一、企业的组织
日本联合企业的组织形式多种多样，这次考察的几个大公司，大体上可以分为三种类型：一种是按产品划分事业部，以事业部为单位独立核算，经营管理的主要权力分别集中在各个事业部；一种是全公司统一核算，经营管理的主要权力集中在公司，实行统一领导分级管理的体制；第三种是实行全公司统一核算、统一经营、统一管理的高度集中的体制。
采用哪种组织形式，主要取决于生产特点。这次考察的电器工业企业，由于产品种类复杂，各种产品之间差别大，从家用电器到大型成套电站设备，都在一个公司里生产，所以采用事业部制；钢铁和汽车工业企业，最终产品是钢材和汽车，比较单纯，而且工艺过程有连贯性，所以不分事业部，实行统一核算、分级管理的体制；电力工业企业，产品单一，通过电网统一供电，采用统一核算、经营管理高度集中的体制。
下面分别对上述三种不同企业作些介绍：
1.东京芝浦电气公司（简称东芝公司）实行的是事业部制。
东芝公司有职工64000多人，资本金1020亿日元，资产13000亿日元，销售额10700亿日元，是生产成套电站设备、人造卫星电气装置、现代化电传装置、一般电子元件，以及家用电器的大型联合企业。
事业部制，就是在公司下分别按产品组织事业部，如电子计算机事业部、电视机事业部、电机事业部等等。一个事业部相当于一个分公司，自己组织生产和销售，实行独立核算，自负盈亏。事业部长一般由公司董事兼任，委以全权，相当于分公司的经理。东芝公司共有20个事业部，下边分管25个工厂（有的事业部管一个工厂，有的事业部管几个工厂，也有的几个事业部分管一个工厂的几个车间），工厂下边又分若干制造部、课。公司为了便于对事业部进行领导，把20个事业部按产品的性质又划为三大部门（或称三条战线）：重电部门、轻电部门、产业用电子设备部门。这三条战线，由副经理或专务董事分管。
日本的事业部制是从美国引进的。过去，日本企业的规模比较小，产品种类也比较单纯，经理可以照管整个企业。战后，随着经济的恢复和发展，日本企业日渐庞大，一个公司生产多种产品，有些甚至是互不相干的产品，经理无法照料，于是开始引进事业部制，把经理的职权分别委让给各个事业部长，经理抓全公司的大政方针，抓战略决策，把各事业部从生产到销售的全部经营责任放给事业部长。
实行事业部制有很多好处：第一，统一领导和分级管理相结合，能够更加机动灵活地经营企业，更好地适应生产高速发展的需要；第二，联合化和专业化相结合，一个公司可以经营种类很多的产品，形成大型联合企业，而每个事业部及其所属工厂，又可以集中力量生产某几种或某一种产品，甚至只生产某些零件，实现高度的专业化；第三，独立核算，自负盈亏，能够看出哪种事业有利，哪种事业不利，便于调整生产方向，更好地适应社会生产和需求结构的变化；第四，责任分明，便于考核，能够更好地调动职工群众的积极性。当然，这种组织体制并不是在任何条件下都能适用，从日本推行事业部制的过程就可以看出，它适用于生产多种产品的大型联合企业。如果品种不多，而且产品生产具有连贯性，这样的企业，就不适宜也没有必要实行事业部制。东芝公司从它的产品构成复杂、品种多样化的特点出发，认为实行事业部制更为有利，早在1949年就采用了这种体制。
东芝公司的经营管理分为三级：
（1）公司。最高领导机构是董事会，在董事长主持下，有由经理、副经理、专务董事参加的经营战略会议，是公司的最高经营决策机构。在它之下，有由经理主持、副经理和常务董事参加的常务会，这是公司的最高经营执行部。
在总公司一级，设有一套职能机构，包括总务、人事、经营情报、财务会计、营业、国际协作、生产、技术等部门。
