第一节关键事件法（CIT）概述
关键事件法（Critical Incidents Technique，CIT）是一种由工作分析专家、管理者或工作人员在大量搜集与工作相关信息的基础上详细记录其中关键事件以及具体分析其岗位特征、要求的方法。其特殊之处在于基于特定的关键行为与任务信息来描述具体工作活动。这种方法最初用于培训需求评估与绩效考核。虽然这种方法使用的范围有限，但是毫无疑问也是一种重要的工作分析方法。
我们首先谈一谈“关键事件”这个术语。在英语里，critical与criticism是同一个词根，也有批评的意思，对大部分职业来讲，这个词似乎隐含了负面的含义，可能会引起一些抵触情绪。例如，在核电工业里，critical和incidents都有特定的并不太令人愉快的意义，所以在使用“关键事件”这个术语时，核电工业的工作人员会拒绝进一步讨论相应的工作行为。为了解决这些问题，我们可以使用“行为范例”或“绩效范例”这样一些中性的词组来代替“关键事件”的表达。这些简单的描述性词组没有负面意义，后面会提到在工作场所会议和调查这两种方法中，使用替代词后参与者会更积极合作和参与。
与工作描述、任职资格分析等活动相比，由于关键事件法能有效提供任务行为的范例，因而更频繁地被应用于培训需求评估与绩效评估中。在最初应用关键事件法进行工作分析的时候，需要工作人员回忆并且记录下那些能反映出特别好或特别差（我们称之为关键的）工作绩效的特定行为或事件。实际上，随着关键事件法不断发展，要求更有代表性描述绩效行为以及更加精确刻画完成工作的各种方法会不断涌现。
第二节关键事件法（CIT）的实施步骤与关键控制点
这部分主要讲关键事件法实施步骤以及实施中的关键控制点。由于关键事件法最初应用于绩效评估中，因而我们开始对其的讨论也是在绩效评估的背景里。下面我们将讨论应用于解决其工作分析问题的具体方法。
一、关键事件法实施步骤
1.正确编写“事件”的规则
一个正确的关键事件编写应该具备以下四个特征：特定而明确的；集中描述工作所展现出来的可观察到的行为；简单描述行为发生的背景；能够说明行为的结果。
如果详细描述的行为是单一的，我们称之为明确的行为。我们描述的行为必须足够全面，要让对工作有所了解的人能够想象出工作者是如何以某种方式来进行工作的；同时也必须足够详细，要让对工作有所了解的多个人想象出来的行为完全一致。如果事件描述的是工作者做的几件不同的事情，那么它就不是明确的。我们来看看下面这个例子：
消防队员进入一幢居民楼，开始搜索上面的楼层，但是他没有发现在床边和墙壁之间蜷缩着一个失去知觉的伤者。在沿着楼梯下来时，消防队员发现了另外一个被热浪袭倒的同伴，把他拖到外面后，回到受伤的同伴的位置，帮助继续灭火。
上面的例子就不是一个单一的事件。它是对在一段时间内几个事件的描述。其中有一些动作的描述是有效的，其他的描述不够充分。不同的读者可能对这种表现行为的总体效果有不同的意见，不能达成一致。事件也可能由于描述得不够详细而不明确。例如，“没有发现失去知觉的伤者”这样的描述就要比“因为在烟雾弥漫的房间里消防队员忽略了在床底摸索而未发现失去知觉的伤者”模糊得多。
正确的关键事件编写应该集中描述可观察到的行为，可以称为行为导向的描述。
行为导向的事件应该这样描述：
消防队员停在湖边后，将水泵安置在传动装置上抽水，加快转速，在水箱中抽入15英尺的湖水。而对同一事件的非行为导向描述可能是这样：在湖边水泵被安置在传动装置上，抽入15英尺的湖水。两者的不同之处在于后者集中描写水泵而不是描述消防队员的行为。一般说来，在描述事件时应该将工作者作为句子的主语，尽可能描写可观察到的、外在的动作，而不是内在的心理活动或疏漏之处（如忘记检查传动装置的位置）。
通常事件描述应该涉及行为发生的背景，旨在让读者能够判断行为是否有效。
主要的问题在于如何提供足够多的背景描写，让读者能够准确地想象出行为发生的场景。比如“--停在湖边后--”这样的描写就已经足够。有时用一句话来描写背景也是必要的，例如，“消防队员被分派去疏散围观的群众，直到警察到来”，或者“消防队员在延伸50英尺的消防F梯操作监视器”。
