1999年，陈天桥靠他借来的50万元走上了创业之路。2005年，32岁的他就成为了华人首富。短短6年间，他一手创建的“盛大网络”资产已逾百亿元，并成为中国最大的互联网企业和世界最大的网络游戏公司之一。2008年第3季度财报显示，盛大实现了11个季度的稳健增长，而且超出行业第2名1.4倍。
盛大之所以取得如此巨大的成功，是因为忧患意识是它最好的利器。在外人看来，盛大手里似乎有花不完的钱，它的财务状况足够健康。按照陈天桥自己的描述，盛大没有银行贷款，没有应收账款，每天的现金收入超百万元。但陈天桥的心里一直都认同比尔·盖茨的那句话：“微软距离倒闭永远只有18个月。”微软帝国尚且如此，何况他的盛大呢？
陈天桥曾说：“在2001年之前，盛大每天都可能死去；在2002年，盛大每个月都可能死去；在2003年，盛大每个季度都可能死去。”在盛大的发展过程中，陈天桥说自己每一年里都承担了别人十年的风险。遭遇过与合作伙伴对簿公堂，遭遇过投资方突然撤资，遭遇过黑客的大规模袭击，也遭遇过竞争对手“举报”所谓的偷漏税……政策、业务、技术风险，盛大始终觉得自己“危机重重”。
“人无远虑，必有近忧”。陈天桥始终是直面现实又憧憬梦想的清醒者，忧患意识是他的一支清醒剂。身处的领域中，新的技术，每天变化着，每天以加速度变化着。盛大每天在追求机遇的过程中面临着新的危机，同时又在不断解决危机中抓住新的机遇。这就是“盛大”茁壮的生命力量。
成功企业家在光环背后，自有他们自己的酸甜苦辣，归结他们说过的话，大都是：“就好像一只觅食的狼，孤独饥饿，又战战兢兢，唯恐被其他动物攻击和吃掉。”作为企业老板或是高层管理人员，假如没有“狼来了”的危机意识，不论是产品质量，还是市场营销，就很可能会被狼吃掉。
生存、成功、胜利永远属于有准备的人。在当今这个巨变、多变、突变的时代，出现了危机怎么办？最终决定一切的是第一时间的应变能力和应变机制。管理者至少应具备两个观念：一是效率观念，二是危机观念。时间与速度已日益成为企业最宝贵的财富，要想在全球化的竞争中立于不败之地，就得培养新的时间观。
总经理要有危机意识和把握机遇的能力。有了危机意识，就会激励自己奋发图强，防微杜渐，想方设法防患于未然，使危机不发生，即使危机发生了，也会挽狂澜于既倒，转危为安，保持企业的繁荣昌盛，走可持续发展的道路。
89. 最大的风险就是没有危机意识
对于企业来说，最大的风险就是没有危机意识。尤其是有些处在高速成长期的企业，只看到自身的快速强大，而忽略了自己处在商海洪流中可能面临的危机。
几乎所有的成功企业，都是注重危机意识的企业。比如，海尔集团以“永远战战兢兢，永远如履薄冰”为生存理念；小天鹅公司实行的“末日管理”战略，坚守“企业最好的时候，也就是最危险的时候”的理念；还有已经成为“全球最好的中文搜索引擎”的百度，其创始人李彦宏却始终在公司上下传达“百度离灭亡只有30天”的警示……这些强大的企业无时不保持着居安思危的警惕性，在各方面注重防患于未然，使企业保持蓬勃向上的发展势头。
近年来，随着市场化进程的加快，各个行业的竞争都异常激烈，各个企业间更新、淘汰的速度也越来越快，呈现出了各种各样让人眼花缭乱的景象。当一些原先名气非常大的企业逐渐衰败之即，很多名不见经传的中小企业却如日中天，光彩耀人。从某种程度上说，市场竞争其实就是一场只许前进不许后退的残酷竞赛。危机意识其实就是一种强烈的生存意识，如果你不积极进取，不能认识到当前惨烈的竞争形势，那么你注定要被淘汰。
1985年，世界连续发生三起波音飞机空难事件，使波音公司备受打击，有的人借机对波音飞机的结构提出了质疑。
当时，波音公司正与欧洲“空中客车”在争夺日本“全日空”的一笔大生意。由于双方飞机在先进性和可靠性方面差别不大，以致“全日空”在挑选订货对象时犹豫不决。
在这关键时刻，波音飞机在国际上却接连发生空难事件，造成对于波音飞机的舆论危机。看来，这次商战波音公司输定了。
