书城管理查尔斯·汉迪管理思想全书
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第54章 组织管理新论(2)

这个原则在运动场上很重要,在组织里也同样适用。不管怎样,必须有合适的人分别担任领导者、管理者、推动者、专家这四种重要角色,才能让整个团队高效率地运转起来。或许领袖和管理者不是团队中的固定成员,然而他们的能力与特质却绝对不可或缺。要知道,即使在运动竞赛里,也还是有所谓的“不上场领袖”的。

他们告诉汉迪,这是一个很不错的家庭,但却没什么前景可言。当汉迪到了那里,他马上就明白了这是怎么一回事。所有在场的人似乎都热中于讨论某项议题。有个青少年正沉醉于电脑中,忙着写程式来破解填字游戏;另一个更小的孩子则正恼怒地试图用荨麻酿酒。而他们的母亲则在激辩的人群中,大声争论波兰是伟大的国家、还是个大灾难。没有人注意到我们的到来。我们受邀到共进午餐,可是丝毫没有饭菜的踪影。

噢,真是对不起,我不知道你在那儿。请进来,这是安格斯、安琪拉、还有安东尼,还有……我不记得你的名子……是安东尼的朋友。请坐,随便坐,没关系……对了,食物,我想你得吃点东西。我们都该吃点东西……有什么可吃的呢?安格斯,你能帮帮忙吗?不不不,你坐下,别客气!真高兴看到你,真高兴。

她热切地招呼每个人,我们也很高兴出席了,但等我们吃到算是午饭的东西,已是两小时后的事了。

汉迪突然了解到,这个家庭里“发明者”和“热心者”,还有一个“团队工作者”把所有的人结合在一起。可是,假如他们还想填饱肚子的话,他们还需要“管理者”、“领袖”和“推动者”。“何必这么麻烦,”他们会说,家庭不一定要是一个团队。说得没错——只要它不是家族企业。

3.团队不等于委员会

俗话说:“骆驼”是委员会设计出来的“马”。这是一种客气的说法,意指大多数委员会最后都以妥协收场。没关系,这原本就是设立委员会的目的:找出一个大家都可以接受的可行方案。然而,组成团队则是为了要“获胜”。两者不可以混为一谈。

团队是一群“个人”的集合体,因为我们需要他们的才华来执行任务或解决问题。团队赢了,里面的每个人都赢;团队输了,里面的每个人都输。团队中存在着共同的目的,以及伴随着这个共同目的而来的同志情怀。不管这个团队是专案任务小组、或是生产线上的大队,情况都一样。

委员会则是一群“代表”的集合体,因为他们对特定问题或议题有兴趣才聚在一起。委员会的任务,就是要找出所有代表都可以接受的解决方案,而解决办法无可避免地就是妥协。要成就任何事,在生活中有所妥协是必要的,然而不见得会让人感到兴奋。没几个人喜欢委员会,但它们在组织中的确有其地位。

任何好的主席会很自然地想把委员会变成团队,让共同任务对“个人”更重要、更有趣,而不仅是他所代表的利益或团体而已。但是,如果这些代表从新团队回来后,发现他们原团队人员竟不像自己一样热忠于新任务,也还没做好支援的准备,那这个“把委员会变成团队”的策略,就会使策划者自食恶果。因为如果事情果真如此发展,这个团队就没救了,结果什么事都不会发生,也无法完成什么新任务了。其实,应该让本来就恹恹无生气的委员会维持原状,毕竟委员会只是代表们的会议罢了,本身并无生命可言。

团队绝不能变成委员会。各式团队是由忠于团队的个人所组成的,假如把这些个人视为代表,他们的忠诚度就会分散,也不晓得应该对谁牺牲奉献,责任也同样变得模糊不明。团队里没有所谓的议程或会议纪录,只有很简要的工作计划表;他们喜欢非正式的聚会,而不是架构严谨的会议;他们有领袖,但不是主席;他们喜欢别人直接叫自己的名字,而非头衔。

4.团队的生命

团队就像人类一样,有出生、成长、及衰老的过程。你看着它们成形,创造自己的认同感,一一点名认人,看看每个人扮演什么角色,然后选出一个名字象征符号。许多团队往往还有一段青春期”,也就是狂飙突进的阶段。这时会有人开始想证明,自己有能力有信心挑战团队原有的形态或目标。有人会说,旧的认同标准和角色分配是错误的,我们过去实在太年轻,太没有经验、太容易接受事物、对自己太不确定了,然而现在我们懂了。狂飙期过去之后,接下来是规范期,此时团队会稳定下来,形成新的运作方式、而“领袖’、“管理者”、“推动者”、“专家”和另外的角色类型则开始贡献心力。最后,完全成熟期终于到了,这时候团队终于可以放开手脚大干一番了。

这些成形、狂飙、规范和表现等阶段,似乎都是团队生命中必经的过程。如果略过不管、坚持要马上有所表现、没有时间好好彼此认识、或协调出谁该做什么,结果往往会造成团队老长不大的情形,组织会开始分崩离析,然后整个成长过程又得重来一遍。

团队如果少了像临时家庭般、大家一起成长的机会,就无法发展出那种八人划船队所拥用的彼此信任,那种相信别人会作好份内工作、以致于自己也可以专心做好自己工作的信任感。那种信任能够防止你和队员间、因私人劳誉而彼此较劲;那种信任使你相信自己传出去的球会有人接住。团队需要彼此间的信任来有效运作,也需要时间来建立信任,更需要时间成长。

一群朋友共有五个人,年龄相近,约在十八、九岁左右,都玩现代音乐。很自然地,当他们一离开学校,就组成了一个正式的乐队。他们自己写曲,也做职业演出,说不定哪天会签下一、两张唱片合约,或出张专辑呢。

