如果校长不独具慧眼，人才即使在眼前，也会错过。识才须首先看本质。要察言观行，尤其是观行，这是识别人才本质的根本方法。要善于识别不同类型的人才。人各有才，只不过是才能有大小之分、方向之别。校长必须从事业和工作要求出发，决不能从个人好恶或按自己的模式，去识别和评价人才。现代化建设，要求校长着重识别和选用那些富有开拓创新精神的人才。识才不容易，这就要求领导者不断提高自己的素质，只有高识的校长，才能识出高才。当然，“路遥知马力，日久见人心”，识才往往还需经过时间的检验。“患难识忠奸”，如果在困难危险时刻不见人影，而在顺利和有利可图时却萦绕周围的人，通常是无才之人，即便有才干，也是缺少贤德，而不可重用。在教育管理中有不少校长在危难时能重用人才，而在顺境时却偏信于庸才和奴才，结果葬送了事业，也毁了自己的信誉，应引以为戒。
2．用才之能
校长如果善于用人才，领导效能就会事半功倍。校长的才干不一定样样都强过别人，但他必须具备超群的用人才能。校长的用人魄力，首先表现在不拘一格用人才，宁可重用有缺点的人才，也不可重用“无缺点”的庸才；用人的魄力，还表现在敢于用持不同意见的人才，甚至是反对过自己的人才。
3．护才之魄
护才之魄，既是校长的“才才”，也是校长的“才德”。领导者既要防止“棒杀”人才，又要防止“捧杀”人才。人无完人，即使人才，也会犯错误，在工作中也难免会有失误，特别是在开拓探索的过程之中，校长应对他们善加保护，一方面要诚恳热情地帮助他们纠正错误或弥补失误，另一方面要承担起领导责任，绝不应怕受牵连，把人才当成替罪羊，“丢车保帅”，这是令人寒心和不能容忍的。校长如果不能公正对待一个人才，就会使其他人才产生连锁反应，对校长失去信任。俗话说，“英雄志短”，人才在工作中通常是坚韧不拔，但在感情上往往比较脆弱而受不起委屈。人才一旦做出成绩，受到奖励，就可能引起种种非议，人言可畏，众口难挡，这时校长应勇敢地站出来维护人才，到群众中去做思想工作，必要时要对恶意诽谤肇事者予以批评、惩戒，绝不允许“棒杀”人才。同时，校长也要防止“捧杀”人才，人才出众，成绩辉煌，大家吹捧，结果人才自己失去自知之明，头脑发热，恶性膨胀，以为一切功劳都归于自己，忘记了组织和群众，飘飘然，甚至走入迷途。这时，校长则要清醒地站出来批评那些不恰当的吹捧，帮助人才正确看待自己，正确对待组织和群众，戒骄戒躁，谦虚谨慎，不断进取，不要自毁前程。这也是对人才的另一种保护。
第二节 成功校长选人的方法与步骤
一、影响选人的因素
校长选拔人才，既会受一定的客观因素的影响，又会受到以下主观因素的制约：
（一）首因效应
首因效应又称之为第一印象，两个人初次见面，总要先相互打量一番，这就产生“第一印象”。人与人之间的交往关系，总是以第一印象为媒介进行的，它在很大程度上决定着我们的态度和行为。
心理学家曾经作过一个实验，给两组大学生看一个人的照片，在看这张照片之前，对一组大学生说，照片上的人是一个屡教不改的罪犯；对另一组大学生说，照片上的人是一位著名的学者。然后让这两组大学生分别从这个人的外貌来说明他的性格特征。结果对同一张照片作出截然不同的解释：第一组大学生说，此人深陷的目光，隐藏着险恶，高耸的额头，表明他死不悔改的决心。第二组大学生说，这个人深沉的目光，表明他思想的深刻性，高耸的额头，表明了他在科学道路上探索的坚强意志。这一实验充分说明了第一个印象对于社会知觉的重要影响。
“第一印象”具有表面性、片面性、主观性和“先入为主”的特点，它产生于人们的知觉因素与情感因素的结合，并形成心理定势，从而影响以后对该人的评价。通过第一印象，人们所获得的主要是人的外部特征，如人的仪表、容貌、言谈举止、性别年龄以及一时一事的行为表现等，这些外部特征所反映的是非本质的特征。人们通常先依据第一印象对他人进行归类，然后再按某类的特性对人进行推论，即把社会刻板化了的模式套在这个人身上。这样，往往会造成以貌取人和凭印象处事的失误。如果某人给校长的第一印象相当好，校长就会更多地注意他的长处，并可能忽略他的不足之处，轻易谅解他的缺点，甚至把缺点误当为优点；如果某人给校长的第一印象不好，校长就会更多地注意他的弱点，甚至把他的优点误认为缺点。由此可见，首因效应容易使校长在选拔人才时，为表面现象所迷惑，而出现偏差。因此，校长必须正确对待首因效应，不能仅停留在第一印象上，而应进一步作深入全面的了解，不断修正或深化第一印象，以形成对所选人才较正确的认识。
