很多人以为，做企业是一场短跑比赛，重要的是拿到冠军。然而，拿到冠军之后呢？企业经营的过程并非一场短跑，而是一场跨栏，不是110米跨栏，而是马拉松跨栏。一个企业的发展，就如同跨栏，跨一个栏以后，前面又有一连串的栏。将每一个栏杆比喻成企业的每一个短期目标再恰当不过了。跨过去一个栏杆就如同实现了一个目标，想要持续经营企业，总会有无数的目标等待着被跨越。
在企业马拉松跨栏的过程中，有一点是一定要注意的，那就是当跨完一个栏以后要看下面一个栏在哪里，甚至这个栏是否已经设立好。一个有理想的企业，或者说一个可持续发展的企业，在多元化发展的同时，应该一直有目标放在那里。
1990年，澳柯玛集团在详细的市场调查基础上，果断地提出了内部挖潜改造、自我约束、量力而行、走内涵或低成本扩张道路的经营战略目标。通过企业的产品调整、技术创新和管理创新相结合，设计和开发出BD-150型顶式家用小冰柜，填补了我国家用小冰柜市场的空白。
1996年，澳柯玛集团开始了第二次创业，他们针对内外环境的变化，调整了经营战略，确定了建立国际化大型企业集团的战略目标，制定了规模化、多元化、集团化的经营方式，树立了“大、强、新”的经营思路，并设定了合理的短期目标，使集团在更高的起点上再次飞跃发展。
在1998年上半年，全国家用电器产品市场占有率统计中，澳柯玛洗碗机、电冰柜分列同行业第一名，微波炉列第二名，电热水器列第三名，澳柯玛电冰箱已跻身同行业产销量前十名。另外，澳柯玛集团已分别在俄罗斯、新加坡等国家和地区设立了澳柯玛系列产品经贸公司。许多产品已远销南美、中东、南非等国家。澳柯玛集团与美国阿凡提公司签订的2万台电冰箱出口合同已经启动。
从资不抵债达2 700多万元，前后37次被告上法庭，到总资产63亿元，中国家电企业七强之一，澳柯玛集团在9年间经历了两次创业，为集团达到世界先进水平打下了坚实的基础。澳柯玛集团给了我们一个重要启示，即确立明确合理的企业发展目标，然后将目标进行分解，并实行严格的目标管理是企业得以飞跃发展，跻身领先地位的重要前提。
由此可见，制定合理的目标对企业经营有巨大的作用，目标就是指南针，能够指引企业一步一步迈向成功。高明的总经理都明白这个道理，他们总是不失时机地把目标引入管理。在多元化发展的同时，合理的目标管理还具有以下作用。
（1）目标能使团队更具凝聚力。在管理实践中，往往一些组织规模很大，成员很多，却始终保持高度的凝聚力，其成功经验之一就是引入目标管理。有人问一家公司的总裁：“有什么方法使员工紧紧地抱成一团，使公司具有坚强的战斗力？他想了想，说：“我们从来没有失去目标，即使公司内部暂时没有大型的项目、计划，我们也能从我们的对手、潜在的危机中选择一个目标，我们的员工始终感到我们正在为一个共同的信念而奋斗。”
（2）目标能明确管理的方向。目标是管理工作的终点或追求的宗旨，它能为整个组织指明前进的方向。
（3）目标能激励成员更有成效地工作。如果给成员一个想要的、又富有挑战性的目标，他们会主动激发自己的潜力来实现这个目标，他们往往能取得令管理者和他们自己都吃惊的好业绩。
对总经理来说，应在多元化发展的道路上，设置无数个栏杆，达成一个又一个目标，跨越一个又一个栏杆。这正是一个企业不断成长和发展的过程。
42. 成功的多元化战略要内外兼顾
TCL曾经是中国彩电业的龙头，但是当李东生选择了走多元化的道路之后，它的利润大打折扣。3年的时间里，在花费了令人咋舌的6亿元作为前期投资之后，TCL在信息产业上几乎“全军覆没”，2001年亏损达4 000多万元，很多项目更是血本无归。
以TCL为例，中国企业的多元化历程与一场血泪斑斑的征战差不多。无数的企业在多元化的道路上败下阵来，又有更多的企业斗志昂扬地奔上去。这时，失败者的教训告诉我们：多元化是有前提条件的！
多元化战略就好像一个个性很鲜明的人，他的优势和缺憾都十分显著，优势让人喜欢，缺憾让人厌恶，所以，怎样趋利避害，将它的缺憾转化为优势就是每一个实施多元化战略的企业所关心的问题。
