日本企业拥有一批实力雄厚、经验丰富的技术管理人才，他们精通技术业务，熟悉科学管理，办事效率高，给我们留下了深刻的印象。日本就是培养和依靠了这批人才，恢复了战后的经济，用20年左右时间，发展成为世界经济大国之一。日本人把这种培训人才的工作叫做能力开发，这个提法是很有见解的。
一、培养人才是日本经济高速发展的重要因素之一，普遍受到国家、社会和企业的重视
我们接触到政府官员、经济学家、企业的经营者、中层管理干部，他们用不同的说法讲了培养人才的极端重要性。
日本把培养人才作为在资本主义经济自由竞争中生存发展的重要手段。他们认为自由经济的竞争，本质上是技术能力和管理水平的竞争，优者胜，劣者败，要么就生存发展，要么就垮台灭亡。日野汽车公司荒川社长说：“第二次世界大战后，日本是战败国，国土狭窄，缺少资源，在国际竞争中要维持国家的生存，除了发展技术之外，是无路可走的。这一认识一直贯彻到全体国民，使国民有‘危机感’，因此日本非常重视教育，以培养人才。日本战前只有48所大学，11万学生，现在发展到430多所大学，180万学生。日本企业不仅遇到国际上的竞争，而且国内也有强力的对手，为了发展自己，掌握一批优秀的技术人才，使企业不断现代化，是保持竞争力量的重要基础。”东京大学石井教授说：“日本一些好的企业是由优秀的工人、优秀的技术人员、优秀的管理人员所组成的优秀的技术集团。因此他们能完成优秀的工作，制造出优秀的产品，使这些企业在产业界有竞争能力。”
日本人认为，现在是新技术、新工艺和新产品日新月异、频繁更新的时代，技术上的竞争更加激烈，必须不断开发新的技术，不使自己的技术“老化”（陈旧过时）。开发“头脑资源”是企业的“战略任务”，用于能力开发的投资是“最合算的投资”，没有能力开发的投资，新技术、新设备的投资就不能发挥应有的作用。
第二次世界大战后，日本出于本国经济恢复和发展的需要，大力发掘人才，十分重视技术人员的作用。战前造雷达的改为搞电子工业，造飞机的改为造汽车，造军舰的搞造船。日本依靠了这批专门人才，积极消化吸收西方的科学技术，经过20多年的努力，逐步形成日本自己的技术经验和管理方法，并且通过大规模的培训工作，把这些经验转移到下一代。这对促进日本科学技术现代化、经济管理现代化起了重大作用。拿培养企业管理人才来说，日本从50年代初就开始学习美国的企业管理方法，分批培训各级管理骨干，其中有培训经理、厂长等企业领导层的“经营者讲座”，培训企业部、课长（类似处、科长）的“管理者训练计划”，培训基层管理人员的“监督者训练讲座”。当时是采取美国教材，并由美国人当讲师，学习运用美国的先进管理方式整顿企业。1955年以来，还先后派出了两万多名企业领导人员到美国去考察学习，大企业专务董事以上的领导人几乎都去过美国。我们这次接触到的一些重要的管理技术和方法，大部分都来自美国。
在日本，能力开发普遍受到国家重视、企业重视以及社会团体的提倡支持。国家首先在普及教育上花了大量投资，提高了人民的知识文化水平。日本初中实行义务教育，高中入学率达到93%，大学的入学率为40%，日本人称为“高学历化”。产业结构往什么方向变化，每年的毕业生就向那里流动，支持了新兴企业对高质量劳动力的需要。近年来入厂的新工人绝大部分都是高中毕业生，也包括一些大学生。这些工人由于文化水平高，入厂后，经短期培训，不仅能熟练操作，而且会计算、画图，并有一定的自学和理解能力。中层管理干部文化水平也较高，新日铁公司君津制铁所课长以上干部，大学毕业的占81%。
