包括学校与组处之间的协调，即组处目标方案的制定与选择，应主动与校长协商。包括共同目标的协商。即学校目标应是所有部门和所有个人的共同目标。当分目标和个人目标提出后，校长应组织人员根据学校领导目标对其进行总体调整，使分目标等彼此大体平衡，协调一致，以形成一个更为完整均衡的、上下左右关系更为协调的、力量更为集中的学校领导目标体系。
（二）目标的实施
1.组织。
这是目标实施阶段要做的第一步工作。还需要校长首先建立灵便的指挥系统，其次，要按目标任务把人力组织好，让他们有条件实行自我管理，独立自主地实现个人目标。
2.指导。
这主要是指加强与下属部门或个人交换意见、至于下属部门或个人以什么方法或手段来完成目标任务，则由自便。其次，要通过数量统计和数字分析来揭示目标管理过程的发展规律，以便对下属人员进行科学化的指导。
3.协调。
目标制定阶段的协调，属于预期性的协调。实施阶段的协调，属于现实性的协调。首先是学校内部的协调，其次是学校外部的协调。以增强办学合力，减少耗力。
（三）目标实施评价
1.校长自我评定
2.目标实施者自我评定
3．教育与奖励
通过评价，一方面可以使达标者得到工作上的满足感和向更高目标迈进的信心，另一方面为新的领导阶段性目标制定提供新的依据和要求。
五、校长领导目标的管理
（一）坚持目标认同
学校领导目标是广大师生根本利益的体现。正确的学校领导目标，应是校长和师生认同的目标。目标认同具体表现在：第一校长根据师生的愿望确定的领导目标。第二校长根据师生的实际需要但还没有明确意识到的问题确定的领导目标。第三校长根据学校发展确定的领导目标。目标认同，是领导工作立于不败之地的保证。
（二）坚持目标导向
现实领导活动必须坚持社会主义方向。校长带领制定的领导目标是在社会主义方向指导下的一个时期内的学校具体奋斗目标。目标体现方向，因而，坚持正确的领导目标，就是坚持正确的领导方向。
（三）坚持目标推进
在实现领导目标的过程中不可能“一个腔”、“一股劲”，但是只要校长主动做教育工作，可以推动领导目标的实现。推动领导目标实现需要干部之间、干群之间、群众之间形成合力。这种推动领导目标实现的合力与校长的领导力量成正比，也就是说校长要始终做好实现领导目标的发动机工作。
第四节 校长领导职责的管理
一、领导职责的类型
（一）程序职责
程序职责通常指校长必须按照一定的工作法定程序进行工作，并对这种工作程序承担责任。例如聘任干部，首先由校长提名，其次由党组织考察，再次由民主评议，然后报上级组织部门审批或备案。可见，每一程序段的领导者对聘任干部工作过程的某一环节都要负责。实践证明，没有明确的程序职责，就不可能有条不紊地工作。
（二）实体职责
实体职责是指校长等对其工作效果是否达到预定目标而承担的责任。实体职责是检验校长领导工作效果的重要尺度。
（三）连带职责
凡两位以上领导者对某项工作承担的共同责任，称之为连带职责。连带职责可分为法定的连带职责与约定的连带职责。法定的连带职责应有法律的明文规定。约定的连带职责是指凡涉及有关领导者必须有明确的表示和承诺。这就是说，只要其中一人或数人有工作过错，那么，其他没有过错的连带人，也要负一定责任。
按领导者承担职责内容可分为政治责任、业务责任和法律责任等。
二、校长领导职责管理的必要性
（一）校长领导职责的错位
表6.1校长一周工作时间总量
工作总时数人数占总人数的百分比
36～40小时42～48小时48～60小时60小时以上合计2222813653％34％43％20％100％
由上表可知，大多数校长摆脱不了校内外大量事务。其中，既有自己职责内的事，也有自己职责以外的事，校长误把别人职责当成自己的职责，这就是校长职责错位问题。
（二）校长领导职责的错乱
图6.4中A代表校长，B代表中层干部，C代表组室负责人。由上图人们不难看出校长的同一指令向不同层次重发数次，因此造成的错乱有增无减。
（三）校长领导职责的滞后
