对于认知方面能力（如G、V、Q、N），利用PAQ进行预测准确度很高；对于感知方面的能力（如S、P），准确度较高；而身体方面的能力（F、M）准确度偏低。
由于私营企业一般得不到GATB的试题，因此另一项研究（E.J.McCormick，A.S.Denisi &；J.B.Shaw，1979）利用类似的商业试题做了同样的研究。他们找来了相当于GATB中 G、V、N、S、Q的商业性试题，并选取了202个工作作为样本，任职人员的商业试题得分与PAQ预测得分之间的相关系数都在0.67与0.74之间。
可以说这些研究一定程度上证明了PAQ的效度，即能准确地反映被分析工作对任职人员的要求范围及水平。
2.JEM效度分析
国际人事管理协会手册在阐述工作分析系统的内容效度时指出：JEM工作分析系统是少数几个被公认为能获得较高内容效度的工作分析系统之一（S.J.Mussio&；M.运.Smith，1973）。哈恩等人（Hahn，月rumbach，Romashko &；Fleishman，1974）用问卷的形式，从13个方面对JI、CIT、ARS、JEM和PAQ等工作分析系统进行了评估，其中内容效度（Suitability for Content Validity）方面，JEM的得分最高。利维等（Levine，Bennett &；Ash，1979）在对人员甄选专家进行调查以对比分析工作分析系统时，同样也得出这样的结论：为获得高内容效度，JEM是最有效的方法。
JEM的内容效度高是指通过JEM得到的分析结果能比较全面地反映该工作对任职者提出的要求，包括最低的任职要求以及优秀员工应达到的要求等。利维（Levine，1980）认为JEM的高内容效度是与它特有的开放性分不开的。
研究者们对JEM的效度研究侧重于对效标关联效度的研究。他们通过效标关联效度考察用JEM筛选出来的子要素的准确性以及子要素定义的准确性，也就是说，通过某种效标（如测试、绩效考核等）考察是否那些达到子要素要求的员工就能取得可接受（或优秀）的工作业绩。通常研究者都通过反推的形式进行证明，即考察已经取得可接受（或优秀）业绩的员工是否在子要素描述的方面有过人之处。
最早对JEM效标关联效度进行研究是外斯和海恩斯（Wise &；Haynes，1963）。
研究人员首先组织22名轮船装配工参加了轮船装配测验，然后在不告知研究目的的情况下，由考官针对工作分析得到的各要素和子要素对装配工进行评价。每个装配工的总分等于所有要素得分的和，22分为合格，合格员工的分数会被转化为百分制。
为了与所得到的分数进行比较，在不知道装配工得分的情况下，主管独立地对他们的工作绩效进行评价。结果是：在被主管评价为“称职”的13名装配工中有11名的测验得分在80分以上，只有2名装配工的测验得分不合格；被主管评价为“不称职”的19名装配工中，有16名的测验成绩也不合格。研究结果从正面证明了JEM的效标关联效度。麦克利普和普利莫夫（Mckillip &；Primoff，1978）也做了类似的研究，他们的研究对象是为士兵提供有关各项保险咨询服务的咨询工作者。通过JEM的分析，研究者发现学习能力（Ability to Learn）这项要素对这类工作人员的绩效起着非常重要的作用，它的子要素包括：理解各种文件的能力、将各类规定熟记于心的能力、灵活运用制度的能力等。然后研究者挑选了52名工作人员作为测试的对象，其中，27名的表现良好，25名的表现不够称职，表现是否良好是以工作中为士兵提供的建议和意见是否出现过错误来区分的，因为他们的工作与一些法律的因素相联系，如果提供的咨询出现了错误将会带来十分严重的后果。研究者组织这些工作人员参加了考察学习能力的测试。
从表134可以看出，44%的称职员工在学习能力方面优于不称职员工，而且有56%的不称职员工低于所有称职员工的分数。研究再一次证明了JEM分析结果的准确性。
3.TTA效度分析
