5．注重精神激励，加强思想政治工作。随着社会的进步，强制性的管理方式已渐渐与精神激励的管理方式相结合。现代管理的趋势之一就是管理方式越来越多地依赖被管理者的理性服从，同时把管理的强制性建立在科学的基石之上。对此，校长在实施学校管理过程中决不能凭着“强制权”这一杀手锏放弃对教职员工的精神激励。校长应更多地通过启发、商量、讨论、建议等方式，使学校每个成员接受并贯彻自己的思想意图，并认清各项工作的目的、意义、目标，以及实现目标的途径、程序、方法和纪律要求，这样才能激发他们工作的积极性、创造性。相反，过分或滥用强制权力会使学校教职工人心涣散，不思进取，有的就会出现“不求有功但求无过”的对抗性行为；有的就会处处在心理上设防，从而无心工作；有的甚至想调离学校，换换环境。滥用或不当地使用强制权力是极为有害的。
（三）恰当地运用奖励权
1．科学确定奖励的幅度、标准和频率。奖励首先要考虑幅度问题。这不是个简单的改革问题，而是一个科学问题。评少了，大家觉得高不可攀，从而也激发不起工作动力；评多了，大家觉得先进容易得手，从而也容易不思进取。要真正起到激励士气，鼓舞全体教职工的作用，就必须根据学校实际合理确定奖励的幅度。
2.各种奖励形式有机结合。学校教职工有极其复杂的心理需要。有的渴望得到荣誉，满足精神需要；有的希望学校领导给予一定的物质奖励；而有的则希望解决具体困难和实际问题。对此，必须灵活而综合的运用各种奖励形式，努力使各种奖励恰到好处。校长采取的奖励方式主要有口头表扬、通报表彰，发放奖金、实物、奖状，以及晋级、提升等。奖励要坚持精神奖励和物质奖励相结合，以精神奖励为主，但也要注意一定的物质奖励。
3．坚持奖励的公平性。公平原则是相当理性的激励原则，它在学校管理中也是极为重要的。事实上，学校管理中不公平也是教职员工不满意和情绪低落的主要来源之一。不仅在于分配工作中出现的不公平，而且也表现在校长奖励中的不公平。校长奖励不公平就会造成教职员工认识上的失调和心理上的不平衡，从而出现学校教职员工尝试恢复公平的活动与现象，如工作马马虎虎、消极怠工、发泄个人不满情绪等。社会比较性在学校教职工心理比较中最为充分。对此，校长的奖励不应带有个人偏见和主观臆断，应力求客观公正。学校内的口头表扬和私下赞赏带有临时性和一般性，可由校长随机确定，场合的选择也可自由一些。有些单项奖的评选具有一定的定性和定量依据，校长应尊重事实，实事求是地予以奖励。至于综合性的，易于带上主观色彩的奖励则不宜校长预先划定范围、提出名单，然后再让群众举手通过，而应让各基层单位充分酝酿，学校教职工集体讨论，领导班子集体研究，校长最后确定。那种校长向下属传授意图或通过个别教职工来促成校长意图实现奖励对象产生的过程是不可取的。它必将挫伤绝大多数教职员工的积极性。奖励的公平性还应注意另外一面，也就是奖励的对象、内容、性质应该合理。有的校长因教职工通过不正当手段使学校获得了荣誉、利益而对当事者给予奖励，这是应当杜绝的。还有的学校规定，毕业班级升学率达到全县（市）一定名次就给适当的档次的奖励，这也是不合理的。不正当的奖励偏离了学校正确的管理方向，它只能是造成学校教职工偏离正确轨道的心理激励，会使整个学校弥漫不正之风和不良习气，使学校走上邪路。对此，校长运用奖励权时必须切记。
4．注意奖励的效应。一般的奖励和重奖都要通过适当的形式在学校内予以公布，这主要是为了产生获奖者和广大教职员工的心理效应。这样，获奖者在心理上就会产生光荣感、自豪感和快慰感。而一般的教职员工也会产生尊敬感、羡慕感和希望感。反之，如果让获奖者不声不响地受奖，那就产生不了这种良性心理效应。当然，奖励公布后校长还要做细致的工作。利用评奖做后进者的思想工作，带动中间者，达到“一花引来百花开”的局面。同时还要防止个别人对先进的讽刺、排斥、嫉妒，还要防止先进者产生骄傲自满、担心孤立，当先进“吃亏”的心理。总之，奖励的实际效应是衡量校长奖励权力运用能力性的标志。校长应当在奖励的实际效应中，不断调整方式方法与手段，努力团结学校全体成员，共同迈向新的目标。
二、校长授予下属权力的能力
（一）解放思想，主动授权
校长授予下属一定权力，既是运用权力的一种能力，也是管理下属的一种重要方式。一个善于授权的校长能够在学校内形成“校长磁场”，它能使学校领导班子成员、中层干部以及全体成员在理智和情感上加入校长所授予的工作，并自觉从事富有挑战性的工作。授权是校长管理工作中最富有战略意义的工作之一，它能给学校其他成员提供充分加入有意义工作的机会，刺激其积极进取的工作意识。对此，校长要解放思想，不要害怕大权旁落，学校失控，要从学校组织内各部门、各成员的特长、特点出发，科学地分配和授予其权力，并且抱着“多给他们一点”的态度，多给其他成员获得一定的实践机会并提供必要的社会条件。通过合理地授权，校长可以集中精力议大事、抓全局、设计未来、把握方向。不要等到自己完全陷入忙忙碌碌的事务之中而应接不暇时，才“不得不给他们一点”，这样必然造成被动局面，下属的积极性也会受到压抑。
（二）谨慎持重，选好授权对象
授权是一项事关学校部分过程、环节，甚至涉及学校整体工作，有着必要的严肃性和原则性。一般地说，校长对学校副校长、学校各处室负责人首先必须授予权力，否则，他们不能明确工作的内容、目标和工作的范围、程序。必要时，校长也可以根据权力内容的特殊性直接授予教职员工中的某些能人以某种权力。校长授权时，要因事择人，视能授权。授权不足，不利于充分发挥被授权者的才能；权授过限，则会因被授权者承受能力所不及而贻误工作。
对于副校长的授权，校长应该做到四点：一是放权。既要授予副校长某方面工作的主管权力，也要授予其协助自己考虑全面工作的权力；二是放手。也就是提供副校长独立思考，独立工作，独立解决矛盾，独立享受某方面权利的环境，不要轻易去插手、干扰；三是支持。当副校长有了困难时要及时鼓励和帮助，遇到重大情况来不及请示报告要谅解；若有人表示对副校长的不满不要随声附和，对副校长宣布决定的问题，只要不违背重大原则，不要轻易否定；四是依靠。校长应经常与副校长商量学校大计，处处依靠副校长出主意、想办法、度难关、出成果、出经验。
有时，学校一些工作如采购学校福利物资、组织学校某方面的兴趣小组、学校运动队的筹建与训练、学校基建基地的勘探与测算等，校长不可能直接负责，有关中层干部也缺少能力，这就需要校长授权给具有一定能力与特长的教职员工，让其独立负责一项工作。对此，校长要认真选定人员，尽量把授出的责权与受权者的品德、能力、热情、兴趣等最大限度地统一起来。