校长在进行专项工作授权时应优先考虑以下几种人：（l）大公无私的奉献者；（2）善于独立思考、勇于创新的开拓者；（3）自然影响力强、善于团结协作的人；（4）犯过非本质错误并渴求悔改机会的人。敢于并善于使用犯过错误的人，是校长授权时应该考虑的。这种人在犯有错误、失去某些尊严和荣誉后，有一些失落感，渴望补偿的机会。一旦领导授予权力与工作，他就会因重新获得信任和尊重而拼命工作，甚至最脏最累的工作也会愉快去做。这种人校长也应在充分考察后予以考虑。
（三）授权适当，切忌失衡
授权适当有两重意义，一是校长授予下属的权力内容要适当；二是授权对象所授权力的大小多少要适当，否则就容易失去平衡，导致权力分配不合理，或重或轻或多或寡，或向嫡系部门、人员及其血缘亲属、师承关系、宗族倾斜，都将造成学校全面的危机。校长对某个下属的授权多少、权质重轻应视其能力及工作状态而定，切不可以个人感情或宗派习气进行授权。授予下属权力时还要考虑其威望和能力以及群众的可接受程度。校长的适当授权应注意以下几点：（l）对下属的授权既不能过重，也不宜过轻；（2）不能超负荷授权，要看清其承受能力；（3）视任务性质授权。任务重，技术性强，人员多，牵涉面广的多授权，反之少授权。
（四）防止授权泛滥、权力失控
校长授予下属权力不等于自己放弃职权。管仲在《七法》中说：“重在下，则令不行。”指的是下属的权力过大，超出合理范围，国家的政策法令就不能顺利贯彻执行了。因此，校长授权泛滥，以至事关全局的大权，如重要决策权、目标修改权、监督权、协调权都尽情下放，必然导致权力失控。权力失控表现在权力授出后，校长对下级没有约束力和修正权，下级出现不听命于校长，甚至出现侵犯校长职权现象，也就是“越权”现象。所以，校长一要把握控制权，做到对下属的权力能授能收，发现下属已背离工作目标、原则，就要立即批评并削弱其权力，并严格控制其权限范围，除特殊情况外，一般不准越权。二要把握监督权，权力授出后，校长具体事务减少了，但检查、监督、指导的职能相对增强。因此，要密切关注下属的工作动向、状况、信息，及时发现问题并解决问题。三要把好思想关，提高下属的思想政治素质。
三、校长运用非职位权力的能力
（一）善于发挥非职位权力
校长的非职位权力是一种自然影响力。其影响力的发挥主要表现在：
1．通过个人卓越才能的充分表现和发挥，使下属对自己产生敬佩感。校长的才能不仅限于管理学校方面卓有成效的业绩；校长如果能在教学改革、教育科研或体育文艺方面施展一下才能，则更能增加下属的敬佩感。
2．通过个人高尚的道德情操以及民主作风，使下属对自己产生敬爱感。校长要为人正直，秉公办事，爱护下属，要从信任和爱护下属的角度出发，对下属的缺点和错误，要耐心地给予批评、帮助、要勇于站出来替下属承担某些问题的责任，使自己的非职位权力影响力不断得到提高。
3．通过个人渊博的知识，使下属对自己产生信任感。有知识的校长，由于经验丰富，见多识广，就可以正确处理工作中遇到的各类问题，使下属感到满意和信服，对其产生信赖感。
4．通过个人模范行为等，使下属对自己产生敬重感。凡是要求下属做到的，校长要身体力行，做出表率，榜样的力量是无穷的。如果校长言行不一，自己不能以身作则，起不到榜样作用，那么，其非职位权力影响力也就无法形成。
5．通过人情往来、不定期慰访下属、参与文体活动等，使下属对自己产生亲密感。校长的活动舞台不能仅限于办公室，要关心下属的生活疾苦，善解人意，在力所能及的范围内尽力帮助解决困难，并和下属一起参加文体活动，不放过任何接近下属的机会，以赢得下属发自内心的尊重、信赖和拥护，从而充分发挥非职位权力影响力的作用。
（二）交往中要尽量淡化职位权力意识
在管理过程的人际交往中，校长不应时时处处都以校长的身份出现在教职工当中。而应当和教职工打成一片，成为他们的知心朋友。在实施管理活动过程中，能够不必以校长身份出面的，有时就可以某门学科的教师、一位老教师、一名老党员、一位长者、一位知已、一位邻居、一位同窗等身份出面做工作，施行管理影响。这样，被影响者易于从心理上接受管理，同时还会提高教职工对校长非职位性权力影响力的依恋。淡化权力影响作用对校长来说还必须注意以下几个方面的问题：
1．校长坚持上课。有人认为校长诸事缠身，哪能把时间放在课堂上。这种观点其实是错误的。校长不仅要上课，而且要把课上好。当教师们看到校长在办公室备课，拿着粉笔走进教室，帮助学生一起订正作业时，他们就会感觉到校长与他们当教师的没有什么两样，只是额外增加了工作负担，往往减少了一层隔膜，敬意也就油然而生，校长说话也就响亮了。否则，会把校长当作“职业政客”看待，原有的非职位性影响力也会减弱。
2．经常坐在主席台下，坐在教师中间。一般认为当校长的时常主持会议，讲话作报告，即使没事也要坐在主席台上；其实不然，没有必要坐主席台时，校长来到教职工中间可以增加校长与教师的融洽气势，可以打破学校内的等级观念。一方面校长可以了解更多的信息动态，另一方面也给教师增加多接触校长的机会，强化教师与校长的“同事感”、“同志感”。
3．校长应经常走访教职工家庭，与教职工谈心，通报学校情况，交换有关意见。教师生病，校长探视一下；教师家里有困难，校长帮助出主意。所有这些，势必使校长与教师成为真正的朋友，一个好校长至少应该与校内60％以上教职工具有亲密无间的关系。
（三）借助非职位权力影响力，促进学校全体成员的目标倚同
教职工的积极性、创造性的真正产生是与目标倚同相联系的。没有共同的或相一致的目标，教职工是难以体现出巨大动力的。因此，校长应充分运用自己的非职位权力影响力把自己的工作目标充分转化为学校成员的个人目标，形成学校群体的工作依赖性和目标倚同性，也就是每个成员把校长总体目标中的部分目标看成自己的个人目标与价值，并因这一目标的实现和价值的达到而获得内心的满足，从而形成校长离不开群众，群众离不开校长的新型关系，使学校群体凝聚成富有生机和战斗力的坚强集体。
（四）充分利用人文技巧、提高校长用权的综合水平
校长的人文技巧是指校长充分利用心理学、社会学、管理学等学科知识创造和设计出某种使学校所有成员的行为和态度向着有利于学校管理目标和校长管理意图方向变化的环境因素的能力和技巧。校长应以心理科学、管理科学等社会人文科学的基本知识、基础理论作基础，从现实的学校管理环境出发，认真分析学校内部的人际关系复杂程度，理清人际关系的基本线索，做到胸中有一张“校内人际关系图”，要认真分析校内教职员工中小团体的存在性质、松散程度等，正确认识小团体的积极性和消极性，找出化消极因素为积极因素的具体办法；要认真分析校内每一个教职工的心理需要和优势心理需要，提出因势利导的最佳方案；要认真分析学校工作中主与次、近期与远期的关系，防止急功近利和主次颠倒的工作倾向；要认真分析学校内外部关系，了解学生的社会适应性，以便促成学校内外的动态适应与动态平衡等等。只有充分掌握人文技巧，校长的综合管理水平才能更上一层楼，同时也才能赢得教职员工更大程度的权威与信任。