（2）事业部。公司的经营方针和战略决策，要由各个事业部独立地贯彻执行。事业部经营得好坏，事业部长要负总责。在事业部长主持下，有产销会议，研究从生产到销售过程中的重要问题，是事业部一级研究决定经营管理中重大问题的关键性会议，事业部的生产和销售计划，要在这个会上讨论决定。产销会议有事业部的各职能部长和工厂长参加。
在事业部一级，同样设有一套职能机构，包括总务、财会、业务、营业、技术、制造等部门。
（3）工厂。直接组织和进行生产的关键环节，设有制造部，制造部下设各个制造课从事产品的生产。
工厂一级，也有一套职能机构，包括总务、财会、生产管理、物资供应、品质保证、制造和基建等部门。
这三级有明确的职责和分工。
日本企业的领导人认为，职责问题的中心，是经济责任，最终表现为利润的实现。事业部是经营的主体，是实现利润的关键，它的经营成果表现为三个主要指标：销售量、销售损益、制造损益。一个事业部，每种产品的销售量越多、实际售价越高，销售利润也就越多，这方面的成果，即销售损益，由事业部的营业部长对事业部长负责；生产量越多，实际成本越低，制造收益也就越多，这方面的成果，即制造损益，由工厂长和负责这种产品生产的制造部长对事业部长负责。也就是说，在一个统一核算的事业部内，并不是吃“大锅饭”，每种产品的销售损益和制造损益是分别考核的，如果某种产品的销售量没有完成计划或者没有卖出好价钱，但由于制造成本降低很多，这种产品总的利润额可能完成了计划，作为营业部长，并不算是完成了任务，仅仅是由于制造部、工厂出色地完成了任务，才使事业部的这种产品免于亏损。这种功过，在东芝公司是分别考核的。
要承担责任，就必须有相应的权力。东芝公司各级的职责和权限有明确的规定。财权集中在公司，如设备投资每年要定一次计划，由事业部提方案，最后决定权在公司；全公司的财务制度、计算标准等等，也由公司制定和掌握。但由于事业部是独立经营、独立核算的单位，所以它的经营管理权力比较大。在人事方面，事业部长有最终人事权，工厂长只有第一次人事权，例如增加工资，工厂长可以提出建议，但决定权在事业部长，公司则掌握统一标准，进行综合平衡；又如增加职工，计划要由事业部提出，公司在事业部提出计划的基础上，进行统一平衡、统一招募、统一分配。因此公司也设有人事部门经管这方面的工作。在销售方面，事业部有权独立进行销售业务，有些跨几个事业部的大买卖，要由公司统一管理，所以公司也设有营业部门。
这次考察的松下电器公司，生产特点和东芝类似，组织形式和职权划分也相近，都是事业部体制。但两者有一个重要区别，就是松下公司的事业部只管生产，不管销售。产品销售按产品种类、使用方式、销售方式的不同，设立三个独立核算的营业本部，建立全国和国际销售网点，统一组织。
2.新日本钢铁公司（简称新日铁公司）实行的是统一核算、分级管理的体制。
这个公司有职工76000多人，资本金3227亿日元，年销售额23261亿日元，年产生铁3300多万吨，粗钢3160多万吨，钢材2800万吨，总出厂量2900万吨。全公司共有10个制铁所（即钢铁厂），每个制铁所又有若干个制造部，制造部下再分工厂（相当于车间）。公司、制铁所、制造部、工厂四级，主要权力集中在公司，制铁所也有一定的经营管理权，而制造部和工厂则主要是组织生产。
（1）公司。实行统一核算，全公司经营的好坏，经理要向董事会负全责，所以主要经营管理权力集中在公司。生产和经营管理的大政方针由公司统一制定，供、产、销和人、财、物也由公司统管。例如：
中期计划（三至五年计划）、年度计划和季度计划由公司制定；