校长的领导活动只能在人——人系统中进行，也就是通过人来领导人来管物。但是，不少校长让人依附于物，企图通过管好物来领导人。这里的物主要指的是时间、空间等。校长只重物，不重人；重制度超过重视人，结果是领导不了，管理不好，十分落后。
由上可知，对校长的领导职责进行管理和自我管理是十分必要的和重要的。
三、校长领导职责管理的基本思路
（一）分清校长自我领导职责与领导班子成员职责界限，做到各负其责
类型要素
战略决策职责1.根据党的教育方针和上级指导，创造性地确定学校领导目标2.决定学校行政中的一切重大问题3．代表学校决定解决一切非程序性问题4．统一指挥职责
统一指挥职责1．有权按层次下达任务2.按层次授权授责授奖惩处，考核工作3．有权纠偏
人事聘任职责等1．有权组阁2．有权聘任教职员3．有权决定学校机构设置4．有权采取措施稳定教师队伍
校内财务职责1．有权合理支配和使用校内资金2．有权建立校长基金3．有权督促总务工作等
类型要素
上行一般职责1．参与校长决策2.有权进行部门性策略决策3有权向校长提出工作建议4．向校长总结报告工作5．制订并落实部门工作计划。
平行主要职责1．沟通同层内各方面之间的工作关系2．主动与同层其他部门搞好工作协作关系。
下行主要职责1．有权安排下属工作并负责检查督促2.对下属工作承担责任3.对下属工作进行评价并提出奖惩建议4.有权对下属施行有影响的其他活动。
类型要素
上行主要职责1．参与策略性决策2.有权进行业务性决策3.有权向上层提出意见建议4.有权向上层对部门人员提出奖惩建议5.接受并完成上层布置的任务、及时汇报情况。
自我管理职责1.对日常工作进行组织2.督促遵守各项规章制度3.有权对其成员进行评价4．做好合作工作计划组织控制。
（二）消除领导职责的“空白地带”
在一定的领导工作范围内，那些工作无人过问，领导职责未尽的问题、事项、场所、现象等，称之为领导职责的“空白地带”。“空白地带”有两类。一类是“真空白地带”，另一类是“伪空白地带”。
校长等领导者要认真对待领导职责的“空白地带”问题。领导工作中“真空白地带”的客观存在，是校长工作必须实行“例外管理”的依据；而“伪空白地带”的出现，是校长领导工作中的非常态现象，应该加强常规管理，强化领导职责，提高领导效能。这里就克服“真空白地带”提出几条应遵循的原则：
1.回避原则。校长等领导者的职守应该是：有人管而且能管好之事，要支持、激励下属把事管得更好；有人管但未必能管好之事，要关心、协助下属把事一定要管好；无人管之事，应该主动搜寻，想方设法，积极认真地组织力量把这些“无人管事项”管起来，消灭自己工作管辖范围内的“空白区域”。“空白区域”往往是一些工作中的风险区域、“敏感”区域、矛盾交织区域、难点密集区域。凡是有事业心和责任感的校长，对待“空白地带”的正确态度只能是迎着困难上，绝不能是消极的不负责任的回避和超越。
2.边界延伸原则。也可称之为适当重复交叉原则。对组织之间的职责边界关系的分析，不外乎三种状态：一是理想的衔接配合，职责无点滴缝隙疏漏；二是各自都在力求避让交叉重复，于是就可能出现职责“空白”；三是略有重复交叉，避免“空白”地带出现。第一种状态虽佳，但很难做到；第二种状态正是“空白”产生的原因；第三种状态实为满意的上策。这种边界延伸、适当重复交叉，实质上各领导成员之间都立足于全局、着手于局部的积极的协调配合。
3．协商共理原则。一时难以找到它的职责归属，属“真空白地带”。对此，要尽可能运用协商和调控的办法，予以妥善处理，组织各方负责人共同把它管好。
4.转化原则。校长等每处理一件“例外事项”，就要从中悟出规律，找到职责的归属，从而将其转化为常规，纳入“例内管理”。“例外事项”是动态多变的，只有不断将“例外”转化为“例内”，才能使校长不致终日被不断出现的新老“例外”所困扰。
5.精力投向原则。校长等的精力主要应该投向处理“例外事项”。只有如此，才能摆脱日常事务；只有摆脱了日常事务，才能做到这样的精力投向。校长对常规工作要善于授权。对那些无人问津的“真空白地带”，校长要有敏锐的观察力，及时发现，亲自过问随即处理。