要解决这个问题，在决定进入多元化、采取多元化战略前，企业首先要注意自身的内在条件和外在条件。
内在条件包括以下几个方面。
（1）企业是否已培养了自己的核心竞争能力。核心竞争力是企业多元化战略的基础与灵魂，是企业能否进行多元化经营的重要条件。企业的多元化经营，一定要有核心竞争能力。评价企业是否有核心竞争能力，主要看企业是否有核心的技术、是否有核心的管理能力。只要一个企业有了这两个方面的能力，就表明它已经在该行业具有了自己的核心竞争力，这就为企业实施多元化战略提供了战略基础。
（2）内在条件还包括多元经营的行业应具有相关性。行业的相关性可分有形关联和无形关联两种。有形关联的相关业务之间的价值活动能够共享。它是建立在共同的生产、技术、市场、渠道、信息、人才、采购等方面。无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。这样，企业的竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享，所以当企业多元化经营建立有形关联时，其在新行业容易站稳脚跟，成功的机会较大些。
（3）足够的资金。企业进行多元化经营战略是需要资金的，财务结构必须稳健且具备了实施多元化战略所必需的剩余资产。企业考虑多元化经营前要具备多余的资金，而且这些资金要在目前的产业、产品结构中都无法充分利用才可以。另外，多元化经营需要大量资金，光靠自有资金是无法满足需要的。因此企业必须具有较稳定的资金来源，否则一旦多元化后，资金接济不上就会陷入财务危机。
成功的多元化战略，还需要具备外部条件，外部条件主要是市场机会。
在做多元化之前一定要研究要想上马的产品或服务是否有市场需求，市场容量如何，市场成熟度如何，未来的发展前景怎么样等关键问题。市场容量的大小是一个相对概念，而不是一个绝对概念。应该是相对一个企业的规模和实力，以及企业的追求和目标而言的。同样一个行业，对于一家大企业来讲（如世界500强）可能市场容量算小，但是对于一家小民营企业来讲，也许算是一个大行业。因此，在判断一个行业容量大小时，一定要根据企业自身的规模和发展目标来确定。
只有在正确评估内部条件和外部机会的基础上，紧密结合自身的核心竞争力，全面分析多元化经营的利弊，制订出详细的发展规划，企业的多元化战略才能成功。如果企业无视自身资源条件和环境的变化，一味为了多元化而多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。近些年，多元化经营的企业失败率大幅提高，就证明了这个道理。
总经理在企业实施多元化发展战略之前，要客观考虑自身的内外条件，既不能以单一产品打入市场久而不衰，也不能盲目多元化失去重心，偏移核心能力。
第十二、稳扎稳打是企业发展的最优策略
43. 扎实前进，少犯错误
假如有“让自己的企业成为一只兔子，还是一只乌龟”这个问题，要让中国的企业家做出选择，很多企业家会选择做兔子，“快”几乎成了这个社会的“通行证”。“中国企业离世界500强还有多远”“中国有哪些企业能进入世界500强”成了很多人关注的热点。在这种思想的指引下，很多企业不停地扩张，它们不约而同地走上盲目“做加法”之路。比如，有规模的扩张、有经营产品的扩张、有跨产业的扩张、有企业资产的扩张等。
然而，综观世界，当浮躁的中国企业都在争做500强的时候，那些成熟的国际一流企业想的是“争活500年”。对于那些成熟的国际一流企业来说，做“长寿的乌龟”是他们共同的选择。因为它们深知“走得远比走得快重要”，所以他们管理企业的理念之一是：不求百强，只求百年。其中尤为突出的是德国企业。它们规模不大，数量很多，几代人专注于一个产业，不事张扬，做“隐形冠军”。
20世纪末，王中旺先生创建了河北中旺食品有限公司，也就是中旺集团的前身。2004年，王中旺决定实现产品从中低端向高端的扩张和延伸，当年10月，五谷道场注册成立。
