著名女作家陈学昭20世纪50年代曾写过一部小说《工作着是美丽的》，书名成了激励人们努力工作的暗示性语句，当我们被21世纪的残酷竞争压力压得快要窒息的时候，这种浪漫色彩的话语已不再被人提起，工作与幸福感似乎已无法并存。据《中国“工作幸福指数”调查报告》结果显示，288%的被调查者工作幸福感偏低；64%的被调查者工作幸福感不是很高，中国职场人士的总体工作幸福感不容乐观。
探究其中的原因，我们发现当对工作的期望远远超过满足生存需求时，工作就自然转变为实现自我价值的阶梯和幸福的源泉。
美国曾对两千多位著名的科学家进行调查，发现很少有是由于谋生的目的而工作，他们大多出于个人对某一领域问题的强烈兴趣而孜孜以求，不计名利报酬，忘我地工作，他们的成功是与他们的兴趣相联系着的。
激励是指激发人的动机和内在的动力，鼓励人朝着所期望的目标采取行动的心理过程。可见，激励的本质就是激发、鼓励，努力调动人的积极性的过程。
第一节 激励法：学校管理研究的重要课题
学校管理面临着许多难题，探讨并提出解决这些难题的策略是理论工作者义不容辞的责任。在这诸多难题当中，一个令人关注的方面就是，校长们怎样才能有效地调动广大教职员工的积极性，使他们总能进取向上、精神饱满地投入工作。
一、目标激励是调动教职员工积极性的一个行之有效的方法
目标是人活动的一种目的和理想。这种目的和理想是由人们的需要所规定的，它反映着人们争取达到某种意想结果的标准、规格和状态。目标是鼓舞人们努力工作的一种有效的刺激因素，只要目标设置得恰当、科学，就能起到诱发需要和动机，规定行为的作用。在心理学中，目标被称之为诱因。由诱因诱发需要和动机，再由动机达成目标的过程即是激励过程，也就是调动人的积极性的过程。在学校管理过程中，目标激励就是指学校领导者通过设置明确、具体和切实可行的目标，从而起到引导教职员工的思想、统一行动、协调人际关系和强化责任感的功能。
开展目标激励，有如下问题要引起学校领导者的高度重视：
一是目标要明确，不能含糊，要有可操作性。在学校管理活动中所制定的工作目标，有的可能与根本的办学方向有关，有的可能是在层层分解后为某个具体岗位的人所确立的具体任务。这些目标都是教育目标系统中的一个有机构成部分。在这个整体的教育目标系统当中，目标一旦与某一课程、某一具体活动、某一活生生的人相联系时，就必须具体化，具有可操作性。否则，目标就难以发挥激励的作用。
二是要允许并鼓励教职员工参与目标的制订工作。校长们在制订学校工作目标时，一定要高度重视教职员工的有关意见和要求，要尽可能地把目标相关人员吸引到目标的制订活动中来。只有校长和教职员工同心协力、共同讨论和决定，目标才有可能发挥指引方向、规范行为的作用。教职员工参与目标的制订这一特点要求校长们必须牢牢确立“管理即是服务”的观点，从根本上摈弃“领导说了算”、“校长至上”的不良领导行为。
三是所设置的教育目标要有适当的难度，并注意在实施目标的过程中发挥目标的反馈功能。保证目标具有一定的难度，这一点至关重要。心理学研究表明，成就动机和自我实现需要越强烈的人，就越喜欢从事具有较大难度的挑战性工作。这一结论与客观事实也是非常吻合的。在现实生活中，大部分人都倾向于选择一些有一定难度的工作。对于一些特别容易和重复的事务，很容易厌烦。在教育教学活动中，我们也经常看到，让学生做一些已经弄懂的重复性练习，常使他们感到索然乏味，甚至痛苦不堪。不过，问题的另一方面也是值得我们注意的，即目标难到何种程度才算难？这个问题如处理不当，就会破坏目标的激励功能。期望理论认为，目标既要有难度，又要使人觉得有战胜困难，达成目标的可能。否则，目标过难，令人可望而不可即，就会失去其应有的作用。根据前苏联心理学家维果茨基的最近发展区理论，目标的难度应放在人们可以达到但又必须付出努力才能获得的范围之内。
在学校管理活动中，对目标的实现程度不断地进行反馈，也能起到激发积极性的良好作用。目标反馈不仅有助于教职员工了解其工作的进展状况，也有助于他们发现目前工作中存在的问题，发现薄弱环节，以便及时地制定对策，予以纠正。
当然，目标激励法也不是灵丹妙药，可以包医百病。由于目标的设置工作通常要花费大量的人力、财力和时间，在具体的管理情境中，有些目标又难以具体化，所设置的目标也可能束缚人们的手脚，限制人们的创造性，因而使得目标激励具有了一些自身不可避免的缺点和不足。对此，学校领导者应有清醒认识。
二、物质激励和精神激励双管齐下，是调动教职员工积极性的必然要求
