我们每个人都逐渐看到更多这种“虚拟式组织”出现的信号；这样的组织不需要聚集所有的人，有时甚至不需要任何人出现在某个特定地方就可以提供服务。组织依然存在，只是我们看不见；它是一个网络，而不是一间办公室。随着科技不断地将不可能的事物转变成我们所熟悉的东西，透过电子及电话进行沟通，逐渐比坐在同一个房里面对面沟通更省钱且快速。办公室所费不赀，花在往返交通的时间也很可观；假如不必这么做，就能节省成本。今日走进办公室时，往往可以看到一个怪现象，就是办公室有一半是空的。这些座位的主人并非旷职，而是“在外工作”——地点也许在汽车、火车、飞机上，或者在家或客户那里。如果某间办公室有一半的时间无人使用，为什么还要保留它呢？不过，如此一来，我们就必须管理看不见的人了。
2．关键在于信任
总部设在洛杉矶的广告代理商查德（Chiat-Day），以虚拟办公室自诩负责行政与事业发展的资深副总裁库兹（Lau－rie Coots）说：“工作，是你做的某件事，而不是你去的某个地方。”人可以在任何适合自己的地方工作，也可以到所谓的“交谊会馆”或“最小化办公室”参加必要的会议。查德公司必须信任员工，相信他们正忙着应该做的工作；因为看不到员工时，公司不可能有办法详细查核。
信任就是困难所在。虚拟式组织建立在信任之上。这应该是一则好消息，因为信任员工规范、控制他们更省钱、也更愉快。但是我们无法信任自己不认识的人，也无法信任对组织的目标没有高度认同感的，更无法相信令我们失望的人。这个道理很浅显，但涵意却很深远。
（1）谨慎地选拔人才变得比以往更加重要；一粒老鼠屎会坏了一锅粥。招聘新人、安置职位、升迁，如今已成为管理者的优先要务；一次面谈也许还不够。我们认为未来恐怕有更多公司会签订试用契约，以便取得较长的观察确认期。
（2）在我们认识的人当中有多少是值得信任的？也许最多不超过五十人。组织里的单位必须变得更小、更稳定，好让人们经过一段时间之后可以彼此认识。当前流行团队工作，但是若要维系一个团队，就必须让它有足够的弹性可以处理较大范围的工作。因此，为了让员工值得信任，我们必须持续传递给他们最新的知识，经常施予再教育。
（3）通过交谈、电子邮件、声音邮件以及其他邮递方式，可以增强信任，避免因久不见面而导致疏远。不过，“高科技”（hi-tech）需要“高接触”（hi-touch）加以平衡才行。参与视讯会议的成员，如果彼此是朋友而非陌生人，开会的效果通常会比较好。虚拟式组织成员的确应该见面，但不见得要在办公室里，也不见得要利用上班时间；如果能做到这样，成员便能彼此认识，而不只限于电子线路上的接触而已。
（4）远景与价值非常重要。如果没有共同目标，员工便会把自己的目标摆在第一位。但是，如果让那些不在我们视线范围内的人，觉得他们辛勤工作只是为了让某些不知姓名的大小股东们发财；那么，除了非做不可的工作之外，他们不太可能愿意多做其他的事。他们的工作必须具有更大的意义；而许多“高接触”会义召开的目的，就是为了要强化组织的使命与目标，以唤起员工对公司的认同感，并且激发为公司奋斗的决心。
（5）信任不是一件容易的事。如果员工令你失望，你便无法再信任他们。虚拟式组织需要的是忠诚，也需要员工有好的表现。这种组织奖励绩效良好的人，但也必须处罚表现不佳以及一再失败的人。如果不这么做，势必得恢复查核与控制。对于以信任为基础的公司，别希望它会提供我们终生保证的工作，我们必须自己来赢取安全保障。
不管你喜欢与否，时代还是会不断地改变。我们当中将会有越来越多的人，必须经营我们由眼看不见的组织，而且他们必须精通其中的经营之道。
五、终生雇用谋杀组织
查尔斯、汉迪走进在社会的第一份工作是在一家大型石油公司上班。上班第一天，他们分给汉迪一大叠文件，最上面的一份是公司的退休金给付方案。那时汉迪二十出头，将它束诸高阁，根本没去读。但他还记得，他的未来岳父后来将它拿出来看时，表达了他的想法：“我发现你死了比你活着时还值钱。”