2005年年初，为了打造自己的高端品牌，同时也为了有别于康师傅等方便面巨头，五谷道场在品牌价值上出奇制胜，“拒绝油炸、留住健康”“非油炸、更健康”等概念被迅速推出。因为当时油炸食品致癌风波闹得正欢，已经让消费者颇感恐慌，所以五谷道场的横空出世可谓恰逢其时，自然在市场上引起了强大的震动。
似乎一夜之间，陈宝国《大宅门》中白七爷扮相的五谷道场“非油炸”广告开始在央视和地方电视台及各类平面媒体上狂轰滥炸，五谷道场开始红遍中国，上市当月即获得600万元的销售额，之后一路增长，市场一天比一天好。半年后，五谷道场市场全国铺开，每月回款达3 000万元左右。当时，公司上下无不陶醉在差异化的胜利中。
在五谷道场的强烈攻势下，2006年方便面行业销售额下挫60亿元。面对大好形势，五谷道场不断扩大销售队伍，增加产能，加大广告投入，并且同时在全国30多个城市设立办事机构，半年内员工数量曾一度扩展到2 000多人。原本仅有几十个人的北京本部，居然在很短的时间内建立起一支近千人的销售团队。
但这时的五谷道场已经埋下隐患。五谷道场的财务控制过于粗放，严重透支了企业资源。“我们是中型企业在做大型企业的事情。”就连掌舵人王中旺也曾承认，“我们已经投资了4.7亿元，仅广告费就支出1.7亿元。”真正形成现金流的只有3亿元，这使得五谷道场的现金流开始吃紧。2007年中期，五谷道场在全国各地超市相继出现断货现象，五谷道场这个品牌逐步退出市场，中旺集团只好咽下失败的苦水。
中国三十多年来的改革开放、不成熟和不规范的特殊市场经济环境，造就了一批天不怕、地不怕的民营企业家。很多人奇迹般地功成名就，在他们风光的年月，企业资产都是几十倍、几百倍地增长，上演了麻雀变成凤凰的神话。那些企业家对财富的追逐、对成功的渴望是毫无止境的，在特殊条件下轻易获得成功，使他们相信自己无所不能，并在“做大做强”的口号中迷失方向，因而毫无例外地对扩大规模有着特殊的偏好。
中国有句古话叫“欲速则不达”。虽然加快发展是每一个民营企业追求的目标，但是如果缺乏理性的态度，以浮躁的大踏步思维来拔苗助长，那就需要反思了。
对每一个企业来说，它的成长都有其独有的客观规律，必须尊重而不能超越。如果心浮气躁，盲目求快，或许可以一时声名鹊起、利涌如潮，但终会因资金实力、内部管理等因素，把企业弄得千疮百孔。因此，要想使企业在竞争中永远立于不败之地，就得扎扎实实，一步一个脚印地前进。
冒进是总经理最容易犯的错误，所以风险控制，尤其是财务上的风险控制，应该是一个企业家的基本功。
44. 不要为了利润把企业带进冒进的陷阱
企业的目标是利润，但利润都是有陷阱的，尤其是短期利润的诱惑，常常会使企业丧失了获得长期利润的源泉。对短期利润的追逐会使企业的有限资源越摊越薄，在人、财、物和精力等方面稀释主业的供给。在越来越专业化的市场竞争中，市场演化速度越来越快，每一个产业链上都汇聚了太多虎视眈眈的分食者，且不说短线产品本身所具有的风险，企业即使获得了可以对主业项目形成资金支持的短期利润，其在主业市场的影响力、管理者精力以及综合竞争力的衰减都是不可弥补的损失。
企业需要利润计划。但这个计划的主要任务是去获取一个“最低限度的利润”，而不是去追求毫无价值的“利润极大化”。对企业而言，只需要追求最低限度的利润，如果目标利润制定过高，将会把企业带进冒进、疯狂的陷阱。
1994年，孙宏斌在天津成立顺驰销售代理公司，主要从事房地产中介业务，一年后将业务范围扩展到房地产开发。2002年顺驰首次异地开发房地产，由此进入快速发展阶段。2003年9月，顺驰在上海、苏州、石家庄、武汉等地获取项目，迈出其全国化战略的坚实一步；同年l0月，第一个异地项目——“顺驰·林溪乡村别墅”在北京正式亮相；同年l2月，顺驰取得了北京大兴黄村卫星城l号地的开发权。2004年，顺驰实现了100亿元的销售目标，储备的土地面积达1 200万平方米，员工急剧膨胀到8 000人，同时开发了35个项目。短短10年间，顺驰已发展成为中国房地产行业中极具影响力的企业，累计操作房地产项目57个，销售面积近500万平方米，累计实现销售收入近200亿元。