（2）处理好领导与群众之间的关系。群众是下级，是被领导者，是群体中的绝大多数人。一个学校工作的好坏，最终取决于全体成员的共同努力。校长要想处理好自身与群众之间的关系，一方面，应做到权责一致，在行使一定的权力的同时，必须承担一定的责任。如果只知行使权力，而不愿承担责任，或者只知以权压人，刚愎自用，一味要下属卖劲出力，一味“抽鞭子”，不管其权力多大，最终都不可能服众。另一方面，宽容豁达，处事公正，校长胸襟博大，气度恢弘，既是做人之道，也是为官之道。诸葛亮曾讲：“土之不能皆锐，马之不能皆良，器械之不能皆坚也”，就说明了“金无足赤，人无完人”的道理。因此，校长要虚怀若谷，胸襟开阔，豁达大度，宽言、宽过、宽异，处事公平、公正，“一碗水”端平，时时处处出于公心，而不要掺入私人感情，在处理用人、利益、过失等问题上尤其如此。
（3）处理好决策与执行的关系。任何一个学校的工作，都存在决策与执行的问题。就校长来讲，其工作职能的重心是决策。古语说：“将之道，谋为首”，“一着不慎，全盘皆输”，都说明了决策的重要性。决策，是领导活动的起点，是领导过程的核心，是校长的首要职责。实际工作中，有些校长却出现职责“错位”，整天忙忙碌碌，辛辛苦苦，但实际上却越俎代庖，事必躬亲，“种他人的地，荒自己的田”，造成决策与执行的“错位”。那么，校长应如何防止或减少“错位”现象呢？一是要正确认识自己在领导班子中所处的地位，领导者要干领导者的事，校长要干校长的工作，而不是主次颠倒；二是集中精力制定目标规划，抓大事，定方向，使大家心往一处想，劲往一处使；三是讲究科学的领导方法，有的校长工作热情很高，片面地认为帮助他人干的事情越多，越能体现出对工作的重视，因而眉毛胡子一把抓，这种领导作风是片面的、非科学的；四是要充分信任副职与下属，放权、放手、放心，最大限度地调动所属人员的积极性、能动性与创造性。
(二)副职处理与校长关系的艺术
在学校领导班子中，副职既是领导者又是被领导者，既是决策者又是执行者，既唱主角又当配角，而要处理好这主与次的关系，实非易事。那么，副职校长应如何掌握这一领导艺术呢？
1．副职要尊重校长。
校长是学校的第一校长，为了班子团结、维护校长威信、同心协力干事业，副职应该尊重校长。但这种尊重绝不是唯唯诺诺，一味迎合，更不是谄媚。而是信赖、支持、维护。副职要在工作上配合校长，生活上关心校长，难题面前帮助校长解困，不同意见当面交换，对校长存在的问题要坦诚帮助，校长交办的事情不打折扣，听到对校长的议论要多做解释和引导等等。在这方面，恩格斯、周恩来同志是副职学习的榜样。
2．副职要有主见，而不固执。
正副职校长在日常工作中既有不谋而合的时候，但也有谋而不合的时候。这就要求副职一方面应注重提高自身的素质水平，提高发现向题、分析问题与解决问题的能力；另一方面，对工作要主动思考，敢于、善于提出自己的见解，既不人为地去附和校长而放弃正确意见，又不固执己见而坚持错误意见，从而适应“环境”，以利合作。
3．副职要服从，不盲从。
下级要服从上级、副职要服从校长。因为校长在他职权范围内所作的决定、决策、指示，一般是从工作角度出发，代表组织的，而不是代表个人。但是，服从并不意味着盲从，并不意味着“让东则东，让西则西”而不管对方正确与否。优秀的副职应该是勤于思考，以对事业的高度责任感，去服从校长的合理意见，执行校长的正确决策。事实上，唯唯诺诺、毫无主见的副职只可能做到与校长的一时合作，却难以做到双方的长久合作。
4．副职要补台，不拆台。
常言道：“尺有所短，寸有所长”，因此，领导者之间要善于相互支持，相互补台。这一点，对于副职尤显重要。一是以长补短，要善于用自己的长补校长的短；二是以勤补难，校长遇到难处理的事或者出现被动局面，副职要在校长同意的基础上，勤于打头阵，不能千头万绪，为难一人；三是以责补过，人非圣贤，孰能无过，当校长或全局工作出现失误时，副职应真心诚意地帮助校长或他人查找原因，总结经验教训，决不能幸灾乐祸，甚至落井下石，趁机拆台。
