英国首相丘吉尔曾说：“制度不是最好的，但制度却是最不坏的。”在今日竞争日益的商业社会，制度才是克敌制胜的根本之道。对于任何企业的管理者而言，要创一番大业，成一代企业家，一定要多琢磨一下那句老话，即“无规矩，不成方圆”，一定要“完善制度和标准”，锻造企业制胜的“秘密武器”。
第二十一、任何管理都需要制度规范
92. 完善制度锻造企业制胜的秘密武器
著名的施乐公司老板曾骄傲地说：“施乐的新产品根本不用试生产，只要推出，就有大批订单。”这是为什么呢？原来，他们开发出的任何新产品都运用了一种统一的管理模式。这种模式以用户需求为核心，共有产品定位、评估、设计、销售4个方面近300个环节。通过反馈信息以及对大量数据的不断调整，使产品一经面市就能满足用户的需求。正是凭着一整套行之有效、科学严密的管理程序，百余年来，施乐公司始终是世界文件处理的领头羊。
远大空调董事长张跃说：“有没有完善的制度，对一个企业来说，不是好和坏之分，而是成与败之别。没有制度是一定要败的。”在企业发展过程中，制度和标准就是竞争力。
北京“金三元”酒家拥有中国首道专利菜 “扒猪脸”。金三元的老板沈晓峰非常精明能干，他为这道菜制定了十分严格的规矩。猪头的来源必须是饲养期为4个月到5个月、重量为60公斤至75公斤的白毛瘦型猪；猪经过标准屠宰后，需经过2小时的浸泡，30多种调料、4小时酱制、12道工序层层制作。谁弄错一个环节，沈老板都会火冒三丈。不仅如此，“金三元”酒店的服务也是非常到位的。无论是从站位、迎宾还是入座、点菜，都有一套分为29道工序、3000多条标准的管理制度。这些制度为金三元赢得了广泛赞誉，前来消费的顾客对金三元的服务赞不绝口。完善的制度使金三元在北京餐饮市场上脱颖而出，经过多年的发展，金三元已经成为在全国拥有20多家连锁店和一家经营纯绿色食品超市的多元化企业。
一个企业，假如缺乏明确的规章、制度和流程，那么工作中就很容易产生混乱，有令不行、有章不循。很多企业都会遇到由于制度、管理安排不合理等方面造成的事故。有的工作好像两个部门都管，但其实谁又都没有真正负责，因为公司并没有明确的规定，结果两个部门彼此都在观望，原来的小问题就被拖成了大问题，最终给公司造成了极大浪费。更可怕的是，缺乏制度会使整个组织无法形成凝聚力，缺乏协调精神、团队意识，导致工作效率的低下。
彼得·德鲁克曾说：“一个不重视公司制度建设的管理者，不可能是一个好管理者。”俗话说：“没有规矩，不成方圆。”这句古语也很好地说明了制度的重要性。
制度对于企业来说，其根本意义在于为每个员工创造一个求赢争胜的公平环境。所有员工在制度面前一律平等，他们会按照制度的要求进行工作，会在制度允许的范围内努力促进企业效益和个人利益最大化，从而使各个团队在良好的竞争氛围中实现绩效的突飞猛进。总经理一定要善于把制度引发的竞争乐趣引入到管理工作中去，让团队中的每一个人都对工作保持有激情，兴趣百倍地去工作。
一个企业要想不断发展、永续经营，就要有一个比资金、技术乃至人才更重要的东西，那就是制度。
93. 制度为企业画出规矩方圆
没有规矩，不成方圆。企业的团队是人的组合，而每个人都有自己的思想和行为。但是在团队里，需要尽量避免个人的思想和行为，要求整体步调一致，所以纪律的约束不能缺少。
在每个企业的建立之初，管理者首要做的就是指定明确的纪律规范，为企业画出规矩方圆。好的制度是非常重要的。有这样一个小故事：
有五个和尚住在一起，他们每天都分食一大桶米汤。但是因为贫穷，他们每天的米汤都是不够喝的。一开始，五个人抓阄来决定谁分米汤，每天都是这样轮流。于是每星期，他们每个人都只有在自己分米汤的那天才能吃饱。后来经研究，他们推选出了一位德高望重的人出来分汤。
然而好日子没过几天，在强权下，腐败产生了，其余四个人都学会想尽办法去讨好和贿赂分汤的人，最后几个人不仅还是饥一顿饱一顿，而且关系也变得很差。然后大家决定改变战略方针，每天都要监督分汤者，把汤一定要分得公平合理。这样纠缠下来，所有人的汤喝到嘴里全是凉的。