订货由公司统一承接，根据各种产品的不同要求，由公司通盘考虑各制铁所的条件，选择最经济合理的方案，把不同品种的生产任务分配给各所；
生产所需的原材料、燃料，由公司统一采购和供应；
产品销售由公司统一组织经营；
全公司课（相当于科）以上组织机构的设置、调整和变更，由公司决定，课以上人员的任免和工资待遇，由公司统一掌握，新入厂职工的工资水平，由公司统一规定；
企业预算由公司决定，各制铁所每年提出设备投资和经营费用预算，由公司有关部门审定，分别经设备预算委员会和经营预算委员会讨论决定后执行。
上述经营管理的各项权力，由经理行使。经理行使这些权力，又是以集体讨论为基础的。公司最高领导层由48名董事组成，通过三种定期的会议（一月一次的董事会，全体董事参加，讨论根据法律决定的事项和其他有关业务执行方面的重要事项；一月两次的经营方针会议，董事长、经理、副经理和经理临时指定的人参加，讨论综合经营计划和有关经营的基本方针，如制铁所事业、新兴事业以及其他经营的基本方针；一周一次的常务会，董事长、经理、副经理、专务和常务董事参加，讨论重要业务执行方针和其他有关经营的重要事项），对职责范围内的大事进行决策，并通过公司的职能部门（共分计划管理、物资供应、产品销售、技术部门四大系统，设几十个部）协助经理贯彻执行。
（2）制铁所。是在生产上相对独立的一级组织，它的基本职责是完成各种产品的交货期、质量和成本指标。所长要对完成这三项指标负责，而且要搞好安全和卫生。所一级也有一定的经营管理权力。例如：
参与公司计划的制定，并根据公司下达的年度、季度计划制定月度计划；
对课以上的组织机构、人员和待遇有建议权，对课以下组织机构的设置、调整，对课以下人员的任免和工资待遇，以及对这些人员的培训，有决定权；
有一定的机动财权，如所长掌握相当于设备投资预算5%的预备金，在此额度内，所长有权批准购置单价在一亿日元以下的设备。
上述职权由所长行使。在制铁所一级也设有一套比较完整的职能机构，协助所长行使职权和推进工作。
新日铁公司各制铁所的所长，全部由副经理或董事担任，他们都是公司决策的参加者，这种组织体制，就使制铁所的领导和公司的决策机构紧密地结合在一起，从而保证了强有力的、高效率的领导。
（3）制造部。是直接组织和指挥生产的机构，它不设经营管理方面的职能部门，只设技术课，协助部长和副部长处理生产和技术方面的问题。如君津制铁所有炼铁、炼钢、条钢、热轧、冷轧、钢管、设备制造等七个制造部，其中的炼钢部设有制钢技术科，共有16人，分管计划、质量、技术开发、设备等方面的工作。
（4）工厂。是生产第一线，只设工厂长，通过作业长、工长组织生产，不设任何管理机构。
上述职权的划分，说明新日铁公司的经营管理权既是非常集中的，又是分级管理、上下结合的。经营管理的大权集中在公司，经营管理工作主要由公司和制铁所两级去做，制造部和工厂集中全力搞生产。在生产上，从经理、所长、制造部长、工厂长、作业长、工长到操作人员，成为一个一贯到底的生产系统，实行一元化的领导；在管理上，公司和制铁所的职能机构都从各自的专业出发，向生产系统提出建议，组织辅助部门，为第一线服务，保证生产顺利进行。
新日铁公司上下结合的领导体制，是有组织保证的。首先，所长参加公司最高领导决策；第二，每三个月轮流在一个制铁所开一次所长会议，经理和副经理也出席，讨论经营管理工作；第三，公司每月召集技术副所长开一次会，讨论技术工作和质量、成本方面的问题；第四，公司的各职能部门也经常召集各制铁所的对口业务部门开会研究工作、沟通情况、进行业务指导。