5．副职要当绿叶不要争功。
副职是领导班子中的配角，“配角”者，配合也。因此，副职要有“绿叶”意识，不管在什么场合，都应十分注意突出校长的地位和作用，不争“主角”，不抢“镜头”，不居“头功”，甘当“绿叶”扶“红花”。而要做到这一点，副职必须有甘当无名英雄的精神，不怕吃亏，勇于奉献，把自己的聪明才智贡献给共同的事业。假如班子成员都想“露一手”，各唱各的调，突出自己，争功揽过，这个领导班子将无法正常运行。
6．副职要多揽事不揽权
副职虽然主持某一方面工作，但这并不意味着他就不能考虑整体性的事情。实际工作中，副职要多揽事，主动揽事，以便使校长能够更好地集中思想和精力干大事，抓重点，统揽全局。副职揽事主要是多揽小事、琐碎事，多揽缠人、棘手的事。但主动揽事又要掌握分寸，过分揽事则可能走向揽权越职的一面，因而，它又是有条件的。
(三)减少“内耗”的艺术
内耗是指领导班子处于某种无序或不协调状态，其成员间相互冲突、扯皮与摩擦，从而使各种积极力量的作用相互抵消的一种现象。内耗，作为领导群体内部的一种矛盾现象，长期以来，一直困扰着学校领导班子的建设。
这里，在阐述其主要表现的基础上，谈谈内耗产生的原因及其治策。
1．了解内耗的主要表现
内耗主要有以下诸种表现：
(1)有的人目光短浅、心胸狭窄，斤斤计较一时一事的得失，自己的想法得不到实现就耿耿于怀，暗中作梗；
(2)相互猜疑，拨弄是非，使矛盾日重，人人自危；
(3)因名誉、地位而相互攻击，揽功推过，在班子内部搞“小动作”；
(4)过分追求权力，喜欢支配别人，控制别人，甚至要求别人无条件的顺从自己，目的达不到，便各行其是，各自为政；
(5)别人遇到困难、挫折，袖手旁观，置之不理，甚至趁机拆台，落井下石；
(6)不是以事论人，而是以人论事，分你的人、我的人、他的人，拉帮结派，搞小圈子，热衷于无原则的斗争；
(7)有的人具有性格缺陷，思想偏执，独断专横，对人对事不是实事求是，而是动辄苛求，小题大做，一听到不同意见或他人未合己意，就大发其火，难以与人共事，工作开展得十分勉强；
(8)党政领导之间不团结，分大小，论名次，搞“中心”、“核心”、“谁说了算”之争等等。内耗的最集中表现，是班子涣散，工作消极，摩擦系数增大，系统运作紊乱，凝聚力、战斗力无从谈起。
2．掌握内耗产生的原因
作为一个系统，领导班子成员是由不同素质、能力、性格的人组成的，因此，内耗产生的原因也便不同。这里择要谈几点：
一是权力之争。唯权力是尊，唯权力是从，把权力看作高于一切的力量，在获取权力、维护特权、保护官位等方面。你争我要，严重地干扰和阻挠正常工作的开展。
二是用人分歧。不是出于公心，任人唯贤，而是任人唯亲，任人唯派。崇尚“小圈子”的用人哲学，要用就用“我”的人，大家都有这种想法，意见便难以统一，矛盾也就会产生。
三是私欲作怪。一些领导者事业心、工作观念一步步淡化，名誉、地位、金钱、物质等私欲却在强化，在名、位面前，找关系，托人情，甚至伸手要官；在钱、物面前，常常近水楼台先得月，卡拿索要，而全然不顾他人及全局利益。
四是竞争冲突。领导成员间为了实现各自的欲望，必然会发生竞争、冲突。具体表现为创造欲、表现欲、控制欲、征服欲、需求欲、成功欲等的竞争。当这种竞争是以突出和抬高自我为终极目的时，便会产主贬低、排斥、攻击他人等现象，冲突便不可避免。
五是求全责备。不善求大同，存小异，对别人的处事、为人求全责备，稍有不足，便品头论足。具有这种思维定势者，易于从消极的方面看待别人，如过于看重他人的弱点、不足和失误，过于看重他人对自己的态度，过于计较他人的言行，经常攻其一点不计其余，甚至全盘否定。
六是性格缺陷。或主观武断，独断专横；或心胸狭窄，不善宽容；或固执己见，思想偏执；或嫉贤妒能等，具有这类性格缺陷的人，一般来讲，待人缺少坦荡之胸襟、豁达之气度、容人之风格，正反均以个人好恶决定之。而处事则重“言”轻“行”，自己一言既出，如水泼下，无论对错都得执行，尽管有时也口称民主集中，但实际上却热衷于“一言堂”。这种人常常和班子内正直的人们发生冲突，因此也是引发内耗的原因之一。