一开始其实是因为好玩,后来就认真了。他们被星探发掘,找到赞助人租了间录音室,然后请制作人制作一卷试听带。

崔佛开始觉得有点不妥当。他找洛德谈。洛德找麦可和尔谈。问题原来出在查理,他们乐队的主唱。老实说,他唱得不够好,不足以在此蓄势待发之际,拿出够好的成绩。他不但不适合当主唱,也不适合乐队领导人。他们心里都知道崔佛比较合适,表现也会好很多。当可是查理是他们的朋友,大家从小就在一起了,他们对他有责任。

这种为难就像蛀牙一样,原有的同志情谊不见了,信任也不见了。气氛变得很尴尬,大家常常都很安静,乐队的运作再也不像从前。

那天晚上他们下定决心要面对这个现实。他们带查理去一家印度餐厅吃饭,打算告诉他。他们觉得他似乎多少感觉到一点。谈话过程虽然不怎么愉快,但开诚布公还是比较好。希望不但对乐队较好。对查理也好。

“搞乐队真不容易,”崔佛当晚对父亲说:“但我想今晚我们都成熟了一点,希望明天会唱得更好。”

即便是一个安静的风暴,风暴本身还是一样令人痛苦。然而,没有风暴及伴随而来的痛苦,团队就无法建立信任,一种让大家即使开口不言也能凝聚一堂的信任,就像一船同舟共济的好水手一样。

5.防止闭门造车

亲密的团队有可能变成封闭的团体。不但发展出自己的一套哲学和对自己的看法,还对所有人、事、物视而不见,变成所谓的“闭门造车”。这种紧密想连的渴望,有时会走火入魔。

当团体太过亲密,不能容忍任何打破团队和谐的事物,闭门造车就产生了。他们不欢迎外人或外界的看法。任何的怀疑或疑问都被视为不忠而受到压抑。团队形成一种错误的自信:相信以往的成功能让他们所向无敌;相信自己一定是对的,别人都不对;相信别人不是太软弱,就是忌妒。

执政太久的政府也会变成这样,最恶名昭彰的例子就是以最后决战、而非下次战役为目的的军事将领。公司里,只提拔爱将以及招募朋友担任非执行主管(non-executive directors)的董事会,也可能殊途同归。家族企业尤其如此,因为没有人想打破家庭和谐,也不想破坏团队。把同一群人留在同一位子多年的任何组织,都有这种危险。学校也是,不成长的小企业也是。

破解闭门造车的作法,就是鼓励公开质询或辩论的风气,用外人作为催化剂。好的团队里,会有不让成员太过自满、吹毛求疵的教练。好的团队观看比赛录影带。评述自己的表现。非执行主管、顾问、或外界意见都和好教练及录影带有异曲同工之妙,该多多采用。

身为研究兼观察员,汉迪正在旁听董事会讨论公司的五年发展策略。该公司经营一系列底片冲印厂,为各种化学研究人员和照相馆处理底片。

中场休息、喝咖啡的时候,有位董事告诉汉迪,某杂志预测底片处理技术再过不久就会完全自动化。到时候底片只要丢进零售店的一个黑盒子里,照片就会从底下冒出来,仅需十五分钟就可以当场完成所有作业。

喝完咖啡,会议继续进行。董事会开始讨论提案,主题是扩大冲印厂的种类和范围。没有人提到那篇文章。

“为什么你们不讨论刚刚那件事?”事后汉迪问道。

“因为它不在议程安排之内,”他说,“再者,这只不过是个想法罢了。事情既然还没有发生,何必让主管现在就大伤脑筋。”

真是一个伟大的团队——大人物都像鸵鸟一样把头埋在沙堆里了!时候一到,变化的浪潮就会从他们身旁呼啸而过,而他们可能完全不了解到底发生了什么事,直到冲印厂没有生意可做为止。

团队是要在发展中求生存的,我们不能有鸵鸟的心态。现代生活太复杂了,不能单靠一己之力独自应付。一个好的团队是个值得待下去的地方,不但有趣、具有启发性,而且支持我们、使我们成功。坏的团队就很恐怖了,就像是人类牢笼。只要我们能了解团队,就能让它们变好。毕竟,好团队之所以会好,绝不是偶然的。

6.问题与讨论

想要有效组织人与事,就要认真对待团队。

(1)列出所有你所隶属的团队以及你所参加的重要会议。

(a)哪些运作方式像团队?哪些像委员会?

(b)有没有哪些委员会应该是团队?哪些团队应该是委员会的错乱现象?该如何改变?

(2)列出你所隶属团队的成员。

(a)谁是领袖?谁是管理者?谁是推动者?谁是专家?

(c)适当的人选是否待在适当的位置?

(3)挑出一个你认为需要解决的重大问题,虽然它不一定是你的责任。

(a)从你所认识的人当中,选出理想团队。

(b)假如让你领军,你会怎么帮团队发展?

四、看不见人时,怎么管理?

图书馆在过去可以说是一个了解历史、放眼未来的地方。然而,现在可不一样了,电脑终端机逐渐取代了书架。事实的确如此,过去我们到图书馆借书,得在木制的目录卡抽屉里找书目,如今只须坐到终端机前面就可以了;而且,如果我们想复印某篇文章,再也无须将这整本书籍拿到复印机那里,只须直接从屏幕上列印即可。

1.组织虚拟化

事实上,有位资深编辑曾经指出,目前有人正考虑是否应该停止印制及寄送期刊,而将内容直接输入到各图书馆的资料库中。另外一位同行则说:“如此一来,不必上图书馆,也可以在自己家里的屏幕上读取资料。”实际上那些图书馆员,他们正在致力于建设这种奇怪但真实的“虚拟图书馆”(virtual library)——一座没有图书的图书馆;一种概念,而不是一个地方。