这次考察的丰田汽车工业公司，组织体制和新日铁公司类似，它的不同点是产销分立，汽车工业公司和销售公司并列。
丰田汽车工业公司有职工45000人，资本金733亿日元，销售额26174亿日元，年产汽车280万辆，设十个工厂，分别承担各种客货车、小轿车的组装和主要零部件的生产任务。产品的销售业务，由丰田集团的汽车销售公司（共5000人）经营，独立核算，自负盈亏。在50年代，由于公司经营困难，为了更有效地推销产品和便于单独向银行借钱解决资金问题，决定把产销分开。从长期产销分开的实践中，他们认为，生产和销售各自独立经营是有利的，因为这样做可以发挥各自的特点，使生产的领导者精力集中于生产，销售的领导者精力集中于掌握市场动态，更好地推销产品，并为设计、制造更符合顾客需要的汽车及时提供第一手资料。
为了使产销衔接，丰田汽车工业公司和销售公司配合紧密，经常沟通情况。销售公司掌握的市场情况，及时向工业公司提供，工业公司在制定生产计划时请销售公司共同讨论。在公司的组织上产销是分开的，而在实际工作中产销又是结合很紧、有统一计划的。
3.中部电力公司实行的是统一核算、统一经营、管理高度集中的体制。
由于电力通过电网输送，发电和供电必须同时进行，在经营管理上也就必须高度集中。我们考察的中部电力公司，不但计划和预算由总公司控制，每天各电厂发多少电也是总公司统一指挥的，各厂生产情况随时通过计算机传到总公司，这是在这次考察的企业中，最为集中统一的一种管理体制。
通过这次考察，我们感到，日本企业的组织和经营管理体制有一些特色，很值得研究和参考。
1.日本企业根据生产特点和生产发展的实际需要，从有利生产、提高效率和便于管理出发，考虑组织形式和管理体制。
日本的大公司，一般是大型联合企业，生产特点各不相同，有些企业的各种产品生产之间是连续进行的，如钢铁工业等等；有的企业各种产品生产是单独进行的，但在生产技术上有一定的联系，如电器工业等等；也有的企业是许多工厂生产各种零件，最后装出统一的成品，如汽车工业等等。生产特点不同，组织形式也就不同，不强调统一格式，不一刀齐。例如，日本钢管公司，由于主要产品既有钢铁，又有机械、船舶，甚至还有化肥，产品差别很大，所以不像一般钢铁企业那样实行全公司统一核算，而采用事业部制。但无论采用哪种组织形式，公司内部各生产单位的专业化程度都很高，整个企业都是由许多专业化的车间、工厂联合组成的。这些联合企业不是形式主义地大轰隆搞出来的，每个联合企业都有自己形成和发展的过程，是在反复摸索、不断总结经验的基础上形成的。
我们在改组工业的时候，也应当从实际出发，既要加强专业化，也要注意联合化，不应一哄而起，硬把统一的工厂分割为许多“专业化”的厂子，然后再去组织它们协作。所谓专业化协作，不能仅仅理解为一个个专业公司之间的协作，而应当把公司内部各专业化工厂之间的协作同公司外部的协作结合起来。
日本的联合企业，许多是跨地区的，甚至是全国性的。说它具有全国性，只是说它下属的工厂分布在全国各地，销售网遍布全国，而不是说把全国同类工厂都网罗在一个大公司之内。全国性的同一行业的大公司可以有很多个，它们之间相互竞争，竞相发展。我们在组织全国性联合公司时，也不应把全国同一行业全部包罗在一个公司之内，“只此一家，别无分号”。如果这样，就没有比较，没有竞争，就容易把这种公司搞成一个全国性的行政领导机构。我们应当根据实际需要，既有联合公司，又有专业公司；既有全国性的联合公司，也有地区性的联合公司。怎样对经营管理有利，对提高生产效率有利，就怎样干。
2.日本企业各级的职责、权限和分工明确，实行各级首脑负责制。
