38. 低成本并不以牺牲品质为代价
很多企业将低成本优势作为其在市场上竞争乃至制胜的关键武器。需要提醒总经理注意的是，低成本战略不能以牺牲产品的品质和服务为代价。企业必须不断提升自己的核心技能和竞争力，这样才能应对市场竞争环境的不断变化。
1962年，山姆·沃尔顿开设了第一家沃尔玛商店，按照美国《福布斯》杂志的估算，1989年，山姆·沃尔顿家族的财产已高达90亿美元，沃尔玛在世界零售业中排名第一。2001年《商业周刊》全球1000强排名里沃尔玛位居第六位。作为一家商业零售企业，沃尔玛能与微软、通用电气、辉瑞制药等巨型公司相匹敌，实在让人惊叹。而沃尔玛之所以取得成功，其关键的原因就在于商品“物美价廉”，对顾客的服务是优质上乘的。
沃尔玛在压低进货价格和降低经营成本方面下工夫，直接从生产厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限才成交，始终保持自己的商品售价比其他商店便宜。沃尔玛公司纪律严明，监督有力，为防止采购员损公肥私，它严禁供应商送礼或请采购员吃饭。与此同时，沃尔玛也把货物的运费和保管费用降到最低。
该公司在全美共有上百个配货中心，全部设在离沃尔玛商场不到一天路程的附近区域。商品购进后直接送到配货中心，再从配货中心由公司专有的集装箱车队运往各地的沃尔玛商场。公司还备有最先进的存货和配货系统，配货中心与商场的POS终端机都和公司总部的高性能电脑系统相联网，通过收款机激光扫描售出货物的条形码，每家商场的有关信息都会被记载到计算机网络当中。当某一货品的库存减少到最低限时，计算机就会向总部发出购进信号，要求总部进货。商场发出订货信号后36小时内，所需货品就会及时出现在货架上。因为总部会在寻找到货源后，就派距离商场最近的配货中心负责运输，一切安排有序。
在这种高效的商品进、销、存管理下，公司迅速掌握了商品进销存情况和市场需求趋势，既不积压存货，销售又不断货，资金周转加速，降低了资金成本和仓储成本。
沃尔玛为全世界的消费者提供了最为便宜的产品，但是这种低价策略并没有牺牲任何产品和服务，正是这种低成本、高品质的竞争战略，才使得沃尔玛在激烈的市场竞争中持续取胜。
同沃尔玛一样，日本丰田汽车公司也是因低成本、高质量而享誉世界。丰田汽车采用低成本战略，其经营思想是以“彻底杜绝浪费的思想为基础，追求制造汽车的合理性而产生的生产方式”。
汽车公司采用准时（JIT）生产方式，它的核心理念是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，这就是“just in time（JIT）”一词所要表达的含义。这种生产方式的核心是追求一种无库存生产系统，或使库存达到最小的生产系统。丰田公司为了实现这种思想而开发出包括“看板管理”在内的一系列具体方法，并逐渐形成一套独具特色的生产经营体系。
JIT生产方式追求成本领先，但是，绝不是以牺牲产品品质为代价。质量保证是JIT生产方式的基本手段之一。JIT生产方式将质量管理贯穿于每一工序中来实现提高质量与降低成本的一致性，具体方法是“自动化”。所谓自动化是指融入生产组织中的两种机制：使设备或生产线自动检测不良产品，一旦发现异常或不良产品可自动停机的运行机制；在生产第一线的工人发现产品或设备有问题时，有权自行停止生产的管理机制。
低成本是丰田的领先优势，而品质是丰田持续成功的根本秘诀。低成本扩张的战略，给丰田称霸全球帮上了大忙。丰田早已坐稳汽车行业全球利润第一的宝座，它的年利润比美国三大车厂的总和还多。
尽管成本与品质向来被认为是密切关联的，但是，成功的企业总是能够最大化地将两者之间的关联区分开来：低成本并不以牺牲品质为代价，高品质不是高成本的借口和理由。
对于总经理而言，提升企业产品的竞争优势只有一条路可走：在提升产品品质的同时降低产品成本，从而降低产品价格。只有这样，才能保证企业在市场上永远处于主动和领先的地位。
39. 低成本战略的关键在于创新