面对如此不利的局面，波音公司为了解除买方的戒心，除继续实行“货真价实”的推销战术外，还采用了“全方位”的进攻策略，提出财务方面的便利、零配件的供应、飞机的保养以及机组人员培训等方面的优惠条件，从而引起买方的兴趣。
在此之前，波音公司为了站稳日本市场，曾选择了三菱、川崎、富士三家日本著名重工业公司，合作制做767型机身部分。空难事件发生后，波音把“诱饵”加大，一边向日本的合作厂提供了价值5亿美元的制造订单，一边主动提出愿意和日本人合作，建造一种150座的767型客机，与“空中客车”的A-320型客机相抗衡。波音公司的这些措施获得了日本企业界的好感。
经过这番努力，波音公司终于战胜了西欧对手，在空难事件的5个月后，与日本“全日空”正式签订了合同，成交金额超过10亿美元。
相比于国内大多数的企业在面临舆论危机时，总是以封锁消息、拒绝回应等消极态度应对危机而言，波音公司的这一次危机公关可以说是值得我们学习的典范。为什么大多数失败的公司总是在危机来临时慌了阵脚？究其原因还是由于中国企业缺乏危机激励制度带来的“硬伤”。
当我们的企业四平八稳地走在高速成长的发展期，总经理往往沉溺于企业所取得的成就中喜不自禁，而完全忽视了企业可能面临的危机。对危机缺乏准备，自然在危机来临时只能手足无措。事实上，处在商战中的企业无时无刻不面临着危机。
要想获得长足的发展，除了要提供质量过硬的产品和无微不至的服务，还需要在危机中多一些反败为胜的智慧，不仅保全自己转危为安，还可能树立更好的品牌形象。
企业所面临的危机无处不在，如果不懂得以危机作为自己成长和进步的动力，企业难逃失败的宿命。
90. 诚信经营能够有效规避危机
一个自称是某运输公司汽车司机的顾客走进一家汽车维修店，对老板说：“在我的账单上多写点零件，我回公司报销后，有你一份好处。”维修店老板拒绝了他的要求。这位顾客不甘心，继续说：“我负责整个车队的维修，我每年能给你带来30万元的营业额，你能从我这儿赚到很多钱！”老板不为所动，告诉他，这事无论如何也不会做。
这位顾客很生气，大声地嚷道：“谁都会这么干的，我看你是太傻了。”老板也终于控制不住自己的怒火，对他大喊：请你立即离开！请到别处谈这种生意。就在这时，顾客露出微笑并满怀敬佩地握住老板的手：“你正是我要找的那种人，我就是那家运输公司的老板，我一直在寻找一个固定的、信得过的维修店，我决定与您合作。”
“人无信不立，企无信则衰”，在市场经济条件下，诚实信用就是企业的生存之本，是创造基业长青、建立百年老店的基础。“诚则立，信则久”——诚信是企业支撑品牌的基石，基石永存，则品牌之树常青。把诚信放在什么位置，决定着一个企业的经营高度，决定着它能否长盛不衰，永续经营。
比如，著名的海尔集团，多年来，海尔人本着“永远战战兢兢，永远如履薄冰”的经营理念，以市场为导向，以顾客为上帝，不打价格战，把海尔发展成为产品远销全球90多个国家和地区的国际化跨国集团。它被中国企业信誉协会评为“中国产品质量放心用户满意诚信企业”，海尔是同类企业中唯一一个获得此项殊荣的企业。然而，有的企业却忽略了诚信经营这个成功企业核心的理念。诚信危机在日本一些大企业非常突出。
日本火腿、东京电力、三井物产、丸红、西友超市等著名企业不久前相继发生经济丑闻。日本火腿公司是日本肉制品企业的龙头老大，一直深受日本广大消费者的信赖和爱护。然而，就是这家公司将日本政府因“疯牛病”问题而宣布禁止进口的外国牛肉，作为国产牛肉转售给国家牛肉收购机构。同时，该公司还把次牛肉充当上等牛肉销售给消费者。
东京电力公司是日本最大的电力公司，拥有日本一半以上的原子能发电站。核电站的安全管理问题关系到国民的生命安全，日本政府有关部门对此有着严格的要求。10多年来，东京电力公司不仅隐瞒了多起核电站事故隐患，而且还多次篡改核电站定期检查记录，致使政府有关部门不能及时了解核电站运营的真实情况。
日本综合商社三井物产公司最近涉嫌在政府开发援助项目中，采取贿赂、回扣等非法手段获取建设项目，干扰正常的市场秩序，违反了有关法律。日本国税局还查出日本另一家综合商社丸红公司在向阿尔及利亚出口大型印刷机器的过程中，为了获得这批订单，向有关人员支付了数亿日元的回扣。