前边对几个大公司的介绍，比较具体地谈到了各级职权的划分。概括地说：战略性的决策、全公司的经营方针、产销计划和总的预算，决定权都掌握在公司最高经营领导层。这个领导层，由领导能力很强的专家组成，一般具有丰富的技术、经济工作经验和行政领导能力。各企业的最高经营层，通过定期召开董事会、常务董事会、经营方针决策会实行集体讨论，作出决定，由经理组织执行，执行结果由经理对董事会负责。这种高度集中的决策方式，表明公司的最高领导层不是事无巨细地乱抓工作，而是紧紧抓住生产经营中带全局性的大事。这一点很值得借鉴。
日本企业，公司以下各级机构的部、课长以及工厂长，也是一批精通技术和经济业务的专家，富有领导工作经验。他们的责任，是在自己管辖的范围内，贯彻执行公司的总方针。各级组织也都强调首脑负责制，上级的职能部门对下级对口的职能部门可以实行横向的业务指导，有时也发布一些指示，但是决定权在经理、事业部长、制作所长、工厂长、制造部长等各级的首脑，他们对上级职能部门不符合实际的指示有权否定。
在考察中，日本朋友们直率地指出我国企业的职责和权限暧昧，弄不清谁是企业的经营者，党委书记、厂长、支部书记、车间主任到底听谁的，各自负什么责任，很不明确。认为这对加强经营管理非常有害。日本企业由于各级职责和权限明确，各级领导都可以在自己职权范围内放手地工作，该自己决定的事情自己必须拿出主意来，用不着到处请示，没有谁能代替他决断，也没有谁能代替他承担责任。这种体制很值得我们效法，这样才能有效地促使每个人努力掌握并力图胜任自己的工作，不断提高效率，否则在领导岗位上就坐不住了。
3.日本企业从上到下全力搞好生产。
首先，政府为企业创造很多条件，使企业能够把精力集中于生产经济工作。政府通过制定经济政策和法令引导经济的发展，同时利用税收、利率等经济手段促进经济的发展。在法律和政策法令允许的范围内，企业可以自行发展。政府在各种产业的具体建设和经营上不直接干预，而在公用事业的建设上比较下功夫。这种做法非常有效地支援了企业的生产经济工作。例如鹿岛工业基地的建设，县（相当我们的省）政府出面搞规划、征购土地、组织搬迁，在建设过程中，负责统一组织道路、上下水道、公园、住宅、商店和各种生活福利设施的建设，既保证了各企业集中力量进行生产建设，又使生产和生活设施配套。
其次，企业各级管理机构为生产第一线服务，替基层生产单位做了大量的工作。日本企业的工厂一级非常单纯，只是按规定的任务进行生产，工厂集中力量抓好产品质量、成本、交货期、安全和卫生五件事，确保本企业产品有竞争力，所需人、财、物方面的一切条件，都由上级职能部门提供。日本企业在经营管理工作中，把制造、销售系统看作实战部队，把各级职能机构视为参谋部，参谋部必须为实战服务，这个思想是十分明确的。
再次，日本各企业在组织协作时，非常注意把主要产品和决定主要产品技术水平的关键部分抓住不放，其他部分如辅助生产、生活福利设施、环境整理等方面的工作尽量外包，从而保证企业的精力集中于生产，而且集中在生产的主要环节上，同时也促进了辅助生产和服务工作专业化。
二、企业的计划
日本各公司的生产，像一切资本主义企业一样，都是严格按照计划进行的。他们的计划是科学的、严密的、符合实际的。
日本企业计划，是贯彻“经理方针”的重要手段。每年经理要根据经营情况，对重大问题作出决策，制定“经理方针”，规定全公司的奋斗目标。例如，1978年新日铁公司面对不景气的形势，提出的“经理方针”是：在开工率降到70%的条件下，做到企业经营有利，预定新建的工程还要照常进行。为了贯彻执行这个方针，制铁所长、制造部长、工厂长、作业长要逐级拟定自己的具体方针，同时还要制定全公司的计划，确保“经理方针”和公司目标的实现。