对于企业而言，“创新”是一条永远不变的市场竞争法则和永恒主题。很多总经理认为创新是低成本战略的最大威胁，殊不知，降低成本最有效的办法是不断创新。一场技术革新会大幅度降低产品成本，生产组织效率的变化也会带来成本的变化。当年福特汽车公司通过传送带实现了汽车的流水生产方式，大幅度降低了汽车生产成本，进而实现了让汽车进入寻常百姓家的梦想；河南莲花味精集团曾经围绕味精生产工艺先后进行了十几次技术创新，每一次创新都能够带来生产效率的提高和产品成本的降低。创新是低成本战略实施的关键。
（1）产品创新是企业创新实践中最为常见的突破口。产品创新的标准是以客户需求为导向。在当前众多同质化产品堆里，如果自身不能找出或发现优势，就会找不到运作方向，最终被埋没掉。对消费者来说，他购买产品的目的除了获得核心利益外，还期望从中获取附加利益，除了对产品进行定位、概念、诉求方面的包装外，更要结合产品本身的特质和功效明确产品自身的集中服务对象。
随着生活节奏的加快，一些用户可能需要一款独特的洗衣机，洗完的衣服马上就能穿。针对这样的需求，海尔集团就有了“衣干即停”洗衣机的研发计划。这样一款洗衣机，实际上是将烘干机和洗衣机的功能整合起来。但是，由于不同的地区湿度不同，所以洗衣机在烘干到什么程度时停下来又是个问题。假如把所有洗衣机的烘干程度都设为相同的，肯定无法满足不同地区人们的需求。
于是，海尔工程师就在机器桶内加入了一个湿度感应器。当感应器达到一定的刻度时，洗衣机就会自动停止运转。这样既保护了衣物不会被过度地磨损，又节约了电能。所以该洗衣机的成本较为低廉。这种感应器是已经在市场上普遍存在的，并非是海尔自己研发出来的。海尔只不过是将市面上固有的技术整合到自己的产品中来，从而创新出一种新产品来满足消费者的需求。这种创新并没有大幅度地提升海尔产品的成本，但是，正是这种创新保证了海尔“衣干即停”洗衣机的独特性和创新性，使得顾客购买后感觉“物超所值”。
（2）模式创新也是总经理最为看重的创新形式。不同的商业模式会带来不同的运营成本，从而影响产品在市场上的价格，总经理要多考虑模式创新的各种可能性，通过模式出效益，从而实现低成本战略的实施目的。金喜来科技公司就是模式创新的典型企业。
在2000年网络泡沫破灭的背景下，金喜来科技公司在新加坡成立。之后5年的时间里，以IT配件代理业务为主（特别是硬盘代理），金喜来成长迅速，很快跻身于世界十大IT配件代理商行列。金喜来总裁Vikas Goel表示：“这来自于高效率低成本商业模式的创新。”
对于金喜来公司如何在营运中保持自己的成本优势，Vikas解释道：“金喜来非常注重公司运作的效率问题，我们的人力成本在总成本中的比例占到0.35%，而一般公司要在1.5%以上。结合其他和成本优势，从PC在生产线组装，到出厂向市场销售，到售后服务的支持，这一条龙服务的成本占总成本的1%，这是我们的优势所在。”
模式创新使金喜来获得了巨大成功，金喜来在全球范围内38个国家或地区中，设立了超过117个分公司或办事处，全球总营业额达到20亿美元。作为金喜来公司的主营业务，硬盘代理在行业中总出货量达到市场份额的25%，位居全球领先地位。
（3）流程创新也是企业实现创新目标的一个重要渠道。流程创新是指创造性地利用成熟技术，在生产流程方面进行创新。在这方面，深圳比亚迪就是一个经典案例，它最大的特点是在资本不足的情况下，利用流程改造，把电池制造这一资本密集的产业变成了劳动密集型产业，最大限度地把中国的劳动力与技术紧密结合，获得了外国竞争对手难以比拟的成本优势。
总经理应该清楚的是，任何创新的战略思考必须要有组织结构作为保障，实际上，要实现产品创新，不仅仅是企业领导人自己的想法，而是应该把各个环节利用起来组成一个系统，并使这种意识贯彻到每个员工的行动中去。只有这样，创新才能持续，才能获得成功，从而降低产品的成本和价格，进而保证低成本战略地顺利实施。
实施成本战略，有赖于管理者进行多角度的创新与改革。只有这样，才能形成成本战略的可持续发展。
第十一、多元化战略是把双刃剑
40. 切忌追求不切实际的多元化