上述日本著名企业的丑闻引发了投资者和消费者对日本企业整体的信任危机，投资者纷纷逃离股市，致使股价不断刷新19年来的最低纪录；消费者拒绝购买这些企业的产品。市场不包容失信，市场也不相信眼泪。
一个企业要在激烈的市场竞争中脱颖而出或处于领先地位，必须要在商品质量、价格、管理、服务等方面坚持信用至上，履行诚信承诺，抓好与诚信关联的系统工程。只有企业真正坚守住商业信誉这道大门，才能真正地获得成功。
诚信危机是企业最大的危机，一个企业的成功是建立在诚信的基础之上的。
91. 建立一套企业危机预警机制
春秋战国时期，魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底谁的医术更好呢？”扁鹊回答说：“大哥最好，二哥次之，我最差。”文王奇怪地再问：“那么，为什么你最出名呢？”
扁鹊答说：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我二哥治病，是治病于病情初起之时。所以，一般人以为他只能治轻微的小病。因此他的名气只及于本乡里。而我治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针放血，做一些在皮肤上敷药的大手术，就会以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”
这个故事告诉我们，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。但是，一家国际咨询机构的调查表明，中国80%的企业经理没有进行过危机管理的培训，更别说企业内部建立危机管理程序了。这使得企业出现危机时，很多管理者常常会束手无策，常常错失处理危机的最佳时机。在这方面，尤以三株公司最为遗憾。
著名的三株企业曾经创造了中国保健品第一增长速度，一度风光无限。但是，在湖南常德一老汉喝了三株离奇死亡后，媒体狂炒“八瓶三株喝倒一老汉”的新闻。三株公司在这场危机面前，反应呆滞，造成信息不透明，公众没有及时获得事实的真相，致使三株产品很快陷入了信任危机之中。尽管后来证明老汉的死和三株产品无关，但三株已经濒临破产边缘。
危机无处不在，哪怕在各大百年企业中，也需要经常地应对危机公关，处理突如其来的危机。同样的危机事件，恒源祥也曾遇到过。但是却凭借出色的危机处理能力取得了不一样的效果。
由于一家报纸记者的误报，导致全国媒体大量转载“恒源祥内衣有毒”。事发一周内，恒源祥内衣可谓四面楚歌，市场滞销，顾客情绪激愤。与三株企业不同，恒源祥集团马上启动危机公关程序，和中国消费者协会进行沟通，将中国消费者协会的有关内衣比较实验数据公布于众，并向各地工商部门发布告知信函，安抚经销商。
恒源祥有限公司董事长刘瑞旗坐镇上海，亲自指挥处理这次危机事件，终于在一个月内平复，恒源祥的企业形象不仅没有受到丝毫损害，反而因为实验数据的公示，获得了消费者的更大信任。
企业危机其实和自然危机一样，能及早识别危机的存在，采取措施将危机扼杀在摇篮之内，是成本最低的危机管理方式。能够从先兆中预测到危机，并提出防范危机的决策，比挽救危机更重要。
总经理要清醒地意识到，懂得在危机来临的时候正确及时妥当地处理固然重要，但要真正消除危机的隐患，还必须编写危机公关手册，建立一套企业危机预警机制，组建危机管理小组，预防强于治病。
建立危机预警机制，分为以下四个方面。
（1）要组建危机管理机构，定期进行企业营运危机与风险分析，进行风险分级管理。将风险分级分类，并定出解决方案。
（2）不定期举行不同范围的危机爆发模拟训练。
（3）确保企业内部对话渠道畅通，这样可以将一些危机消灭在萌芽状态。
（4）与外部世界建立良好的协作、互动关系，改善企业外部的生存环境。
建立预警机制，在于危机发生前向企业及管理者提出警告，使危机在发生前就有所控制，将损失降到最低。