但是，事情本来就应如此。因为，公司和汉迪本人都假定。他是终身受雇于他们的，双方也都认同，将来汉迪退休了至死亡之后，公司都会照顾他。他们会提供生涯发展途径，至于能够取得多大成就，那就要看汉迪个人能力和运气了。公司也会提供必要的训练与发展的机会。使汉迪的能力得以充分发挥。反过来说，他们也期望汉迪对公司忠诚，全心投入，并且有耐性。他们总是对汉迪说：“别急！四十岁就会有好差事。”
终生雇用是每个宽厚雇主的目标；就连许多不很宽厚的雇主也有相同的目标，因为拥有一支可随意调度私人部队，办起事来毕竟比较方便。最近，日本人将终生雇用制变成一种崇高的组织行为；与此同时，配合终生雇用而实施能力评估计划、职位接替计划，以及设置生涯发展人员等等，可使这个构想融入组织的基础结构内。
1．终生雇用制行不通
然而这也许是个已经过时的观念。毕竟，即使是日本人，也限定只有核心员工才能享有这种特权；而且明确表示，这只是一种传统，而不只是法定权力。包括日本人在内，很多人已经开始怀疑，这套作法弊多于利。
第一项坏处非常明显。多数人以相同的速度成长，但组织却愈往上层愈狭窄；公司没有足够的空间可容许每个人来发展生涯；结果如何可想而知。几乎每隔一段时间，就会有一批中层人员无法通过升迁筛选；他们本人郁郁寡欢，公司则负担沉重；即使公司的产能成长速度远快于生产力的提高速度，顶多也只能延后筛选的时间；这是许多日本公司多年来所面临的问题，但如今这种情形已经大大减少了。
英国公司过去也曾发生过类似的问题，七○年代以前，他们的生产力几乎毫无提升，所以必须淘汰一些中层干部。当前每家成功的公司，在过去十年间，营业额几乎都成长了四倍以上，核心员工人数则减少了一半。五年一次的筛选淘汰已经形成惯例。而这对终生雇用的构想，无异是残忍的嘲弄。根据经验法则，人员减半，薪水加倍，产量三倍，这八成是一家好公司——而唯一美中不足的是那二分之一必须被裁撤的人员。
终生雇用制的第二项坏处是：公司似乎有义务对每个人，提供某种形式的生涯晋升途径。为了郑重其事，年资与薪资每隔几年就必须显着调升。组织够庞大，这还没有什么问题，但若组织小而扁平，可行性就比较低。今天大多数的组织皆以四个层级为目标。如此一来，就没有太多长期升迁的空间，甚至对某些人来说，根本毫无升迁机会可言。
第三项坏处是：自内部培养出来的人才，往往无法跳脱前人的格局；而在巨变的时代里，想照着从前的作法来应付现况恐怕会捉襟见肘。例如将营建合作社转型为银行或银行转型金融超级市场，也许都是很好的经营策略，但那些针对旧组织而招募的人才，无论如何加以训练，都无法适合新组织的需求。如此只好引进新的人才，来担任中阶层或接近高阶层的职位；但是这样一来，先前对员工的暗示性承诺不免会落空。
第四，假如公司的策略是操在一群成长于同一世界、同一传统、对外面一无所知的人手上，会产生对公司处境认识不清的潜在危险。“团体思考”可能使一个凝聚力强的团体，漠视一切他们所不想听或不想看的信息，导致盲目行动。
由此看来，终生雇用制是一套不佳的经济主张，也是不良的伦理法则。说它是不佳的经济主张，是因为它给组织穿上紧身衣，限制了组织的弹性发展。说它是不良的伦理法则，则是因为明明只能给一部分人的东西，却对所有人做承诺；因此，无论它的动机再怎么善良，终究还是个谎言。
2．与员工签订定期合同
查尔斯汉迪认为比较诚实贴切的思考方式应该是：针对特定工作，与不同的员工签订期限不等的定期合同；以预缴年金来取代退休支付；提供“机会”而非“规划好的生涯”；让员工争取职位，但有时必须和外人竞争。对个人来说，比较有意的思考方式应该是“向前移动”，而不是“向上移动”就好像专业人员变换合作的对象，以增长经验或提高收入一样。毕竟，对终身职员这构想来说，实力强的人不需要，实力差的人也不配拥有。这在实质上的涵意是什么？就是个人要自己来负担生涯。有一家美国公司用来描述其发展哲学的一段话：“个人创新，公司支持。”这句话很有意思。公司的支持项目，包括教育与训练，其中有一部分被列为“个人权利”——例如：补助学费，以鼓励员工为自己的未来投资。