一个企业的精力是有限的，企业进行多元化地扩张，不仅要考虑资金实力的问题，更重要的是要想一下你的企业是否具有多元化扩张的管理体制。企业在进行多元化的产业扩展中，每一个产业都需要专业化的人才和技术来支持。没有一定的专业人才和技术积累，盲目地扩张必然要付出很大的代价。
企业多元化战略是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略，它是指企业在其主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。走多元化经营是要有前提的：首先要对多元化有充分认识，其次要了解企业主产业的发展是否达到非常的程度，市场管理水平、技术水平、占有率是否无懈可击，有没有形成核心竞争优势，有没有大量的剩余资金。这两个条件缺一不可，在不满足条件的情况下不要轻易幻想成为某个帝国。
现在有些企业，自己的主业还没做好就急于向其他领域发展，没有钱也要借钱往里扔，结果统统被套牢。多元化成了企业发展的大“陷阱”。
一群麻雀非常羡慕老鹰能有强健有力的翅膀，可以畅快地在天空翱翔。于是它们想彻底改变自己的坏形象，通过努力变成老鹰。于是，一只麻雀前去观察老鹰生养孩子，回来后告诉大家说：“老鹰孵卵花了不多不少整整30天！毫无疑问，这就是老鹰从小就拥有强健体魄的原因。”于是，麻雀们孵卵也用了整整30天。
一只麻雀去偷看老鹰训练幼鹰的过程，回来后斩钉截铁地说：“母鹰把幼鹰带到高处，或树梢或悬崖上，然后把它们摔下去，很多幼鹰都死去了，能够存活下来的幼鹰还要经历一次血淋淋的考验：在成长的过程中它们的翅膀大部分的骨骼会被母鹰折断，然后再次从高处推下。这一定是老鹰可以飞那么高的最直接原因。”于是麻雀们也把幼子带到高处摔下，也把幼子的翅膀折断。但是最终所有的小麻雀都死去了。
又一只麻雀被派去观察老鹰练习飞行的情况，回来告诉大家说：“我准确算过，老鹰每次飞到离地1万米的高空再停飞，这肯定是它们拥有强大飞翔能力的关键。”于是，大大小小的麻雀们努力向1万米的高空冲去，从不停歇，可直到它们相继累死过去，麻雀们也没有一只飞到那么高的位置。麻雀还是麻雀，它们到死也没改变。
中国的企业有些时候也犯了和这些麻雀一样的毛病。与其不切实际地幻想成为一只鹰，倒不如去做一只优秀的、快乐的麻雀。
在巨人集团倒下的时候，曾有一位大学生给史玉柱写信说：“史玉柱，你必须站起来！你知道吗？你的倒下伤害了我们这代人的感情。”史玉柱是一个靠卖电脑软件而发家致富的年轻人，但是他没有安心立志于电脑行业。
1995年5月18日，巨人以整版的广告形式，在全国多家主要的报纸上一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个新品，它的子公司从30多家发展到了200多家，人员从200多人猛增了10倍。这一年也是史玉柱最辉煌的一年，他被《福布斯》列为内地富豪第八位。
但是，也是这一年，史玉柱和他的巨人集团走上了下坡路。巨人集团因涉足电脑业、房地产、保健品等，行业跨度太大，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，则资金流无法周转，有限的资金被牢牢套死了。
盲目追求多元化经营是巨人集团倒闭的主要原因。多元化不是摊大饼，通过多元化战略来降低经营的风险，需要付出一定的代价。
我们并不反对多元化，但是实施多元化战略一方面应该考虑企业自身的优势，把眼光放得更长远一些，考虑企业该不该走多元化道路，什么时候走最合适，往哪个方向发展最好；另一方面要考虑市场形势，在市场机会很多的时候，走多元化道路可以使企业短时期迅速发展，但是，当市场环境极其复杂的时候，企业一定要慎重决策，避免因为打造成为某种商业帝国而使企业陷入多元化发展的泥潭。
总经理应该从企业的内部与市场形势两方面进行考察之后，再决定企业是否适合实施多元化战略。
41. 多元化也要有目标
世界一流的效率提升大师博恩·崔西说：“成功最重要的前提是知道自己究竟想要什么。成功的首要因素是制定一套明确、具体，而且可以衡量的目标和计划。”