（二）晕轮效应
晕轮效应即光环作用，是指一个人的突出特征会像耀眼的光环一样，给周围的人留下深刻印象，使人们看不到或忽视他的其他行为，从而影响对这个人的整体评价，产生出以偏概全的失误。若某人在某方面成绩突出，于是掩盖了他的缺点；若某人在某些方面缺点突出，于是便掩盖了他的优点。
美国著名的心理学家阿希曾做过以下试验：给被试者看一张列有聪明、勤奋、灵巧、坚定、热情等五种品格的卡片，要求被试者想像下一个具有这五种品格的人的形象。结果，普遍认为这种人是一个理想的友善的人。然后又把表格中的热情换为冷酷，要求被试者再设想一个合适的形象。结果发现，被试者普遍推翻了原来的形象，并想像出一个截然相反的形象。这说明，热情—冷酷起着“晕轮”的作用，它掩盖了其他品格，决定着人们看待别人的总体印象。
“晕轮效应”是一种普遍的心理现象，它一般产生于对他人了解不多的情况下，而且掺杂了大量的个人主观心理因素，往往使我们难以真正地了解人和公正地评价人。校长防止克服“晕轮效应”，一要坚持实事求是的原则和勇于负责的精神；二要加强自身知识和人格的修养；三要用辩证的观点全面地评价人。
（三）近因效应
近因效应是指某人的近期表现，在校长头脑中占据优势，从而改变对该人的一贯看法，在领导工作中，注意人的近期表现是对的，但要防止近因效应引起的“一俊遮百丑”或“近过掩前功”的偏向。如某人表现一贯不好，突然做了一件好事，领导就刮目相看，似乎比先进还先进；某人一贯表现好，突然工作中出了某种差错，就另眼相待。这些都是校长不能正确对待近因效应而引起的不公正现象。
近因效应与首因效应是相对应的两种不同效应。前者告诉校长，对人的看法要“善终”，不应因其一时表现就否定一贯表现；后者告诉校长，对人的评价要“慎始”，不要凭第一印象就急于下结论。从心理上分析，情感不稳定、不持久者易受近因效应的影响；情绪稳定、持久性强的人，则易为首因效应所左右。因此，校长应根据自己的性格特点，有所侧重地防范上述两种效应的消极影响，用历史的、发展的和全面的观点来选人用人。
（四）成见效应
成见效应是指在过去的知觉、认识的基础上，对某人产生难以改变的固定看法。成见使得校长带着有色眼镜去看人和事。校长一旦对某人产生消极成见，就会对该人持否定的态度，不愿加以选用。即使某人很有才华，若校长对他有成见，宁可使工作受损失，也决不重用他。成见，往往使许多人才失去重用的机会。校长要避免成见效应的干扰，就必须坚持实事求是的原则，对自己看不惯的人才，要一分为二，多注意他们的长处和积极面，这有助于排除成见效应的消极影响。
（五）月光效应
月亮本身并不发光，但可以借助太阳而发出柔和的光辉，使人感到它很可爱，从而产生众首仰望的效应。在选拔人才中，也有类似现象。比如某人本非“千里马”，但由于他与某位校长是亲戚、朋友或老同事，而得到校长的举荐，马上身价倍增，跻身于领导行列。虽说“举贤不避亲”，但是所选的人必须是“贤才”，校长应实事求是地考察其德、才、能、勤、绩的优劣而决定是否任用，而不应为月光效应所左右。
二、选人的方法