最后，许多判断工作者行为是否有效的信息来自动作的结果。因此，完整的事件描述应该要包括对结果的描述：“火势蔓延到其他未受损的建筑”，“防止烟雾扩散到其他房间”，“使得其他消防队员快速到达现场”。
2.获取关键事件所需采用的方法广泛应用的三种典型方法是：工作场所会议、观察/访谈和调查（非工作会议形式）。这三种方法的目的在于帮助工作人员整理能体现工作绩效与行为的范例。产生结果的过程应该结构化和简单化，这样使得回忆和整理的过程尽量容易。
（1）关键事件讨论会议。
最为普通的确定关键事件的工具是讨论会议，有6-12个工作专家参加，由熟悉关键事件的专家来主持会议。工作专家是这样的一些人，他们对要分析的工作完全熟悉，有充分的机会去观察完成工作时的典型的、较差的和特别出色等各种水平的行为表现。通常这就是说要选择有工作经验的管理者，或有足够的经验和观察力的工作者。工作分析人员一般选择至少有5年相关工作的人，当然不同工作，难度和多样性也不一样，不能一概而论。可能的话，我们一概选择一些口头表达能力较强和好奇心比较强的人，他们一般比较关注别人的工作，能获得更多的信息。
①确定会议的方向。
起初，会议主持人应该向大家解释研究的工作活动是什么、为什么要编写关键事件、如何编写关键事件，以及它们如何应用。开始与工作专家花时间讨论工作分析这点非常重要。他们必须理解工作分析的目的是什么，必须充分专注决定最终的工作成果的范围及格式。在决定工作成果范围的过程中，工作专家必须理解最终工作成果是他们自己的，所以必须按他们的需求来设计。举个例子来说，如果目的是建立绩效评估系统，主持人应该将大家的讨论引导到各种类型的绩效领域和绩效评估系统各种最终应用的方式（如薪酬调整、绩效反馈和绩效开发、培训需求评估）的方向去。
在开始工作会议的时候，有可能的话，举几个如何应用大家工作成果的例子，比如说绩效等级说明等，这对大家理解他们编写关键事件的格式是大有裨益的。
接下来，给出几个编写较好的和编写较差的关键事件的例子，让大家充分进行讨论（如表81所示），讨论时应该注意四个标准：明确、行为导向、背景描述和工作结果。可以让大家先试写一两个例子，然后安排大家集体讨论是否符合以上的四个标准，纠正其中的不当之处。要确定大家都能清楚知晓为什么要做改动，为什么要更符合标准。
②方法的选择。
本部分将要介绍鉴别和记录关键事件的各种方法。
事件记录。在工作会议中有两种方法来记录讨论的事件。其一是分发类似于表82的表格，让大家按照要求填写。
如果采取非结构化的方法，我们必须准备一份简要而全面的说明书，包括每一件事所包含信息的轮廓（如表83所示）。当然，会议主持人可以引导大家就行为范例进行讨论，把大家的发言记录下来，然后再按照要求整理成文字。
另外，工作分析目的的不同也会使诱导工作专家回忆与整理过程的方法不同。
最早应用关键事件方法的时候，主要是确定能够将最好的和最差的工作者同其他人区分开来的行为，所以引导方法是自由发散的，影响专家回忆与整理过程的主要因素是行为的显着性，这是一种非结构性的方法。但是，如果我们的目的是要完全覆盖所有的工作内容，我们就必须要对所有的绩效等级进行分类说明，如相当不足、差强人意、优秀、极为卓越等，为大家提供一种结构化的分层分类方法，这样往往可以使大家回忆与整理出更多的范例。
（2）非工作会议形式。
非工作会议形式包括访谈和问卷两种方法，如下所示。
①访谈。
个人访谈也可以被用来获取关键范例。其实除了访谈者做文字工作这点不同之外，访谈过程与工作会议非常相似。一般说来，如果信息来源的口头表达能力比书面表达能力强的话，使用访谈的方法更为适宜。这种方法的最主要不足在于要花费分析人员大量的时间和精力。有人作过比较，访谈法每个范例平均要花费10-15分钟时间，而在10人参加的工作会议中，每个范例平均仅花费1/2的时间。但是访谈能让工作分析人员同访谈对象有更充分的接触和交流，获取的信息会更加全面和深入，特别是一些访谈对象不愿意写下来的东西。所以在某些情形下，采取访谈法的优点会比较明显。
