店有流程的规定，但是不管用。不是他们达不到流程的规定，而是总超出流程的要求。海底捞的干部如果不开会，整天都会在店里。因为我们的干部都是服务员出身，像我一样不习惯用数字和报告管理企业，更习惯于现场办公。
——张勇谈巡店
海底捞的火爆程度，张勇原本并没有太直观的感受，直到在一次在西安巡店时，他才真切地感受到自己的店究竟有多受欢迎。当时还差点闹笑话。
那天，张勇来到西安，要去分店巡视。这家店设在市区的一条大马路边上。老远的，他看到这条路上挤满了人，连路边上都坐满了人。看这阵势，张勇不做他想，直觉肯定是有人在打架。他沿着这群“看热闹”的人的目光，一边大声喊着“打架了”一边一路小跑到前面去围观。他太投入了，竟没发现自己已引来众人侧目。跑到最前边，张勇才发现这些人是来海底捞吃火锅的，排的长队竟然占满了整条马路。
巡店的习惯张勇一直保持到现在，在海底捞创办初期，店面还不多，张勇巡店很勤，他也喜欢巡店。因为火锅店的生意怎么样，不是几张报表就能够说清楚的，经营中出现的问题也不是销售数字能反应的。不过现在张勇巡店的次数已经远远不及大区、小区经理。
海底捞的考核不是管理人员在办公室里评估的，而是通过走动式的巡店来考察。
负责人在巡店时会对各个店进行评级，最高级是一级。被评为一级店后，该店店长就有权利培养新的店长，也才有机会竞选小区经理。而小区经理要想继续升为大区经理，就要保证五分之四的直接下属在规定时间内有进步，比如手下的五个二级店有4个升至一级店。
巡店时一个重要的考核标准就是顾客满意率。很多餐馆的顾客满意率是通过客人填写调查表得出的，这在海底捞绝不会出现。
在张勇看来，一方面顾客可能不喜欢这种调查，另一方面，客人可能会碍于情面填写虚假信息，这样不但没得到真实的信息，还可能降低顾客的满意度。
所以，张勇直接将自己创业时巡店的方法教给了手下。小区经理先去巡店，与各门店店长沟通客人满意度方面的问题，做得好与不好的各方面都要了解。在经过小区经理的认可之后，小区经理的上级以及其他小区都会有人到店来巡视和检查。最后，海底捞总部负责技术工作的负责人也会来店里，他们主要是负责指导工作。
海底捞对管理层巡店的次数和流程都有规定，但是他们一般都超额完成，因为巡店能够掌握手下工作的第一手资料，新的发现或者问题。晚上八点，吃饭的高峰期，小区经理会到各个店看看员工的服务、效率等工作情况，十点之后，用餐的客人渐渐散去，店长们开始整理一天的工作。小区经理要经常和店里的员工深入交谈，也可能会跟着他们一起开会，了解一天的情况。
巡店结束，经理们就回到办公司，查收一天的邮件等，完成张勇布置的工作日志，及时对当天的问题作出总结和应对，对新一天的工作做好计划。一个巡店流程下来差不多要半夜了，不过，他们已经适应了这种节奏。
拓展透析
张勇为何提倡走出去办公？最重要的原因是坐在办公室里想出来的办法和制度容易陷入“纸上谈兵”，真正的问题只有到现场去看才能发现。而坐在办公室里的管理者也容易变得官僚主义。
一般人看到官僚主义都只会想到政界，其实它也存在于企业界，其摧毁作用不比政界弱。官僚主义就是敌人。官僚主义意味着浪费、延缓决策制定、不必要的审批，以及其他所有扼杀公司竞争精神的东西。一位年轻的大学生曾经问韦尔奇：假如一个大公司碰到官僚主义，你会怎么做？韦尔奇直接回答——“拿一枚手雷炸掉它”。他觉得每个人的职责是，至少尝试着使企业摆脱铺张浪费的官僚主义。但是说得轻松，做起来又谈何容易？甚至那些在消除这一癌变上做得好的公司，也不可能一劳永逸地割除它，因为它每隔几年都能找到办法死灰复燃。所以一些管理者在对待如何消除企业官僚主义这一点上也是非常决绝的。例如麦当劳创始人雷·克罗克就是一个这么干脆的人。
麦当劳公司曾有一段时间面临着严重的亏损危机，经过调查之后，他发现起因是因为各职能部门的经理有着很严重的官僚主义作风，习惯躺在舒适的椅背上指手画脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。这让他十分愤怒，立即命令将所有经理的椅子靠背锯掉。刚开始的时候，很多人私下里骂他是个疯子，但是当他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”的时候，发现管理当中的确是存在着许多的问题。通过及时了解，现场解决问题，公司终于实现了扭亏为盈的目标。
现代大企业中的通病就是官僚主义。总裁办公室附近的员工，工作几年甚至都没能和总裁说上话，这样的体制怎么会不犯错误？怎么能获得建设性的意见？
管理者绝不是仅仅坐在办公室发布命令的人，走动管理体现了上级对下级或对客户的一种关怀。通过面对面的接触，管理者常常可以更好地对下级进行指导，同下级直接交换意见。特别是能够听取下级的建议，了解下级遇到的各种问题，从而能更有效、更及时地采取相应的措施。随着社会的发展，走动管理风格已日益显示出其无与伦比的优越性。
用制度保障好服务
好的服务不是仅仅依赖随意发挥的亲情和热情，必定有好的制度和机制保障。
——张勇谈制度