因为都是聪明人，最后大家想出来一个方法：轮流分汤。不过分汤的人一定要等其他人都挑完后，喝剩下的最后一碗。这个方法非常好，为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均。在这个好方法执行后，大家变得快快乐乐，和和气气，日子也越过越好。
同样的五个人，不同的分配制度，就会产生不同的效果。所以一个单位如果没有好的工作效率，那一定存在机制问题。如何制定这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。
一个强劲的管理者，首先也应该是一个规章制度的制定者。规章制度也包括很多层面，如财务条例、保密条例、纪律条例、奖惩制度、组织条例等。好的规章制度可以使被执行者既感觉到规章制度的存在，又并不觉得规章制度是一种约束。
看看已经有百年历史的IBM、花旗银行、默克制药等讲规矩的企业，我们可以发现，有规矩的企业才能有机会成为真正的百年老店。再往前追溯，当年，吴王阖闾有争霸天下的雄心，但是却没有强大实力，大将伍子胥为他请来了军事家孙武，于是吴王想要试试孙武的能力。孙武上任后做的第一件事就是立规矩，规矩立好之后他反复重申，不遵守规矩者杀无赦。当吴王的爱妃被杀后，所有的规矩都立起来了，而孙武也终于成为了一代兵圣，吴王也成为春秋五霸之一。
创维集团总裁张学斌如此阐述企业制度的重要性：我常常把企业的制度和一个国家来比较——像美国，只有300多年历史，但是现在就发展成为了一个超级大国。其实它真正成为超级大国的时候，没有200多年，100多年时就已经达到了这个目标。它就是有一个很好的制度，只要这个制度在，大的问题就不会出现。
现代企业家杰克·韦尔奇当年立推“六西格玛管理”，张瑞敏发怒砸掉了不合格的冰箱，这其实都是在立规矩。规矩立起来了，大家就有了准则，有了行动的标杆。从更深的层次讲，企业之间的竞争实际上也是规矩之争，作为制定规矩的企业领导者来说，谁的胸怀和气度大，谁能立起有效的规矩，谁的企业才能随之长久和伟大！
制度不是束缚企业发展的围墙，而是为企业发展护航，是企业在竞争激烈的环境里生存和作战的保障。
94. 家族企业更需要现代管理制度
制度不是永久不变的，需要随着客观环境的变化而变化。尤其是一些家族企业，其管理者应该突破观念的桎梏，建立起现代企业制度。
管理制度要因企业而异。也就是说：管理者要根据实际情况，制定出最适合的一套制度来。
家族式企业深深植根于中国以家庭和血亲为核心的文化传统之中，当代中国社会经济环境中有很多适合家族企业生存的特点，所以，经过30多年的迅速发展，家族式管理成为中国近70%的民营企业的主要管理方式。
然而，随着市场经济体系逐步发达和经济日益全球化，纯粹的家族企业的生存与成长空间慢慢变得狭窄甚至没有了出路，当市场变革速度越来越快、竞争越来越激烈时，完全由家族成员掌控的封闭式家族管理的弊端越来越明显。那么，该继续家族化管理，还是转向职业化道路？成为大多数靠家族起家的创业者头疼的问题。
中国的家族企业可谓是源远流长，最早可以追溯到春秋吴越时的范蠡。他协助越王勾践灭了吴国之后，“乘扁舟浮于江湖”，与儿子一起经商，成为巨商，史称“陶朱公”。而后来，晋商、徽商等中国商人，无不是家族式企业的代表，为中国模式的家族企业积淀下一脉相承的历史渊源。
改革开放后，中国民营企业得到了空前的发展与壮大。然而，随着经济的全球化，国内外企业的竞争加剧，家族企业的弊端也越来越明显。就目前来看，家族企业的“硬伤”主要有以下几点：
首先，随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于两难的境地。管理者很难像处理普通员工那样处理犯错的亲属和家人，这给企业内部管理留下了隐患。
其次，家族式企业对外来的资源和活力有排斥心理。由于难以吸收外界的优秀人才，企业更高层次的发展会受到限制。
最后，家族企业缺乏科学的决策程序，从而经常会导致决策失误。随着企业的发展，竞争环境的改变，企业以往的成功经验开始失效，投资的风险越来越大，如果没有民主、科学的决策，企业将会非常危险。