用访谈来收集范例与工作会议非常相似。我们需要搜集同样的信息：导致范例发生的一系列事件、对行为明确又详细的描述和行为结果。较为结构化的方法通常效果最佳。访谈者应该一开始就介绍工作分析的目的，展示一些范例，解释范例是如何产生、如何进行编辑、如何转化成标准格式的。访谈对象可以对这一过程和结果提出问题，分析人员应当请访谈对象思考特别好（差或一般）绩效的范例。访谈者在描述行为发生的环境、反应和结果时，应该进行详细的记录。必要时可以问一些探索性的问题来获取补充的信息。避免以“你是否”等这样可以简单以“是或否”可以作答来提问，尽量用开放性的“怎样”、“为什么”的提问方式，让访谈对象提供更加详细的信息。
利用访谈这种方法来获取关键范例也与其他大多数两个人的交流一样，需要在一定的环境下才能有效进行。必要的环境要求是：保密、不被打断、方便访谈者。访谈对象应该感觉安全舒适、不被威胁，应被给予足够的时间来按照关键范例的要求思考和回忆他们的工作。分析人员应该至少安排1个小时（2-3小时更佳）来介绍问题、讨论方法与确定范例。对于那些时间很紧张的人（比如高层管理人员），他们讨厌别人长时间打搅他们的工作，我们建议通过两次会谈来达到目的。首先，一小时的会谈，简单的自我介绍之后，讨论工作分析的目的和关键事件方法的性质，记录下两到三个显着典型的范例。三五天后安排第二次会谈，请访谈对象对他所注意到或想起的范例作简要的记录，因为有第一次会谈的基础，加上预先准备了记录，第二次会谈（1-2小时）可能尤为有效。
②问卷。
另外一种方法是发放调查问卷。这种方法就分析人员的时间和精力而言是最为有效的，但是对调查对象有较高的要求。他们不仅要有较好的书面表达能力，语言组织要高度结构化，而且对这项活动本身要有责任感。通常这种方法适用于律师、经纪人、经济学家等专业人士。
3.编辑关键事件
在关键事件收集好之后，必须对其进行编辑加工，为下一步应用关键事件作好准备。除了纠正一些拼写和语法错误之外，首先按照上文所述的要求，检查每个范例是否内容完整，前后的格式是否统一。其次要考虑范例的长度，范例的长度，必须要合适才能保证能够提供必需的信息，太长则对阅读者带来困难，必须要在这两者间找到平衡点。最后要考虑读者的认同感，技术语言、职业行话、俗语应该被保留，其中的细微差别能使他的使用者感同身受。
二、关键事件法的绩效维度
在上表83中，可以看到不同的绩效维度对应不同的工作行为。由此我们说相同性质的工作行为可以称为同一维度的工作行为，某个维度所包含的工作行为或行为范例对应的都是某个水平的工作绩效，这些工作行为或范例从这个意义上说都是相关的，构成了某个工作绩效水平的任务族。
绩效维度可以在关键事件库编写出来后，通过“内容分析”过程来予以确定。绩效维度也可以在关键事件编写之前通过一些方法来确定，然后以此来指导回忆整理范例的过程。这两种思路我们下面都会谈到。
1.根据关键事件定义绩效维度
在某些情况下，在关键事件以自由开放的形式写出之后，绩效维度可以从行为范例中确定。这些情形可能是工作分析人员对工作内在的结构并不肯定，或者工作分析人员注意力集中于区分最好的和最差的工作者事件维度，这时我们只要求工作专家写下特别好绩效和特别差绩效的范例。在编写出足够多的事件足以反映极端的绩效水平后，对这些范例进行内容分析。简而言之，我们要将这些范例按相关性进行分组，试图找出作为绩效基础的共同之处。这是一个主观的创造性工作，可以按以下的步骤来进行：
第一步，以开放的心态仔细阅读所有的事件，你会开始发现人们在完成工作的过程中，有一些共同的东西会反复出现。
第二步，凭直觉将明显可以归为一类的范例归类，代表他们所说明的维度，然后对剩下的未分类的范例进行归类，试图在其中找出新的不同维度。继续这个过程直到你能找出足够多的维度。