99. 无情的制度，有情的管理
留住人才是每一个领导者所希望的，但要留住人才必须要做到情感管理与制度管理“双管齐下”。
企业制度建设错位的表现有很多种，总结起来，主要有以下五个方面：规章制度缺乏系统性；形成制度缺乏民主性；制度内容缺乏操作性；执行制度缺乏连续性；落实制度缺乏原则性。在企业制度形成过程中，任何环节的错位都有可能使制度失去效力。
所有的总经理都希望找到企业制度错位的根源，从而使自己得以避免失败。要想根除制度错位现象，最先反省的就是制定制度的总经理，尤其是企业的主要决策者。很多失败的企业案例表明，总经理对制度建设的认识和重视不够，是制度错位的第一大原因。第二大原因依然和总经理有关——继任的管理者由于对前任的经验采取“颠覆”态度，致使企业制度缺乏连续性。另外，文化建设不力的企业会使制度合力、凝聚力不够，从而导致错位现象的发生。
某公司员工孙名，以自己妻子生病为由，向公司申请借款人民币25万元。孙名根据公司的借款流程，首先写了个借款申请，申请书内容是这样写的：“孙名向公司借款人民币25万元整，允许此借款分批从孙名工资和奖金中逐月扣除，借款期不超过2008年1月1日。”这个申请经公司的主管领导和部门经理签字同意后，公司的财务就分两次，用支票的形式向孙名支付了25万元借款，孙名也对此进行了签收。然而借款不到半年，孙名就忽然不辞而别，还有欠款20万元没有归还。无奈之下，公司只好搜集证据向法院起诉，然而因找不到孙名，同时也没有任何担保，公司的维权之路困难重重。
导致该公司利益受损的主要原因在于其制度方面存在严重缺失。首先借款流程就不完善。公司应当要求员工提供相关医疗病历证明，而不是单凭口头的说明。其次是借款形式不正规。双方没有签订借款协议书，导致很多权利义务都没有明确。再次是还款方式不明确。因为没有签订借款协议，双方也没有对涉及借款的一些事项做任何说明。最后是担保方式不存在。没有保证人保证担保，也没有用财产进行抵押担保。
正所谓“无情的制度，有情的管理”，企业应该学会用制度去制约并保护自己。对企业制度建设，我们对总经理给出以下几点建议：
首先，在态度上不要忽视企业制度。企业制度建设不仅是企业文化建设的一部分，还是实现现代企业精细化管理的一个重要方面。
其次，企业制度的建设要立足于所有职工的认同，要保证各项规章制度能够得到真切落实。
再次，是要完善监督机制。有监督，制度才能实现真正地“平衡”。
最后，制度管理要形成一套科学体系。因为科学体系不仅是强化企业内部管理的需要，也是保持企业健康发展的需要。科学、系统的制度管理是发挥企业整体效能的保证，也是检验企业管理水平的重要方面。
在实行制度管理的同时，领导者还要注意情感管理。情感管理旨在从人之常情出发，关心员工生活，努力为其营造宽松和谐的工作环境，增强企业的亲和力。情感管理能有效弥补制度管理的不足，变消极为积极，化被动为主动。
杭州桦桐家私有限公司老板李国飞的行为让人感动。当他得知自己的员工身患绝症的时候，没有袖手旁观，而是为员工付清了所以治疗费，不惜投入巨资挽救绝症员工生命，这正是有情的具体表现。
别人非常质疑地问他：“你一个私营企业老板，有必要为一个打工仔付出那么多吗？”李国飞道出了自己的心声：“他们是企业最宝贵的财富，为公司发展立下了汗马功劳。”
显而易见，私营企业家李国飞并不是把自己看成企业的主宰，而是认为，是员工们的汗马功劳促成了企业的发展壮大，因而把员工视为促进企业兴旺发达的财富。
一个好的企业是由一个个优秀的员工组成的。员工的每一个行为都影响着企业的生存发展。作为一个企业，需要通过员工的共同努力去实现最终目标，所以一定要对员工实行柔情管理。
既坚持制度，又不伤害下属的感情，这样既可以约束下属，又不至于因为处罚而伤了下属的心。要有效地实行情感管理，需要做好以下工作。
（1）为员工提供自我价值实现的舞台。情感管理要求企业要采取必要的方式激发员工实现自我价值的欲望，创造各种条件鼓励员工在岗位上、在企业内实现自我价值；扩展多种渠道，使每个员工的自我价值得以最大限度地实现。