选人是用人的第一步。我国封建时代选人靠科举考试。现代西方选人一般靠广告招聘。要想从中物色合适人选，就要想办法。譬如有的请候选人吃饭，看谁吃得快，他们认为饭吃得快，工作效率就高；或让候选人套圈，有的人手执圈子不套，犹豫不决，最后丢出圈子，没有套中，大失所望；有的人圈子到手马上就掷出，是否套中毫不在乎；有的人则瞄准目标，沉着果断地套去，即使套不中，他也不泄气，矫正一下动作，寻找更合适的角度，结果套中了。第一类人，谨小慎微，犹疑寡断，不会有什么成就；第二类人，办事不认真，成事不足，败事有余；只有第三类人，锐意进取，勇于实践，善于总结，是比较理想的人选。当然，他们也知道这样选人并不完全可靠。现在西方有些国家通过人才评定中心选人，在评定中心里模拟了各种工作环境，并由有经验、有地位的管理专家、心理学家、科技权威等担任评定员。评定员对候选人在模拟的环境里进行工作的情况和表现，进行观测，对候选人的学识、技能和素质进行评估，然后“会诊”，做出一致的结论。这样，就基本可以断定这个人能否胜任工作。我国是个十几亿人口的大国，需要的人才数量很多，我们没有这么多专家和财力开办很多评定中心。何况工作千差万别，评定中心评定的人选，也不一定能保证满足各种各样的要求。目前，适合我国国情的选人基本方法，有以下几种：
（一）笔试法
这是通过考试来测检人才水平高低的一种方法。它包括论文式笔试和测验式笔试。论文式笔试，是以长篇文章的论述测试应试者对某种问题的看法，以及所具有的知识、才能和观念等的一种方法。它的优点是可以测知候选人的文字的表达能力、思维能力、想像力和联想力；它的不足之处是，评分缺乏客观标准，命题范围不够广泛，也不能测出记忆能力等等。测验式笔试，是以问答题、选择题、填空题或改错题等来考验其记忆能力和思考能力的一种方法，它的优点是评分公正，抽样较广，免去模棱两可的答案，可测出人的记忆力，试卷易评阅；它的缺点是，不能测出应试者的推理能力、创造力和文字表达能力。选人时，应按工作性质来确定哪种笔试法。
（二）面谈法
“不知言，无以知人。”面对面交谈，能使校长对考察对象产生直接的亲身感受和较深的体验，从中窥见其思想水平高低，见识深浅，了解其工作经历、受教育情况、有何专长、兴趣、志向、气质以及应变、表达能力等。如欲考察其学识，可问之以各种知识；欲考察其应对能力，可问之以各种机敏性问题；欲考察其社会成熟度或性格的稳定性，可施之以压迫式的面谈。压迫式面谈是有意地施加压力，使对方焦虑不安，以探究在这种压迫情况下，到底如何应付。有效的面试是成功的选人之法，但面谈取人的明显缺点是，主试者与面谈对象容易串通作弊。为此，可采用笔试与面谈相结合来综合测试人才。
（三）招聘法
招聘作为一种求才的有效方法，历来为人们所称道。战国时期燕昭王设黄金台，三国曹操发布的《招贤令》，诸葛亮设的《招贤台》，明朝朱元璋的《招贤榜》等，均收到了发现人才、广聚人才的效果。近年来，随着我国市场经济的发展，许多地方采用登广告招聘的方式，使许多被埋没的人才得以重用，并产生出巨大的效益。但是，在实行招聘人才的同时，应更有效地利用本地区、本单位的人才，充分发挥他们的作用。
（四）动态考察法
校长对被考察者置于动态情景之中，运用多种评价技术，观察被考察者的组织能力、决策能力、创造能力以及应急能力，称为动态考察法。这种方法西方称为“情景模拟法”。其主要方式是：
1．公文测验，即：主试人给被试者一篮子日常工作必须处理的公文，包括电话记录、命令、备忘录、请示报告、各种函件等，并限定时间处理完毕。
2．无领导小组讨论，即：将6～12个被试者组成一个小组，不明确他们当中谁当召集人，要他们讨论一项业务或人事安排问题。通过讨论，可以看出谁具有领导能力并驾驭整个会议，说服他人达成一致决议，从而对每个被试者的领导能力与说服能力作出评价。通过这样测试，谁具有领导才干就可以看得很清楚了。
（五）试用考察法
校长在正式任用所选人才之前，最好给他一段试用考察期，经过试用确实称职者方可正式录用。这种方式的优点是，可以避免由于被考察者的巧妙伪装而造成的主观判断失误，也可以使其他下属口服心服，便于将来合作；还可以使被选用者熟悉工作，获得经验；以便在正式录用后工作上更加得心应手。
（六）综合选拔法
这种方法主要用来选拔高一级领导人才，它包括上述各种方法，从而克服单一方法的缺点，吸收上述方法的优点，全面考察选拔人才。在选拔过程中，实行层层遴选、优中选优、逐轮竞争淘汰的方法，大体分以下步骤：