3．巧妙消除内耗的对策。
形成内耗的原因很多，内耗的表现形式也各不相同。它是削弱学校领导班子领导力量的重要原因，每一位具有事业心、责任感的学校领导者都应以学校发展的大业为重，力求根治内耗。
一是优化学校领导班子群体结构。优化学校领导班子群体结构是指对具有不同个性差异的学校领导者个体进行分析，合理配置，以发挥领导班子群体的系统功能。如果领导班子群体结构是合理的，群体中各个体便能够互相补充、互相激励，不仅能更好地发挥个体的作用，而且还能够产生优化的整体功能，做到一加一大于二；反之，如果结构组合不当，就会使整体的作用单一，产生耗散性，使一加一小于二。因此，在配备学校领导班子时，一定要注重被提拔者个体的能力互补、知识互补、个性互补、风格互补、年龄互补等，科学地配备干部，从而求得优化、合理、协调的领导班子群体结构。
二是提高学校领导者的个体素质水平。领导者的成长与班子整体效能的发挥，都有赖于领导者个体素质水平的发展。只有自身素质水平有了发展，才会提高克服内耗的意识和能力。为此，(1)领导者要发挥主观能动性，勤于学习，重视政治理论与业务知识的获取，勇于实践，在实践中增长才干，并善于总结，以积累经验，吸取教训，从而增强团结观念。(2)时时反省、解剖自己，增强自制力。荀子说：“君子博学而日参省乎己，则知明而行无过矣”，只有经常自我反省、解剖，常服“清醒剂”，增强自我控制的能力，不同室操戈，不勾心斗角，注重团结，同心同德，扎扎实实干事业，才不至于“后院着火”。(3)容人容言，提高心理承受能力。“海纳百川，有容乃大；壁立千仞，无欲则刚”，领导者既要有坦荡胸襟、容人之度，又要提高心理承受能力，“风物长宜放眼量”，以事业为重，宠辱不惊，就不会陷入内耗的漩涡而不能自拔。(4)“校长”要起到协调领导班子的作用。领导班子是否团结协调，是否内耗不断，校长起着非常重要的作用。具有较强的组织指挥能力和道德素养的“校长”，能够团结班子成员，有效地减少内耗。
三是建立、健全并严格执行规章制度。规章制度是保障诸方面工作正常运行、单位成员都必须遵守的章程和规则。只有建立健全并严格执行相关制度，领导成员间才能趋于协调，减少内耗。这就要求实际工作中，要建立健全决策规范化、用人民主化、理财公开化等规章制度，严格按制度办事，以削弱引发内耗的原因，凡事都提到“桌面”上来，按程序、秩序、正常渠道解决，减少“小动作”，从而抑制冲突，提高领导效能。
四是调整学校领导班子内耗的对抗因子，严肃党纪、政纪。上级组织部门、教育行政部门要结合日常调控，对所属管理范围内的领导班子进行定期考察，对领导班子内部不相容的对抗因子及时进行合理调整，同时，补充新的、相容的领导素质个体。而对于那些一贯搞内耗、搞阴谋、独断专横、谋人不谋事，经批评教育仍不思悔改者，应坚决将其从领导岗位上撤下来，以严肃党纪、政纪，使干事业的人上岗，搞内耗的人下台。
(四)消除领导班子成员沟通障碍的艺术
沟通是领导班子成员为完成组织目标，利用各种方法来传递彼此间的思想、信息、意见的活动过程。它是领导者制定决策和计划的基础，是组织和控制管理过程的依据，是改善人际关系必不可少的条件。没有成员之间的沟通，领导班子的整体效能就难以发挥。然而，在沟通时，由于诸种原因，信息在传递过程中往往遭到歪曲甚至失真，使得沟通无法产生预期的效果。如某校长决策出现失误，副校长虽然发现这一问题，但由于两人不和，因而不愿指出，以至不能及时纠正而造成损失；副校长向校长汇报情况时报喜不报忧，夸大成绩，缩小缺点，校长接收的是错误信息；本来见面一谈就可商定的小事情，却还要等专门召开会议，把本应及时办的事情拖了下来。凡此种种，都属于领导班子成员之间沟通障碍。
沟通障碍常表现为以下几个方面：
1．语言障碍
语言是信息沟通的重要工具之一，如果信息传递者思维混乱，用词不当，表达欠清晰，或者信息接受者理解能力差，判断草率，注意力不集中，都会造成言语沟通的障碍。
2．心理障碍