根据“经理方针”和公司的目标，要制定两种计划：中期计划，一般为三至五年；短期计划，包括年度、季度和月度计划。计划内容各企业不尽相同，以新日铁公司为例，包括财务成本计划、设备计划、生产计划、销售计划、原材料和燃料计划、人员计划、研究开发计划、新办事业计划、协作单位计划等等。
企业计划的中心指标，是利润。按照日本企业领导人的说法，企业经营的基本方针是“取得合理的利润和满足顾客的需要”。具体到基层生产单位，就表现为交货期（包括数量、品种）、质量、成本。这三项指标，是考核每个基层生产单位计划完成情况的主要指标，完成这些指标，企业才有竞争力，才能取得更多的利润。
日本企业的计划管理，给我们的突出印象是：
第一，以销定产。
公司在制定计划时，首先掌握两个方面的资料：一是订货单，一是市场预测资料。根据这两方面的资料，确定各种产品的销售量，在此基础上，确定各种产品的生产量。
大型产品、专用设备、有特定要求的产品，以及固定协作的产品，通常采用按订货单组织生产的计划方法；没有订货单、直接在市场推销的产品，则采用市场预测的方法安排计划。因此，各公司既有庞大的推销机构，千方百计广开销路，又有现代化的商业情报中心，及时掌握市场情况。例如，新日铁公司除设有综合调查部、订货管理部、情报系统部之外，还设有十个负责销售业务的部（如销售管理部、薄板部、条钢部等），每个部的职责中都有开辟销路、调查市场情况的任务。在国内有七个营业所，主要任务也是推销产品和市场调查。在国外有九个事务所，负责了解世界市场情况和推销产品。除此之外，各企业还同商社保持密切联系。商社主要是商品产销中介，有的也承包工程和经营生产事业。各大商社都有世界性的、非常现代化的情报网，如三井物产商社，可以通过它的情报网，在五分钟之内把世界各地的商情集中起来。各公司和商社保持联系，对于正确制定产销计划十分重要。
计划期长短不同，计划方法和依据的资料也不同。一般地说，中期计划更多地依靠预测，短期计划则更多地依靠订货单。计划期越短，内容越具体。中期计划体现公司在一个时期总的经营方针和发展目标；年度计划要规定当年生产和销售的具体目标，包括存在的问题和拟采取的对策；季度计划要把年度计划具体化，根据市场情况和变化，对年度计划提出的任务做重新估价，进行必要的调整；月度计划则是基层生产单位的实施计划，即按最新商情和扩大了的订货单组织生产，确保既不短产拖期交货，也不盲目超产，造成积压。
由于各企业都是以销定产，相互间又有密切的协作关系和合同关系，这就使各企业的供、产、销能够较好地结合起来，准时地相互提供各自需要的产品，组织均衡生产，而不致停工待料、产销脱节。
第二，综合平衡。
日本企业把产销计划和其他计划作为一个整体综合考虑。计划程序，是根据销售计划制定生产计划，根据生产计划确定零部件、原材料、燃料、动力的供应计划，资金计划，设备计划，劳动力增减计划，以及能力开发和新产品试制等计划，使各项计划相互衔接，不留缺口。这样，就用计划把整个企业各方面的工作严密地组织起来，而且把有关协作单位的配合关系，纳入统一计划。
计划管理是一项全面的、综合性的工作。日本企业的领导人认为，制定、执行和检查计划，是企业生产管理的根本问题。日本企业的计划，一般都是上下结合，反复商议，各个部门相互配合共同制定的。这在编制季度计划时表现得非常明显。以新日铁公司为例，他们的季度计划由公司制定，制铁所参加。公司的生产管理部门、销售管理部门、承接订货部门、原材料供应部门和财务部门要和制铁所一起搞好综合平衡，共同制定计划。大略的程序是：
