法则释义
一般情况下，管理者在针对未来的事情做决策时，通常都会考虑自己之前的投入，这一行为就是沉没成本效应。所谓沉没成本，是指已经承诺或发生而无法回收的成本支出，如因失误而造成的不可收回投资。其实，它是一种历史成本，对目前的决策而言是不可控成本，不会影响现在或未来的决策。因此，管理者在进行投资决策时，应尽量排除沉没成本对自己的干扰。
在现实生活中，不少管理者都在明知项目前景黯淡的情况下，依然苦苦维持该项目，因为他们在该项目上已经投入了大量的资金，即已经沉没的成本。殊不知，这种为了追回沉没成本而继续追加投资，只能导致损失更加惨重。精明的管理者明白覆水难收的道理，绝不会将自己有限的资金投进一个无法得到利润的无底洞。
当管理者对一个项目的累计投资达到了企业资金的限制时，往往会认为应该继续和增加投资，原因仅仅是因为已经没有退路了。然而实际的情况却是投入远远超出了当初的预算，迫使管理者不得不在其他方面弥补资金上的空缺，如此的恶性循环之下，势必会导致企业面临资金不足的尴尬局面。
因此，管理者必须谨记：如果真的覆水难收，那就不必收了！
经典案例
目前，英特尔公司已经是全球最大的芯片生产商，然而在公司发展的初始阶段，却并不像现在这样一帆风顺，它也曾经走过不少的弯路。在竞争激烈的市场中，英特尔公司遭遇过一次“沉没成本”的考验，经历这场考验的英特尔公司，学会了“不收覆水”的智慧，凭借着这一智慧，它多次穿越“死亡之谷”，一步一步迈向了成功！
20世纪70年代，由于经营策略的正确以及技术上的创新，英特尔公司击败了众多竞争对手，逐步确立了自己的巨人地位。但在1976年3月，英特尔却受到了新的挑战，五家日本最大的电气公司，将他们的科研力量联合起来，组建了一个规模巨大的集成电路研究所，并在4年时间里取得了巨大成就，致使美国最好产品的次品率，比日本最差的产品高出了整整5倍。
到了80年代中期，随着日本制造技术的改进，日本的存储芯片大量涌入美国市场，迅速吞噬了存储器的市场份额。1978年美国生产的动态存储产品，还是日本存储器的3倍，以遥遥领先的优势完全掌握着市场，但到了1985年，情况已经截然相反了，日本生产的存储器——芯片，轻而易举地从英特尔公司的手中夺取了美国市场龙头老大的地位。
面对日本的突然来袭，英特尔公司只能以持续降价来刺激市场，但效果却甚微，因为他们的产品已经不被认可了。时间一长，大量的产品积压导致了英特尔公司连续亏损，业界纷纷开始怀疑它还能否坚持得下去。
就在英特尔陷入危机时，公司创始人戈登·摩尔与总裁安德鲁·葛洛夫都意识到：如果继续下去，只会将公司的全部资产投入一场没有希望的消耗战中，唯有从存储器业务的泥潭中撤退，寻求新的市场，才能度过这次企业危机。达成共识以后，两位管理者只能将自己辛苦创造的市场拱手相让。
无论从业务的角度还是从感情的角度来看，这都是一项非常艰难的决策。要知道，在所有人的心目中，英特尔就等于存储器，如果没有了存储器业务，英特尔还称得上是一家公司吗？但葛洛夫却说做就做，他力排众议，顶住层层压力，坚决砍掉了存储器的生产，而将微处理器作为新的生产重点，不久，英特尔便在微处理器方面取得了巨大的成功。
危机终于过去了，英特尔不仅又站起来了，而且还站得更高了！
智慧启迪
面对骑虎难下的“沉没成本”，管理者往往会产生一种“鸡肋情结”：已投入的项目似乎食之无味，却又弃之不甘，于是，便违心地“将错误进行到底”，并抱着侥幸的“扳本心理”试图挽回投资。俗语有云：“当局者迷”，耿耿于怀的管理心态，只能使损失越来越惨重，唯有将前期投入视为不可挽回的“沉没成本”，才能看清企业未来的收益，进而当机立断地重新决策！
避开沉没成本的陷阱
通常管理者陷入沉没成本的误区，都是因为不愿意认输。聪明的管理者会采取如下措施来避开沉没成本陷阱：如果只是为了维护自尊，就应该勇敢地正面解决它；如果是担心别人不理解，则将这一可能也纳入决策过程，先考虑好如何向别人解释新决策；如果担心下属在工作中存在沉没成本的问题，可以选择一位没有参与过前期决策的人，来做这次的新决定。
减少沉没成本的投入
有时，沉没成本并非管理者自身造成的，而是由合作方或供应链的上、下游方中断合作引起的，如在交易突然终止的情况下，管理者前期投入的资产势必会有很大一部分无法收回。如想避免这种状况的发生，必须在交易之前签订合同或双边契约，以确保投入资金的安全或交易的连续性，这种保障可以大大降低交易费用与沉没成本。
降低沉没成本的风险
明智的管理者会在投资前采用非市场的规制结构，进而增加企业自身的利益。这一结构能够为交易提供更有效的保障，可以最大限度地减少投资风险。在现代企业管理中，技术合作、策略或战略联盟，已经成为重要的发展趋势，其实，这就已经包含了分散技术开发与市场拓展风险、减少沉没成本方面的考虑，管理者不妨一试。