如何克服这些弊端，挣脱家族企业管理的桎梏？这是当前众多家族企业头痛的问题，也成了决定家族企业下一步走向何处的关键一点。
建立完善的制度是企业进行现代化管理所必须做出的选择。但是，保证制度的实际效果是管理者必须认真考虑的问题。衡量制度实际效果的重要指标是制度与市场是否接轨，是否能够促进企业出效益。企业的本质任务是赢利，能够促进效益产生的制度就是好制度，否则，制度就是摆设，就是形式，毫无价值可言。
所以，总经理要建立合理的制度，需要注意以下两点。
（1）充分的授权。家族企业在创业之初并不需要授权，一方面，创业初期的企业需要集权的灵活性。另一方面，这一阶段企业绝大多数决策都是非程序化的。但随着企业的发展，当企业行政系统初步完备、工作程序开始形成、决策步入程序化轨道的时候，授权显得尤为重要。企业领导者应该通过明确的授权和管理团队成员彼此之间的分工合作来实行规范化管理。
（2）推行层次管理。层次管理指的是逐级负责，一个上级层只能对应一个下级层，一般情况下上级不能越级指挥，下级不能越级汇报。上级可以越级检查工作，下级可以越级申述，但不能随便发表议论。
总经理克服家族企业弊端的方式除了人才的引入外，还有一点非常重要，即建立规范化的制度管理，让每一位成员严格按照管理规范和制度工作。
95. 制度不完善，滋生“潜规则”
“潜规则”这个词，来自作家吴思对当代中国的观察和揣摩。它指的是明文规定的背后往往隐藏着一套不明说的规矩，一种可以称为内部章程的东西。支配生活运行的经常是这套规矩，而不是冠冕堂皇的正式制度，而这种在实际上得到遵从的规矩，背离了正义观念或正式制度的规定，侵犯了主流意识形态或正式制度所代表的利益，因此不得不以隐蔽的形式存在，当事人对隐蔽形式本身也有明确的认可。“潜规则”之初主要是谈社会中存在的一些“陋规”，如鲁迅先生所说，“藏在皮袍下面的东西”，是社会中一种看不见、摸不着，行之有效、但摆不上桌面的行为方式。
在很多企业中也一样，市场竞争越来越激烈，由于制度、管理安排不合理等方面的原因，造成某项工作出现真空现象，好像两个部门都管，其实谁都不管，出现问题又纠缠不休，互相扯皮，推诿责任，使原来的有序反而变成无序，造成极大浪费。一般来说，主要有以下几种情况。
（1）有章不循造成的无序。无章无序就是随心所欲，把公司的规章制度当成约束他人的守则，没有自律意识，不以身作则，不按制度进行管理考核，不仅影响了其他员工的积极性和创造性，还会降低整体工作效率和质量。
（2）业务流程的无序。这是由于通常考虑以本部门为中心，而较少以工作为中心，不是部门支持流程，而是要求流程围绕部门转，从而导致流程的混乱，工作无法顺利完成。
（3）协调不力造成的无序。职责不清，处于部门间的断层。部门之间的工作缺乏协作精神和交流意识，彼此都在观望，认为应该由对方部门负责，结果工作没人管，原来的小问题也被拖成了大问题。
（4）业务能力低下造成的无序。比如，出现部门和人员变更时，工作交接不力，协作不到位，因能力不够而导致工作混乱无序，人为地增加了从“无序”恢复到“有序”的时间。
德国企业家海因茨·尼克斯道对不努力工作的人，他会毫不客气，从不宽容。对此，他有惊人的辨别力。两名职工站在车间门旁起劲地聊天。过一会儿，当尼克斯道夫返回时，他们还在那里。“你们究竟是哪家公司的？”尼克斯道夫与他们搭话。
“哦，是这儿的尼克斯道夫公司的。”对方吃惊地回答。“那你们显然是尼克斯道夫公司中多余的人。”尼克斯道夫愤怒地说。那两名渎职员工的未来就可想而知了。尼克斯道夫回到办公室便下令开除了那两名工作时间聊天的员工。
西方管理理念中，企业潜规则属于组织行为学的范畴。管理大师赖特指出，规则是在组织中，一种被两个人或者两个以上的人共同认同的态度、观念、感受、行为，来指引他们的日常工作，规则可以是正式的，也可以是非正式的。相对于公司愿景使命、发展策略、企业文化、规章制度的显规则，潜规则属于“非正式”的规则。它的形成原因有以下四个因素：企业中重复多次很难改变；企业过去情况的延续；企业发生重要事件形成潜规则；企业高层领导非正式设定的潜规则。