情景故事
某财经杂志的主编为采编部的一个记者指派了一个采访任务，让其采访一个白手起家的富商，然而由于富商行事低调，而且曾经被一家媒体的记者歪曲报道过，所以对于记者一直怀有戒心，不轻易接受媒体的采访。这个记者四处联系自己的圈内朋友，但是始终无法让富商接受自己的采访，因此稿件的问题一直悬而未决。
其实，这名主编与富商私交甚好，如果主编为下属搭桥牵线，富商应该不会拒绝该记者的约见。但是主编却始终没有为下属提供帮助，她认为，既然公司每个月付给记者薪水，记者便应该准时完成工作任务，如果所有的事情都让自己出马，为什么还要聘用记者。
快到截稿期的时候，记者也没有获得富商被采访的许可，这名记者倍感失落。
问题分析
如果这名主编换成了通用电气的前CEO韦尔奇，这名记者或许就不会感到这么挫折。因为韦尔奇对于下属所遇到的问题总是不吝指导，竭尽全力地为下属顺利完成工作提供各种支持。不妨看看通用员工的幸福经历———
CNBC电视频道的《商务中心》是通用旗下的一档颇受欢迎的节目，2001年4月底，该节目的女主持人苏·埃雷拉给韦尔奇打了一个电话。她告诉韦尔奇：著名节目主持人多布斯又回到了CNN电视台，主持《货币之线》节目，由于《货币之线》与《商务中心》处于同一个时间段，这会对《商务中心》的收视率造成严重威胁，为此，她希望韦尔奇能发来一封电子邮件，以鼓舞她的团队成员的士气。
韦尔奇知道苏已经为此取消了私人休假，并且明白这对CNBC非常重要。于是他对苏说：“苏，不用发邮件了，为什么我不能亲自到你的工作室中去呢？”
随之，韦尔奇便亲自来到了苏的工作室，在接下来的一个星期里，与苏的15人团队并肩作战，吃着饼干，喝着可乐，一起讨论几十个应对方案。那个星期的最后一天，CNBC的所有人，从电脑制作到布景设计，都加入到讨论中来。在韦尔奇的参与和干预下，CNBC（而不仅仅是《商务中心》节目组）采取了以下对策：把节目时间延长，并从6点开播；在多布斯出场的当天早晨，由CNBC的另一个节目把苏请到演播室作为嘉宾与观众见面；由CNBC体育节目在周末播出NBA总决赛时，播出《商务中心》节目预告。
得益于韦尔奇身体力行的支持，节目在星期一播出的时候，《商务中心》与《货币之线》打了个平手，星期四《商务中心》的收视率明显上涨。韦尔奇亲自为下属解决问题，使CNBC团队成员增强了战胜对手的决心，创下了收视率的成功。
当情景故事中的那名记者无法获得采访的机会时，如果那名主编也像韦尔奇一样，为下属提供积极的支持，借助自己的私人关系为其联系采访者，不仅有助于提高下属的工作积极性，还不会影响杂志的出版进度。但是，那名主编以“拿人钱财、替人消灾”的逻辑解读下属的角色，即使自己能为下属提供帮助，也仍然按兵不动，导致稿件无法及时完成。
主管除了发布命令外，更是员工的协助者，如果主管只是向下属发布命令，然后便空等着在某一天工作完成，老板则没有必要雇用一个部门经理，只要直接把指令告诉员工就完事大吉了，因此，管理者还承担着为下属提供支持的责任，以自己的所长弥补下属的不足，确保下属按时高效完成工作。
管理讲堂
※ 让适当的员工做适当的事
有时候，下属在完成工作的过程中遇到障碍，是因为他的个性、能力与所承担的工作不相匹配，这样自然会增加下属胜任的难度，以致无功而返。所以，为了降低管理成本，管理者首先要做到人与事相匹配，根据下属的能力、个性、工作经验来制定与其相配的工作，这样既不会使下属因无法完成工作而受挫，也会节省管理者用于支持下属工作的时间。
※ 与下属保持沟通
主管在把工作分派给下属后，要经常与下属保持沟通，了解他们完成工作的情况，以及是否遇到了难以应对的问题，糟糕的主管常常在工作截止的那一天才突然现身，向下属索要工作成果。这样管理方式风险很大，其一，下属虽然完成工作，但偏离了主管想要的工作目标；其二，下属没有及时完成工作，对部门运营和部门绩效产生不良后果。
※ 选择性地帮助
当下属请求主管帮助自己解决所无法应对的问题时，主管要选择性帮助，不要兼收并蓄，因为有些问题确实下属无法解决，但是有的问题则是下属不愿解决，他们等待一个救世主替自己完成那些困难任务。
1974年，《哈佛商业评论》曾经刊载了一篇署名为威廉·昂的文章《管理时间：谁背着“猴子”》，在文中，作者用“背上的猴子”设喻，说明很多的管理者常常在不知不觉中将下属背上的“猴子”转移到了自己的背上。
比如，在这样一个场景中———
你是一位主管，有一天你走在公司的走廊上，忽然碰到了你的一位属下，他说：“领导，我可不可以跟你谈一件事情？”你于是停下脚步：“什么事？”他说：“是这样，我现在想跟你谈一谈，关于那个事情……”你就开始听了，而当你停下脚步听的时候，这个下属的头上本来趴着的一只“猴子”，把它的爪子伸过来搭在你的肩膀上，你却浑然不知，说：“你说吧，我听着。”
你站在走廊上专心地听他细述问题的来龙去脉，听着听着，“猴子”的另一只爪子也伸过来了，然后腿也伸过来了，你听了半个多小时以后，既耽搁了原先你要做的事，也发现所获得的信息只够让你决定要介入此事，但并不足以作出任何决策。于是你说：“我现在没时间和你讨论，让我考虑一下，回头再找你谈。”当你说出这句话的时候，整个“猴子”已经跳到了你的头上，然后你背着“猴子”回去了。
在这个过程中，主管与下属之间出现了任务逆转，下属将自己的任务转移给了主管，于是主管成了需要完成任务的人。如果很多的下属都这么做，主管便被诸多琐事弄得手忙脚乱，无法应对重要的工作。
———虽然你有责任支持下属的工作，但是并不是有求必应，应该知道自己该支持什么，不该支持什么。
※ 授人以渔
在支持员工的工作时，要遵照“授人以渔”的原则，不要只是帮助就算了，而是要告诉员工以后遇到类似问题该怎么办，在这个过程中，你的角色应该是一个“教练”。
去梯言———
管理学中有一个指导管理者行为的定律———威尔逊法则，它的提出者是美国行政管理学家切克·威尔逊，他主张：如果部下得知有一位领导在场负责解决困难时，他们会因此信心倍增。当员工遇到一个问题不知如何应对时，他们非常渴求来自外界的支持，此时管理者与员工进行经验分享，运用自己手中的资源帮助他们应对问题，对于提高部门绩效和管理者权威可起到一箭双雕的效果。