公司的生产管理部门，根据年度计划的要求，为制铁所规定季度计划指标的基本要求，制铁所据此提出计划指标的具体方案，并和公司生产管理部门共同研究确定计划指标；与此同时，制铁所还要提出相应的设备计划，并和公司生产管理部门共同进行生产能力平衡。
公司的销售管理部门和承接订货部门，根据最新的市场预测资料和订货单，结合考虑生产的可能性，制定销售方针和销售计划草案。然后，生产管理部门根据销售计划草案和生产能力情况，进行产销平衡，提出生产计划草案。
公司的原材料供应部门，根据原料、材料、燃料供应情况和生产计划草案，提出供应计划草案；财务部门，根据生产和供应计划草案，提出资金和利润计划草案。
然后，公司召开有关部长参加的产销基本方针会议，对上述各有关部门提出的供、产、销和财务计划草案进行综合平衡，共同确定各项计划的基本方针，再分别由有关部门提出供、产、销和财务计划，交公司产销会议讨论，最后由公司常务会批准下达制铁所执行。
上述各项计划是同时交错进行的，而且是上下结合，反复平衡的。
实现上述计划，必须有各方面的配合与保证。因此，还制定质量保证、能力开发、技术开发等一系列计划。这些计划，以生产计划为中心，进行综合平衡。
三、专业化协作
随着资本主义大生产的发展，日本企业之间的专业化协作关系越来越密切。我们考察的一些大企业，如新日铁公司、丰田汽车公司，都以公司生产为中心，与一大批中小企业紧密联系起来，互相协作，互相依存，共同发展，组成一个错综复杂而又有条不紊的分工协作的生产体系。
新日铁公司是专业化协作的一种类型，其特点是生产过程中最主要的工序，由公司自己按专业化原则组织生产，清洁、卫生、设备维修工作以至一些辅助性生产，都外包出去，由协作厂承担。比如，新日铁公司的君津制铁所，在原料作业方面，自己只管配料，而把原料运输、矿石处理、焦炭制造都外包出去；在高炉作业方面，自己只管高炉冶炼，而把高炉修理、铸铁机都外包出去；在转炉作业方面，自己只管转炉冶炼和连续铸造，而把添加剂的加工处理、铁料的集中压块、脱硫处理、铸型修理都外包出去；在轧钢作业方面，自己只管冷轧、热轧，而把煤气、切头、产品捆运都外包出去；在制管作业方面，自己只管成型、焊接，而把二次加工、非破坏性检查、管壁涂料都外包出去。同时原料和成品的厂内外运输，也都外包出去。机械、电气、仪表、水道的维修，自己只管一小部分，大部分也外包出去。这样，就保证了制铁所集中力量抓好生产中最主要的环节。而协作厂专门从事某一方面的工作，也可以提高效率、提高质量和降低成本。新日铁公司共有协作厂400多家，协作厂职工4万多人，约占公司职工的60%。
丰田汽车工业公司，是专业化协作的另一种类型，其特点是零部件由协作厂分别生产后，到丰田公司的下属工厂进行总装，专业化分工更细，协作关系也更为复杂。据介绍，每辆小汽车约2万个零配件，1个月需15万种、20亿个零件。除引擎、车体等主要设备由丰田工厂自己生产外，有70%的零部件由协作厂生产（外协零部件产值约占公司产值的30%），按规定时间和要求送到丰田公司有关工厂装配。丰田公司共有协作厂1240家，其中有240家工厂主要生产汽车的各种零部件（除供应丰田公司外，也供应其他汽车公司）；有1000家工厂为丰田公司制作机械设备、卡夹具，负责厂内设施建设等。