TTA工作分析系统通过分析任职人员的33个特质了解工作以及工作对人员提出的任职要求。对TTA有效性的分析首先面临的问题便是对每个特质构念效度的分析，即特质的称谓是否能够准确代表需要它代表的含义。研究者对这方面的研究都得到了正面的结论：即对这些特质的评估确实能够准确地预测特质所代表的要求（G.C.Theologus，1976；G.A.Kesselman &；Lopez，1981）。
德罗哥斯（G.C.Theologus，1976）通过7种甄选测试验证了“智力的”以及“学识的”两类特质的构念效度，每种测试与特定特质相对应。他们组织在18种制造型岗位上工作的561名任职人员参与了这7种测试。研究结果显示，每种测试的平均得分与对应特质在工作分析中的得分呈相关关系，相关系数的中位数为0.51，测试的成绩也与主管对任职人员的绩效评价显着正相关，这说明对于工作分析结果显示需要某特质达到高水平的工作，它的任职人员在相应测试中的得分也明显地高于不需要这种高特质的岗位的任职者，从而证明TTA的特质是有效的。凯瑟曼和罗派斯（Kesselman &；Lopez，1981）也做了类似的研究，验证所有特质并得到了同样的结论。
罗派斯（F.E.Lopez，1977）通过4个项目研究TTA的效标关联效度。研究者以2575名公共事业单位和零售行业的非管理人员为测试对象，让他们参加一系列测试。这些测试是根据TTA所包含的特质而设计的，部分应试者还参加一些商业性的智力测试。另一方面，应试的主管对他们的工作绩效作了两种评价：一种是一般性的、概括性的评价；另一种是针对TTA特质所作的评价。项目1和项目2的结果显示TTA系统在区分工作与特质是否相关的问题上的有效性比在评估特质与工作的相关程度或相关水平上的有效性高；项目3证明根据特质设计的测试效度系数高于普通的商业测试；项目4表明针对特质的绩效评价标准比一般的评价标准更有效，更能准确、全面地反映员工的绩效。
4.结论
对工作分析效度的研究，西方学者通常采用这样的方法：先选择或设计反映工作分析要素的试题对任职人员进行测试，再与特定的效标（通常采用绩效评价结果）相对照，然后测算它们之间的相关性，从而达到考察工作分析结果准确性的目的。
对于PAQ、JEM、TTA工作分析系统而言，都有过检验它们的效度方面的研究，而且研究结果都从正面证实了它们的有效性，即这些工作分析系统都能准确地对工作进行分析，能准确地预测具备什么条件的任职人员能够胜任工作、具备什么条件的人员能够在该岗位上取得出色的成绩，当然有效性的前提是工作分析人员能正确地使用所应用的工作分析系统。
但是，在考察内容的全面性方面，即内容效度上，PAQ、TTA均不如JEM。也就是说，PAQ、TTA工作分析系统能对所包含的要素作出准确判断，但在是否全面地反映了工作的问题方面比JEM略逊一筹。这是由JEM工作分析系统的开放性所决定的（Levine，1980）。与PAQ、TTA不同，JEM对工作进行分析的要素是采取头脑风暴法针对特定工作量身定做的，因此，如果得到正确使用就能更全面、更准确地反映工作的要求，因而内容效度较高，但这种做法无疑增加了JEM的使用成本，同时也提高了对工作分析人员的要求。
第三节应用性比较
工作分析是组织管理中的一项基础性工作，它的分析结果可以应用到人力资源管理的各个领域，也可以说，服务于人力资源管理的某项或某几项职能是进行工作分析的主要目的（Sidney Gael，1988）。因此，许多研究者试图对工作分析结果在人力资源管理中所有可能的应用领域进行归纳总结并作出明确的分类（E.J.McCormick，1976；T.E.Christal，1974；M.D.Dunnette &；W.C.Borman，1979；E.J.Rouleau &；B.F.运rain，1975；M.Wilson，1974），艾斯和利维（Ash &；Levine，1980）整理分析了所有这方面的文献，他们力求在确保简洁的同时，涵盖所有以前研究的结果，最后得出了11个应用范围（其中最后一个范围与法律相关，本文将不予考虑），包括：