人的需要是多方面的、多层次的，是相互交叉和融合的。美国心理学家马斯洛把人的需要分为生理的需要、安全的需要、归属与爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要这样五个层次，另一位美国心理学家阿德佛(Alderfer)在大量的调查研究基础上认为，一个人的需要主要是由生存需要、关系需要和成长需要三方面所构成。尽管人们在需要的种类和层次等方面存在着不同意见，但是，这些众多的需要大致都可归结为物质需要和精神需要两个大的类别。像生理的需要、安全的需要、生存的需要主要就是物质需要，而像尊重的需要、成长需要这样一些需要就是精神需要。从满足人的物质需要和精神需要出发，激励方法也理所当然地可划为物质激励和精神激励这样两个大的类型。
在学校管理活动中，物质激励和精神激励孰重孰轻？这是一个常常引起人们激烈争论的话题。有人认为，当前的教职员工的生活水平还较低，物质待遇不高，物质激励显然比精神激励具有更为重要的现实意义。也有人不同意这种意见，认为物质激励不是万能的，尤其是对于具有安贫乐道、甘于清贫的优良传统的中国知识分子而言更不是万能的。坚持精神激励为主是由知识分子的心理特点、教师的职业特征以及激励效果的自身特性所综合决定的。
我们认为，物质激励和精神激励根本就不是一个孰轻孰重的问题，而是一个两者都很重要、不可偏废的大问题。尤其是在我们这样一个国家，目前还处在社会主义初级阶段，人们的物质需求和精神需求都还要求得到更进一步地满足。在这种背景下，强调物质激励和精神激励双管齐下，就可能更准确地把握事物的本质，因而具有更重要的价值。
华东师范大学的俞文钊教授，在长期的心理学研究基础上，提出了一种同步激励法的主张。这种观点强调，只有把物质激励和精神激励两者有机地结合起来，综合地加以同步实施，才能取得最大的激励效果。同步激励法的关系式可表达如下：
激励力量＝∑f（物质激励·精神激励）
该表达式表明，只有当物质激励与精神激励都处于高值时，才有可能获得最大的激励力量。两个维度中只要有一个维度处于低值，就不能产生最大、最佳的激励力量。
同步激励法即是我们所说的物质激励和精神激励双管齐下的一个简要的最好的表述。这种方法与单纯物质激励法是有本质性差异的。它也不是物质激励和精神激励的简单拼凑和相加，而是一种有机地综合和融合。
在我国现阶段的学校管理工作中，实施同步激励是有非常深厚的现实基础的。有人撰文认为，当前我国教师在以下方面的需要较为强烈：一是希望个人才能得到发挥和发展；二是提高专业知识和业务能力；三是提高社会地位；四是改善物质生活条件。俞文钊教授在研究我国教育系统中的激励问题时也发现，教育管理活动中的各种激励大致可归为七大类：个人成长进步、领导行为、工作本身性质、报酬、人际关系、学校政策、个人问题。其中，既有物质需要方面的因素，也有精神需要方面的因素。由此，我们认为，实施同步激励，就成为学校领导者调动广大教职员工积极性的一个内在的必然要求。
三、情感激励是调动教职员工积极性的润滑剂
情感激励，有人将其称之为关心激励。这种激励不是以物质利益或精神理想为刺激工具，而是通过建立起一种人与人之间的和谐的良好的感情关系，来调动工作积极性的一种激励方法。
情感激励是一种人情味很浓的管理方法。这种方法的最大特点就在于关心人、爱护人、帮助人、尊重人，使被管理者处处感到自己受到重视和尊重。
情感激励在教育系统具有非常广泛的应用价值。这是因为，教育系统是一个知识密集、文化层次相对较高的社会系统。广大教职员工对于尊重的需要、关心的需要就更为强烈。要调动他们的工作积极性，激发其工作热情，离开情感激励是难以达到其目的的。
在我国当前的学校管理活动中，重规章制度建设，轻情感激励的弊端比较突出。不少校长和学校管理者成天忙于开会，制定各种形式的规章制度，以至于乐此不疲而眼中无人。更有甚者，少数学校的校长拒绝与广大教职员工接触，不深入实际去了解他们的疾苦和需要，把自己和教职员工对立起来，企图依靠手中的权力和各种限制性措施，来达到压服教职员工的目的。显然，这种管理是一种“钦差大臣式”的管理，是很难有什么高效率、高积极性的。对这种不关心群众疾苦、爱做表面文章的领导作风，邓小平同志曾有过尖锐地批评，他说：“一个学校的负责人，不去跟学生谈话，甚至于跟教员都不大接触。”这是不能称之为一个合格的管理者的。邓小平同志明确指出，“所谓管理得好，主要是做好人的工作。”衡量学校领导者工作好坏的标准，主要不是看开了几个会，制订了多少文件和制度，而是“要特别注意调动教育工作者的积极性。”邓小平同志的这些讲话精神，为我们开展情感激励提供了极为重要的理论依据。
在学校管理活动中，实施情感激励，需要学校领导者做许多踏踏实实的具体工作，要把教职员工的生活福利和需要时刻放在心上，及时了解他们的各个方面的情况，并努力创造条件加以解决。
四、奖惩激励是调动教职员工积极性的制度保证
奖惩激励是学校管理活动中的一种常用的激励方法。像表扬、赞赏、晋级和批评、处分、开除这样一些项目分别就是奖励和惩罚的一些常见形式。