（2）重视情感投资。每个人都有被尊重的需要和与人交往的需要。在很多情况下，情感的交流比行政命令和上级对下属的指挥显得更有影响力和号召力。因此，总经理与员工之间除了具有行政关系所决定的层属关系外，更应当创造荣辱与共、情感交融的氛围。情感管理的实质就是通过情感来赢得民心，形成强大的凝聚力。
（3）营造和谐氛围。实行情感管理，要充分认识到“人和”的地位和作用，积极营造“和”的氛围，以此达到“人心齐，泰山移”“家和万事兴”的效果。通过“和谐”，将企业全体员工紧紧团结在一起，产生巨大的精神力量，使企业充满生机和活力。
（4）完善激励机制。情感管理是一种讲究“人情味”的管理，突出“爱”和“善”的作用，提倡发挥人的主观能动性，完善激励机制，赋予员工职业上的成就感，使其在工作中能充分发挥积极性、主动性和创造性。激励和调动积极因素，催人奋发向上，是实现情感管理的有效途径。
情感管理与制度管理，前者为柔，重在“布恩”，后者为刚，重在“立威”。刚柔相济，恩威并举，才能使员工心悦诚服。
100. 让员工把不满讲出来
世界首富、微软公司总裁比尔·盖茨就鼓励自己的员工，一定要畅所欲言，他说：“如果人人都能提出建议，就说明人人都在关心公司，公司才会有前途。”松下电器公司前总经理松下幸之助被称为“经营之神”，他有句口头禅：“让员工把不满讲出来。”
2006年5月16日上午9时，齐齐哈尔某机械公司一名张姓的副总经理正在会议室与同事研究工作，他们认真、专注，以至于连会议室悄然进来一个人都没有觉察到。进来的这个人是公司的普通职工李某。李某手中拿着一个没有盖子的矿泉水瓶，偷偷摸摸地坐到张副总经理身边，随后，他将瓶子端起来，做出似乎要喝水的样子。
就在这紧要关头，公司保卫人员冲进来，大喊：“快夺下，他瓶子里装的是汽油。”张副总经理一听，立即将李某推倒，奋力抢夺他手中的瓶子。李某左手护住瓶子，右手从兜中掏出打火机。
瞬间，汽油被点燃，火苗立刻蹿起来，张副总经理和李某的手均被烧伤，工作人员立即跳窗将室外正在浇花的水龙头扯进来，将火浇灭。接到报警及时赶到的民警将嫌疑人控制住。询问得知，李某放火的动机是因为对企业现在推行的工作制度心怀不满。
由此可见，员工抱怨的处理是否得当，员工是否有表达情绪的渠道，对总经理来说，不是小事，不是可有可无的东西，反而是一件关系到企业安全的大事。如何让员工把不满讲出来，这需要企业具有员工抱怨处理制度。
在实行员工抱怨处理制度的企业中，从最基层单位的组织单元到企业生产经营的最高层管理机构，各级都设有员工抱怨处理机构。基层处理机构负责处理基层的员工抱怨问题，若基层处理不好，在一定期限内要提到上级，由上级来加以处理，也就是说，由各级处理机构分层负责处理。若仍得不到解决，就要借助于第三方参与来加以解决。在这种机制下，员工的任何不满都能得到恢复和解决，就不会发生上个案例中李某的那种过激行为。其实，企业在处理员工抱怨的同时，也是自我机制修正的过程，在倾听员工抱怨中发现制度的不足，进而加以改正，从而保证企业各项机制的良性发展。
除了建立员工抱怨处理机制，通过正式程序来解决员工不满之外，总经理还要学会与下属之间建立一种诚信关系。假如与员工建立起诚信关系，就会促使下属带着责任感去工作，而不是消极地服从。由此可使人际关系多了和谐，少了摩擦；上下级之间多了沟通，少了隔阂；使管理工作多了快乐，少了焦虑；公司与员工之间多了理解，少了误会。
总经理在处理员工抱怨过程中，一定要果断。任何情绪都是传染的，抱怨很容易在员工群体之间引起共鸣，从而使抱怨从一个点引发到一个面，波及面越大越不利于处理方法的实施。
在处理之前，要分清楚员工抱怨的根本原因。如果是企业运营过程中，因为某个管理人员的失职致使员工不满，总经理要及时对当事人采取处罚措施，尽量做到公正严明。如果员工抱怨是针对企业制度，那么，规范公司的规章制度、工作流程和岗位职责等，则是处理这些抱怨的首要措施。在对管理制度进行规范化时，应采取公平、公正、公开的原则。