（1）工作描述（Job Deion）：对工作职责、权责、范围等的描述；（2）工作分类（Job Classification）：按照一定的标准将类似的工作进行分类，以便于对不同类型的工作采取不同的管理策略；（3）工作评价（Job Evaluation）：薪酬确定的基础，确定组织中各个工作的相对价值；（4）工作设计/重组（Job Design /Restructuring）：将原有工作所包含的工作任务聚集在一起，根据工作任务的难易程度或内容进行重新组合；（5）人员录用（Personnel Requirement /Specifications）：包括人员招聘、甄选、配置等；（6）绩效评估（Performance Appraisal）：对员工取得的绩效进行评价；（7）人员培训（Worker Training）：主要表现在确定人员培训需求方面；（8）人员流动（Worker Mobility）：对组织而言，主要是为员工设计职业生涯，并为员工职业生涯发展提供通道，便于他们向适合的岗位流动；（9）工作效率/工作安全（Efficiency/Safety）：工作职责范围明确、人事匹配无疑能提高工作效率；（10）人员规划（Workforce Planning）：确保合适的人在合适的时间地点做合适的事情。
但是，任何一种工作分析系统的结果都不可能在所有的应用范围中都表现出良好的效果，不同的工作分析系统在不同的应用领域表现出不同的价值。
研究说明，与其他的工作分析系统相比，PAQ应用得最广泛、也最有效的领域是工作评价（E.J.McCormick，1972；P.R.Jeanneret，1980）。对于一份特定的工作，只要得出PAQ各个维度的分值，就能利用一套公式换算成工作评价的点值，进而得出该工作的薪资额（E.J.McCormick，1977）。P·R·珍妮特（P.R.Jeanneret，1980）选了29个小时工作（Hourly Job）、10个一般职位和26个管理职位作为样本，用PAQ对它们进行了分析评价，并将得出的分值转化为工作评价点值。通过与现实情况的对比，可以看出分析结果准确地反映了所分析工作之间的相对价值。9个有代表性的工作分析结果如表135所示。
实践表明：PAQ的分析结果可以很好地应用于各种组织的工作评价中，无论是公有还是私有企业，也无论是营利的还是非营利的组织。而且，PAQ的结果对分析初级工作直至中级管理职位甚至高级技术职位都很有效，但对于高级管理人员效果并不是太好（Sidney Gael，1988）。
许多关于工作分类的研究（Cornelius，Carron &；Collins，1979；Levine et al.，1981；Sackett，Cornelius &；Carron，1981）告诉我们，PAQ在为工作分类提供信息方面也优于其他系统，它能提供涵盖所有工作特征的维度和要素，便于按照某个标准对一个企业中所包括的各种类型的工作进行分类。相比之下，JEM提供的是关于工作的个性化的要素，难以比较并归类；而TTA只有利于按任职者的特征进行工作分类，难以全面反映工作的特征，作出细致的分类。利用PAQ的分析结果对工作进行分类是利用职务维度剖面图的方法（参见本书第三章）。
利维等人（Levine，Bennett &；Ash，1980）对四种工作分析系统，即CIT、JEM、PAQ和TIA在设计甄选计划、提高甄选质量方面的效果做了研究。在研究中，他们先分别用每种工作分析系统对四种工作进行分析，得到16份工作说明书（4种工作分析系统×4种工作）；然后再由64位人员甄选专家根据工作说明书中的描述设计相应工作的测试题，以测试挑选适合该工作的人，每4位专家分析同一份工作说明书；最后由职业专家和研究者对得到的测试题进行评价。研究结论表明，根据JEM分析的工作说明书设计出来的测试题，无论在完整性方面还是在测试效果方面，都比PAQ略胜一筹。