不管在什么行业，采购工作都被看做是一个肥缺，因为难以监控和管理，许多采购员从中获得不少油水，管理者也只能睁一只眼闭一只眼。海底捞的所有店面的食物和原料都是统一购置的，岂不是有更大的油水？
杨滨是海底捞的采购部总管，他和张勇在上学的时候就是铁哥们儿，张勇把海底捞最重要的工作交给了他。杨滨来之后，海底捞每年能省下十几万的采购费。
杨滨管理着二十多个采购员，但他从来没有担心过这些人会吃回扣。杨滨对采购员的充分信任并不是盲目的，一方面这些人都是从海底捞基层选上来，长时间慢慢培养起来的，另一方面这些人金钱欲望没那么大，而且他们的工资基本和店长相当，但最重要的，是他认为海底捞已经具备了科学完善的采购流程和监管机制。
在张勇看来，在完善的机制的基础上放手让员工去干才是一种信任，否则就是一种放纵。人人都知道海底捞的服务员有免单或者打折的权利，这种权利不只是某个人说了算那么简单，而是有明确的制度规定的。
张勇首先规定了权利使用的前提，在出现质量事故，或者顾客提出合理的要求时，为了保证顾客满意度时可以使用这种权利。出现质量问题时，服务员可以根据情况给予打折或者免单，当顾客要求在免单的情况还要求索赔时，领班可以酌情处理，索赔金额可在消费额的两倍以内；每个服务员有二百元的支配权，用来给店内外顾客提供需要的帮助。使用权利的当天要填写报销单找大堂经理报销。
权利一旦使用，就有可能用得不好或者不合理，这种情况下，领导可以给予员工指导，但不能惩罚，但在确认员工是恶意为之的情况下，可以开除。
同采购制度和授权制度一样，海底捞的考核等各项工作都有明文规定的制度，这不是张勇或者某位高管的一句话可以改变的。在海底捞，制度不是摆设，不是今天设定明天就换的形式，而是时时处处起到话语权的一种管理方式。
这样，员工不用担心被哪个领导管，只要自己做的事情符合制度规定就可以，让制度说话，公司的责任和权益就会非常明确。
拓展透析
在海底捞，人管人的情况很少，人的标准总是带着很多的主观性，用制度来管理就能够避免很多的不必要的冲突。用制度说话，也能够避免朝令夕改的情况，说过的话可能下次重新说就有了变化，但是白纸黑字的制度却是不能改变的。海底捞规模越来越大，制度化也成为张勇最为重视的一个问题。
联想集团掌门人柳传志有一句名言：爬喜马拉雅山，可以从南坡爬，也可以从北坡爬。联想一旦决定从北坡爬，大家就不要再争了，哪怕北坡看似更远、更陡、更危险。
他的意思是：企业要制度化管理，而且制度不是用来讨论的，而是用来执行的。也就是说，企业若想顺畅发展，就一定要有一套完善的管理制度，并且所有人均系严格按照制度执行。俗话说：没有规矩，不成方圆。企业管理者要明确一点，公司制度之于公司就像规矩之于方圆，其重要性不言而喻。
制度是企业管理的基础和保证。因此，制度一旦制制下来就必须严格遵守，否则企业就会成为一盘“散沙”，危及企业的生存。还有很重要的一点，制度一旦制定，任何人都要严格执行，没有例外。
1946年，日本战败后，松下公司面临极大困境。为了渡过难关，松下幸之助定下严格的考勤制度，要求全体员工不迟到，不请假。
然而，不久，松下本人迟到了10分钟。本来，松下上下班都是由公司的汽车接送的，当天，他早早赶往车站等车，可是左等右等，却不见车来。看看时间差不多了，他只好乘上电车，刚上电车，就看到了公司车到达，便又从电车下来换乘汽车。但由于耽误了时间，到达时整整迟到了10分钟！原来是司机班的主管督促不力，司机又睡过了头，所以晚接了松下10分钟。
按照制度规定，迟到要受批评、处罚的，松下认为必须严厉处理此事。
首先，以不忠于职守的理由，给司机以减薪的处分。接着，其直接主管、间接主管，也因监督不力受到处分，为此共处理了8个人。
此外，松下认为对此事负最后责任的，还是作为最高领导的社长——他自己，于是他对自己实行了最重的处罚，退还了全月的薪金。
仅仅迟到了10分钟，就处理了这么多人，连自己也不饶过，此事深刻地教育了松下公司的全体员工，在日本企业界也引起了很大震动。
企业管理中，必须做到有制度可依，同时做到有制度必依。制度的制定不是给人看，而是让人遵守的。一旦制定，组织中的任何成员，都必须受到这个制度的约束，这样才能发挥制度的作用。
言教再多也不如身教有效。若想让员工遵守制度，前提是管理者首先要管好自己，为员工们树立一个良好的榜样。行为有时比语言更重要，领导的力量，往往不是由语言，而是由行为动作体现出来的，管理者的表率作用尤为重要。
制度不仅仅让员工的行为有了底线规范，更让管理变得简单、公正。因此，管理者要做好制度的建立者，更要做好制度的守护者与执行者，才能确保制度的执行对企业经营起到持续的正面作用。
管理者在制定及执行制度的过程中要遵守三个原则：
1.要保证制度的严肃性和连续性。朝令夕改会使制度失去效力，流于形式，因此一个好的企业制度要保证不因企业管理者的改变而改变，不因管理者与被管理者关系的亲疏而改变。
2.制度要随客观环境的变化而不断改进、修订和完善。制度不可能一成不变、一劳永逸，而必须与时俱进。
3.所有制度必须依据人的本性，便于执行。企业的制度要尽可能少，制度越少，员工重视的程度就越高。制度要简单易懂，要对每一条款都进行解释，以免造成误解，还要尽可能地让员工参与制度的制定。