丰田公司为了实现均衡生产，保证汽车按时装配出来，对协作厂零配件生产的品种、数量、质量、交货期，都有精确的计算、严格的要求。他们和协作厂之间订立基本契约，一年修改一次；订货时有订货合同（又称个别契约），部品以一个月为期订货。生产计划在上一月下旬就到达协作厂。订立契约后，丰田公司对协作厂要检查设计图，进行设计认定；要讨论费用，在一定成本内生产最理想的产品；要讨论用什么工序加工协作产品；还要进行协作厂工作能力和效率检查，看是否能达到要求。由于丰田主要协作厂大都在丰田市，所以普遍推行卡片生产制，按丰田提出的生产计划和卡片，每天分几次把零部件送丰田工厂，卡片随零部件一起走，上面明确规定零部件名称、规格、数量、送货时间、送货地点，这样就保证了生产能按照作业计划，高效率地、均衡地进行。
新日铁公司和丰田公司生产特点不同，但主力厂和协作厂之间的关系，有几个共同特点：
第一，他们认为，主力厂和协作厂的关系，不是单纯的买卖关系，不是竞争关系，而是相互帮助、相互依存的关系。协作厂同主力厂虽然订有严格的合同，但他们更强调信用和名誉，认为违反合同或供应不合格品，是工厂的耻辱，会败坏信誉，因此很少发生合同纠纷或中断合同的事。协作厂关系确定后，一般都长期固定下来，丰田公司有些协作厂已有40年历史，新日铁公司有的协作厂已有50多年历史。
第二，主力厂对协作厂的产品质量的管理，主要不是靠进厂时的严格检验，而是把重点放在检查协作厂的工艺和制度，看能否在生产中保证质量。为了做到这一点，主力厂通过各种形式，在技术交流、经营管理上给协作厂以帮助。如新日铁公司有3000多人到有关协作厂工作，他们既是新日铁的职员，又担任协作厂的职务，起到帮助推广技术、加强管理、提高质量的作用；协作厂在新日铁公司的工厂里，有自己的厂房，挂自己的牌子，参加新日铁公司的生产管理活动。丰田汽车公司对协作厂，经常派去指导员，在管理方面具体指导。如丰田的协作厂之一东海理化电机制作所，主要制品是汽车用电器开关、安全皮带和其他自动车部件，产品53%供应丰田公司。1975年丰田公司派人到该厂帮助推行丰田生产方式，共同研究解决生产效率不高、在库品多等问题，实行了卡片生产制，只用三个月时间，安全皮带生产率提高一倍以上，库存由6天减到0.25天，1978年这个工厂还获得全国中小企业戴明奖。
第三，有严密、详细的合同，把主力厂和协作厂之间的义务和责任规定下来，互相严格遵守。以新日铁君津制铁所与协作厂签订的合同为例，在基本合同中规定了调整、改变合同的程序，防止公害问题，防止灾害问题，在作业上发生疑义的处理办法，保守专利秘密的义务问题，不合格作业的处理问题，双方在企业经营上重大事项的相互通知问题，产品的检查和验收，以及对造成损失的经济赔偿办法，等等。在作业承包合同中则具体规定：（1）作业名称；（2）作业目的；（3）作业内容（附作业方法的详细的规格标准书）；（4）作业界限；（5）作业场所；（6）产品质量、规格、成品率；（7）交货期和工作量；（8）检验方法；（9）承包费用；（10）承包费的支付方法；（11）合同有效时间；（12）交货地点；（13）对不合格品的处理办法；（14）其他合同条件等。
第四，主力厂采用各种办法，把协作厂组织起来，参加公司的各种活动。如丰田公司设有质量管理奖，每年评选时，协作厂一起参加，经公司领导与协作厂负责人共同商谈，评出质量管理奖和降低成本奖，由公司统一颁发。丰田公司还把不同类型的协作厂组织起来，分别参加“精丰会”、“荣丰会”、“协丰会”，定期开会，协调行动，交流经验。这些活动，更使协作厂把自己的利益和主力厂紧紧联在一起，在某种程度上成了大公司的附属者。大公司用各种办法控制着中小企业，中小企业又不同程度地依附于大公司，依靠对方发展自己，成为组织社会大生产的一个重要纽带。