各个企业都努力培养自己的人才，把拥有优良的人才引为骄傲。一些企业规定，领导有培养下级的责任。他们认为，培养不出好的部下，就不是好的领导。领导是否有能力培养下级，是考核领导的一条重要内容。有的企业还规定，各级管理干部晋级条件之一，就是要培养出自己的后继人选，促使各级领导重视培养人才的工作。
在日本，我们接触到的几个主要经济团体（日本科技联盟、日本生产性本部、日本能率协会、日本规格协会）都设有教育训练部，从事培养人才的工作。他们有详细的教育训练计划，列出企业各级干部、工人培养训练的课程内容以及收费标准，聘请一些有名学者、教授讲课。日本规格协会出版的1978年《管理技术进修培训内容介绍》，其中分9个类型、25项专题（如质量管理讲座、统计手法讲座、日本工业标准知识、计量技术、产品性能检验技术、实验计划法入门、管理方式研究等），培训对象包括厂长，部、课长，作业长及其他管理人员。各企业可以根据需要选送人员去学习有关课程。这些协会还接受企业的聘请，派人到工厂去讲课或进行指导，并出版有关技术和经营管理方面的著作、刊物、基础教材和手册。这类社会团体在介绍和推广国内外先进管理经验方面起了较好的作用。
二、日本企业对各级各类人员都有十分明确的培训要求，有一套具体的培训制度和培训方法
日本企业的经营管理者，考虑到现代化的生产必须做到高效率、优质、安全、低成本，对在生产第一线的工人和各级干部，都规定必须进行严格的训练，熟练掌握必要的技能，并经考试合格后才能上岗位。工人改变工种要先送到培训中心进行专门训练，技能达到要求后才能担任新的工作。
日本企业实行全员培训的方针，采用现场培训、业余教育、脱产轮训以及个别深造（送大学进修或到国外学习）等培训方法，并强调以现场培训为主。各企业都根据自己的特点制定出能力开发的规划，规定了各级各类人员的学习要求、学习内容和培训方法，一级一级提高，循序渐进，使职工逐步成为精通业务技术的工作人员。
（1）对工人的培训。首先，新工人入厂要经过严格的挑选。一般是工厂和学校建立联系，在每年4月入厂以前对学生进行挑选，并个别面试，合格的才予录取。日本企业实行“终身雇佣”制度，所以录取条件是很严格的。
新工人入厂后，一般都要经过半年训练，专业性强的要经过九个月到一年的教育培训。训练内容从安全教育、礼貌教育、纪律教育、基础知识教育到专门技能教育。不同工种都有不同的规定内容。如新日铁公司搞电气维修的新工人，教学计划安排643节课，需九个月，有“通用知识”、“专业知识”、“基础实习”、“应用实习”。不仅学理论知识，而且进行实际操作的技能训练。我们在一些工厂的培训中心看到参加培训的工人在分别进行钳工、焊工、电工的基本功训练，还用模拟装置进行操作训练。新工人经过训练合格，到工作现场还要固定一名老工人继续培训一年，他们叫指导员，进一步帮助新工人熟练掌握操作技能。
新日铁公司把入厂2年以内的工人叫“新入层”，把3～5年的工人叫“一般层”（技能一般的），6～9年的叫“中坚层”（生产骨干的意思），10～14年的叫“棒心层”（核心的意思，相当于预备工长），15年以上的叫“监督层”（相当于工长），对他们分别规定了自修和轮训的内容。对自修的要发教材，进行业余辅导，并按期考试。在日本企业中，职工除了工作职务外还有个资格制度，资格是一个人学历、工龄、经验、能力的综合反映，一定的资格相应于一定的职称（例如，新日铁公司新工人的资格叫担当补（类似我国学徒工）；一般层工人的资格叫担当（正式工人）；中坚层工人的资格叫主担当（有一定经验了）等）。一些企业都有“取得资格的促进制度”，其中，完成各项培训要求是评定资格重要条件之一，直接影响到个人的经济利益和前途。所以工人都比较努力学习。