公司所提供的支持，还包括针对未来有哪些工作选项，以及哪些方面的经验较有用，为员工提供咨询与建议。没有一个组织希望优秀人才流失，因此每个组织部分协助内部优秀员工站在争取好职位的有利位置上；不过，这只是提供建议，而不是帮他们作规划。签订随时可更新的定期合同，让双方每隔一段时间，就有机会针对条款进行讨论。随着个人化合同由高层经理人逐渐扩展到中下层人员，所有的组织早晚都会需要与员工签订这样的合同。
3．活在当下
取消终生雇用制之后，逐渐的，组织对内部与外部人员便只提供工作，而不提供整个生涯。没有人能够保证在某个职务之后，接下来会换到另一个职务。就如同目前许多高阶职务一样，将来每项职务也许都有固定的期限，或者虽然并未订定期限，但有解职预告条款。如此一来，人们将会了解，他们是受雇来从事某项工作，而且必须把那项工作做好；而不是被：安置”在某个过渡性的职位，有朝一日可能担任“真正的”的职务。
到时候，也许有更多人因为在某个位置待得够久了，因此能看到自己所作决策的结果。这是一种良性的转变；在过去，极具潜力的经理人，往往无法待在同一职位一年以上。汉迪对从前任职的石油公司所称的“耐心等待”文化，曾以“延后的报酬”和天堂是你的，“但非现在”等语汇，来突显这个文化的崇高。不过，现在强调“充分把握这份工作，否则它将是你最后一份工作的新文化，将会取代这种旧文化”。这是一种新的迫切感，一种活在当下的理念。
然而，许多人会觉得，一旦放弃终生雇用的观念，他们的企业将无法防范有心人士的利用；他们无法控制员工；短期的权宜考核将主导人事决策，以致于长期发展不受重视；最优秀的人才会离开；公司的文化将遭腐蚀，传统将被破坏。
当听到最高层的经理人说出这些话时，我们不禁想到，也许终生雇用制最主要的意义是在控制与防堵（以拥有一群容易领导的忠实家臣），而不善于留住人才。
即使当作控制的手段，终生雇用制是否有效？有些时候，最优秀的员工不也离职了吗？人事决策，难道从来不作短期权宜考核？想加入或退出公司的杰出人才，提出其他的条件，这些高阶经营者难道从来就不接受？这套制度是否总带着几分神话色彩？
事实上，五十年代初期，英国军队就开始采用定期约雇制，因为他们领悟到，军中需要大批有才干的青年，但只需要极少数的年长者。另外，像英国剧场界、新闻及传播界，一向都以这种方式运作；各种专业机构、顾问公司，甚至于最近的货币市场，也都是这么做的。奇怪的是（也许见怪不怪），这些恰是英国最卓越的领域——而想加入这些行业的杰出人才还会嫌少吗”
4．不愿受组织束缚
因为，英国最好的一些组织，并不靠“延后的报酬”来维持人员的忠诚。他们的作法是要求他们立即忠于职守，立即奉行公司的哲学。最优秀的人才不需要在同一个地方待上二十年，也不需要花二十年来吸收文化。在一个好的组织里，只消花上几分钟就可以掌握组织的特征。了解最好的公司，你即可以挖掘人才、鼓励人才，也可以提供他们成长的空间及发挥才能的机会。
而最优秀的英国人，不再希望自己终生被某个组织束缚住，即使这个组织美好无比或包罗一切都一样；这批人希望掌握自己的命运。组织必须下工夫才能赢得他们的忠诚；而承诺提供安全保障，也无法换得他们的忠诚。事实上，对他们来说，最大的安全保障其实是他们的才能，而非一纸合同。今天，当他们加入某家公司时，如果发现对方提出退休金制度，他们反倒会觉得不安。上等人才所要的，是一份能让他们全力以赴的工作；这种工作的价值，可由成果来证明，而不需要什么评鉴。而且，他们在年轻时，就想取得这样的工作。他们不喜欢论资历排辈份、耐性等候，也不在乎终生雇用这一套；也许他们才是对的。