对公司的各项管理规范，要让抱怨者参与其中，共同制定，制定好规范要向所有员工公开，使之深入人心，只有这样才能保证管理的公正性。
101. “经”与“权”——制度化管理的两大原则
“经”与“权”是中国的传统说法。“经”指规范、原则、制度；“权”指权宜、权变，即衡量是非轻重，因时、因地、因事制宜。“经”与“权”，即所谓原则性与灵活性，坚持按制度办事与适当变通之意。
显然，“经”与“权”是矛盾的。管理中需要按规章制度办事，坚持原则性，这是制度化管理的基本要求；同时，在管理过程中也不能没有灵活性。如何处理“经”与“权”之间的矛盾，是摆在管理者面前的一个难题，在这方面，没有一般的成熟手段可供利用。
根据现实情况和经验反映出的问题，处理“经”与“权”的矛盾需要注意下面两点：
第一，根据组织中的实际情况，应加强“经”的一面，推行制度化管理，即使牺牲部分灵活性也在所不惜。因为传统的和现实的各种原因，会导致现实中原则性太少而灵活性太多。
第二，在基本的方面、关系全局的方面应坚持原则不动摇；而在局部的、无关紧要的方面可以适当放宽，多些灵活性。
制度化管理倾向于把组织设计为一台精确、完美无缺的机器，它只讲规律，只讲科学，只讲理性，而不考虑个性。组织是由人组成的集团，人有感情，有情绪，有追求，有本能，人不是机器，不可能像机器一样准确、稳定。从这种意义上说，完美的制度化管理只是一种抽象。
组织也不能变成一台设计完美的机器，它是在环境中生存和发展的生物有机体，随环境变化调节自身是其基本生存方式之一。这种调节的机制要求组织有活力，有生长发育的机制。这种生长发育的机制和活力的形成和发挥作用，就在于构成组织基础的个人行为。所以组织从生存发展的需要考虑也不可能变成机器。
极端的制度化管理既不可能，也不理想。制度化管理强调的也不是极端的制度化，而是以制度化管理体系为基础，谋求制度化与人性、活力的平衡。在推行制度化管理的同时，要处理好下述两组矛盾的平衡关系：“经”与“权”；他律与自律。
他律与自律是在涉及个人行为的管理时，究竟应该更多地借助于教育、惩罚、强制、约束等外部规范方式，还是更多地依靠个人的觉悟、自觉性、自我约束来达到目的的问题。借助于约束、强制手段规范个人行为称为他律；依靠个人自我控制、自我管理来约束个人行为称为自律。
强调他律还是自律，从根本上来说取决于管理者心目中关于人性的假设。认为人性是“恶”的，以他律为主；认为人性是“善”的，多依靠自律。制度所强调的是他律的一面，但它不是以人性本“恶”为基础，而是出于使个人单独的行为成为有目的性的，在时间、空间、程度等方面都整合了的集体行为的需要，但同样也存在与自律的矛盾。
尽管处理他律与自律的矛盾有各种不同的主张，但有两点是必须注意的：个体自觉性、自我约束程度有限，许多组织活动依靠个体自觉性无法按部就班、协调一致地进行，所以，必须充分依靠他律来发挥制度规范的作用。在保证组织活动正常进行的范围内，应尽可能发挥自律的作用，缩小他律的范围。过度的他律会导致信任感降低，助长破坏性，因此必须将他律控制在必要的限度内。自律运用得当，可培养个体自觉性、责任感，更好地发挥个人的聪明才智和创造性。
事实上，人与动物的基本区别在于：人的行动与决策会受其精神和信念的影响。但人与动物也有相同之处：趋利避害。只有同时把握这两点，组织才能真正地影响和改变其成员的观念、态度和行为，才能真正地建立起组织所希望的文化。
“春兰在我心中，质量在我手中”是春兰人的信条。质量在春兰文化中占有重要的地位，春兰的质量文化是通过“质量承诺”来实现的。在春兰公司，每个员工都要签订“质量承诺书”，公司则依据“质量承诺书”对员工进行考核。
对违规者，毫不留情地予以处罚，并张榜公布；凡达到和超标准完成者，便予以奖励。此举与企业所倡导的质量文化珠联璧合，最终使质量意识深入人心，企业与产品的质量形象深得消费者信赖。