在新建企业或大规模进行设备更新和技术改造的企业中，还要进行设备更新的教育培训，使工人适应新的技术条件和工艺过程。这种教育采取脱产训练和现场培训交叉进行的方式，时间一般在三个月以上，规模大，参加人数多，有时是全厂性的，内容多种多样。例如新日铁公司规定，新厂建设，作业长要提前九个月到任，工长提前七个月到任，其他提前三个月到任，进行投产前的系统培训，因此新厂开工后都能做到稳产高产，优质安全。
随着日本企业产品结构的不断变化，工人的工种也要相应有所变化，因此鼓励工人一专多能，有的企业对多学会一门技术的工人还有工资补贴。
（2）对基层干部的培训。日本企业对基层干部的挑选、培养十分严格，因为生产第一线的工作掌握在这部分人手中。这里着重介绍作业长的培训情况。50年代后期，日本产业逐步现代化，企业中实行了作业长制度（领导几个工长和二三十个工人）。新日铁对作业长的作用有如下一些要求：“作业长是第一线的管理者，工人能力的开发者，集体的领导者，上级的助手。”“作业长是工人们的前辈，具有高超的技能和强有力的管理能力。”“作业长不仅将上级领导的命令向部下传达，而且在自己判断的基础上，决定自己负责范围的目标；并以自己的创造精神，来计划、组织活动，实现这一目标。”担任这个职务，要求有一定年限的实际工作经验，新日铁规定大学毕业的要有8～9年的工龄，高中毕业的要有18～20年的工龄，并且要有担任过工长的经历，基本上是一级一级锻炼，从优秀的工长中选拔、培养上来的。在准备提作业长之前，还有一个预备作业长进修制度，脱产训练六个月，其中一个月学管理方法，四个月学作业长基础知识，一个月在现场跟着老的作业长实习。经过半年培训考核合格，才能担任作业长。这些作业长都具有丰富的实践经验，掌握本工段的技能，有一定的管理能力，能独立解决本工段通常发生的问题。工厂长（在新日铁公司类似车间主任）不在场的时候，作业长可以代替处理问题。我们到日本工厂看到生产组织得井井有条，现场环境安全、卫生，设备、材料、成品布局整齐合理，除了厂长，部、课长强有力的领导外，一批从工人提升起的、有丰富实践经验、精通技术、善于管理的作业长也起了重要作用。这些做法对于我国企业如何培训工段长和车间主任这一级基层干部是可以借鉴的。
（3）对技术工作人员的培训。日本大学的工科学生在校主要学基础理论知识，专门技术的训练要在企业中进行。一般情况下，日本大学生毕业经企业录用后，首先要到生产第一线去当工人，有的还要到销售店去服务，取得生产和销售的实际知识。在此基础上，由有经验的技术人员或基层干部指导，从始至终去完成一项技术工作，取得从事技术工作的实际经验。同时指定学习本专业的基础技术知识和专门技术知识，并给以指导和讲解。然后根据实际工作能力和理论知识给以定期考核。如新日铁公司规定大学生入厂3年内要学完《钢铁制造基础》（共四册），结合实际能力进行考试，合格者取得“主事”资格（相当于科员）。3年到8年内要学完《应用工程学》，掌握更深的专业知识，具有独立解决技术问题的能力，经过考试合格者取得“副参事”资格（相当于“挂长”级——股长）。8年到15年内，要求精通本专业的技术，扩大边缘科学技术知识的学习，培养组织管理能力，进行较深的专题研究，有条件的还派至海外参加科学技术交流，经过考核合格者取得“参事”资格（相当于“课长”级）。
技术部门、生产部门、科研设计部门中行政领导和技术领导是统一的。行政领导本身就是精通技术的技术人员。他们都有职、有权、有责，更重要的是他们有领导技术的能力，经理、厂长放心让他们工作，下级也听他们的指挥。
（4）对经营管理人员的培训。在日本，凡是从事这方面工作的，不强调向专门方向发展，而是强调全面管理的技能。一般情况下，股长以下职员岗位较固定，使其积累经验和增长能力，对股长以上管理干部实行定期调动的制度。比如当课长的，今年在这个课，一两年后就换到另一个课，经过各类岗位锻炼，成绩优良的，才有可能提升当副部长或部长。日本人说，这种办法有三条好处：一是可以调动干部的积极性，不断调动工作，不断接触新的领域，使干部对工作有新鲜感，不至于满足现状，必须不断学习；二是开阔干部的视野，培养干部的全面综合能力；三是可以从中考察挑选干部。此外，在培训中心或研修中心，对各级管理人员进行定期轮训或开办专题讲座。松下电器公司枚方培训中心，企业管理技术一门就设有25个专题讲座。
（5）对社长、董事一级领导人员的提高有如下一些办法：一是出国考察，每年都要派一些人到国外去，开阔眼界或做专题考察；二是请学者、专家、教授讲课或当顾问；三是参加社会经济团体组织的企业之间的经验交流；四是在本企业的研修中心进行专题研究总结。一些企业的经理、董事还要给课长以上干部上课，这本身也要求他们必须努力学习。
日本企业的经理、厂长对经营管理业务都很熟悉，工作干练。他们对这类人才素质的要求，概括有如下几点：第一，必须身体强健，精力充沛，能应付不断扩大的业务负担和变化莫测的经济形势；第二，富于理想，有独创精神，能在竞争时代不掉队；第三，擅长处理人与人的关系，具有全面调动职工的个性和能力的素质；第四，通晓企业全部实际业务，是善于综合管理的多面手，既不要做“事务佬”，也不要做单纯的“手艺人”；第五，要有广阔的眼界和高度的才智，深刻体察世界市场的形势，具有开发高、精、尖技术的知识，能走在时代的前头，不做“乡下佬”、“土包子”。这些要求，对于我们今后培养经理、厂长是有参考价值的。
日本许多企业对干部、工人实行一年一次定期考核。新日铁公司人事调查表中对干部业务能力评价有7项（职务知识；见解、计划能力；理解判断力；联络、处理问题能力，折中调和能力；领导组织能力；工作态度——纪律性、严格准确性；最后综合评价），性格气质调查有12项（社交性、涵养性、协调性、利己性、自主性、感情的稳定性、理智性、积极性、责任感、忍耐性、信赖感、明朗性），每年的考核结果，通过电子计算机储存起来；教育培训部门还有职工学习成绩考核档案，这些都作为使用和提升职工的依据。
三、日本的大企业普遍设有设备先进、师资整齐、教材成套的培训中心
这类培训中心负责职工的轮训、业余自修的辅导和函授教育。新日铁公司八幡制铁所，18900名职工，就设有培训中心一所，建筑面积12000平方米，可同时接收学员2000人。此外还有一所培训中层领导干部的研修中心，建筑面积2835平方米，可以同时培训300多人。松下电器公司的枚方培训中心，建筑面积19268平方米，每年培训职工135000人次。
八幡制铁所培训中心有带录像机的电视教室，自动化的电影、幻灯教室，带电子装备的外国语教室。三班倒的职工，下班后都可以随时去接受各种内容的知识。打开教室的录像机，可以从自己座位上的电视机中看、听老师讲课；打开戴有耳机的录音机，可以自学外语。还有三个实习工厂，供新工人或调换工种的工人操作实习。
培训中心除培养基础知识和专门技能外，还有一些培训技术人员和企业管理人员的较深较广的内容，如各种科学管理手法以及电子计算机技术。
八幡制铁所培训中心教材比较齐全。按照13个专业内容有13门通用教材和52门专用教材。丰田汽车公司、东芝电气公司也都有类似的培训中心，条件都很好，对提高职工技术水平起了重要作用。