显规则的不完善，使潜规则的存在变得合理。任何一个企业中，显规则都不可能完全正确和完善，当显规则不能发挥有效作用的时候，潜规则就会凸现，起到实际的调节作用；而企业发展是一个动态的过程，不可能用一种规则去应付，纵使是显规则，也是在变化之中。可以说，规则总是落后于企业的发展，在新的规则还没有建立的时候，潜规则就闪亮登场。人性中无法克服的弱点，以及人性的复杂，也决定了潜规则存在的必然。之所以存在潜规则，是因为人性不能用所有的规则全部设定出来，对不同的人性要实行不同的管理方法，领导力能起到潜移默化的作用，不可能有一种规则去应付它，“无论最高决策者还是普通员工，都在遵循着自己行为规则中不言自明的信念，他们的行为都离不开人性与利益两把标尺”。
这就造成了许多人喜欢按“潜规则”办事，如有的人常常不是规范自己的行为，而是习惯去找关系“通融”，借权力“放行”。而一个执掌规则的人，只有学会网开一面、下不为例，才被认为“会处事”“会做人”。真正讲原则、守规矩的人，却被讥为死板、迂腐，不懂变通。于是，在有些人心里，规则可以灵活掌握，法律富有弹性，秩序可以随意调整。
没有规矩，不成方圆。法律和规则是社会运行的基石，也是企业赢利的根本，规章制度松懈，执行力度不够，是一个问题的两个方面。这都直接破坏了企业的正常运行，助长了员工偷工减料、懒散松懈的工作作风。因此，每一个企业的管理者，尤其是一线的执行者，都应该着力培养自己的规则意识和法制意识。须知，良好的规章制度和执行到底的作风是企业发展和赢利的基本保证。
一个有效的管理者应该分析造成无序的原因，努力抓住主要矛盾，建立完善的管理制度，并且很好地执行，使无序变为相对有序，从而整合资源，发挥出最大的效率。
第二十二、制度前进一小步，管理前进一大步
96. 再好的制度也有老化的一天
企业制定的每一条规章制度都具有一定的刚性，不过，要使制度发挥出最大的效用，又得做到灵活运用。制度化管理并不意味着死板与僵化，如果制度的刚性与管理的柔性不能有效结合，企业制度很难发挥最大的效益。
春秋时期，晋国有位叫李离的狱官。有一次，在审理一件案子时，李离由于误听了下属的一面之词，结果将一个犯人错判致死。后来案情真相大白后，李离决定以死赎罪。
晋国国君很看重李离，就劝说他：“官有贵贱，罚有轻重。这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的过错。”李离回答道：“作为国家的狱官，要保证国家法律的公正。既然我犯了错，就违反了制定的法律。为了保证以后法律的有效实行，我不能打破这个规矩。”说完之后，李离就伏剑自杀。
制度的建立，是为了保证企业日常管理的规范。有制度，就要有执行。企业的管理中，保证制度的刚性是根本。李离以死赎罪，体现了其对国家法律制度的刚性支持。晋国法律得到了有效维护，晋国的国力也因此大为增强。只有保证已有制度的贯彻执行，才能有效进行管理。
当然，制度的刚性并不意味着制度就不需要完善。制定制度的目的是对一些模糊不清的事项做出一个明确的标准，因此，制度的时间性很强，绝不可能是不变的定律。当时代与环境发生变化，制度本身也要随之变化。
企业与企业环境总是会随着时间的推移而不断发展变化的，制度只有适应这个变化，才能发挥好作用。因此，管理者必须时刻注意企业的规章制度，发现不切实际或不合情理的要及时纠正。一个好的规章制度，必然是不断修改、不断完善的。制度要顺应变化，这也要求管理者在企业管理上要具有灵活性。
规章制度制定的目的是对一些暧昧不明的事项定出一个明确的标准。因此，它的时间性很强，同时也是为适应时代的大环境而定出来的，因而绝不是千古不变的定律，当时代、环境发生了变化，规章制度本身也必然要随之变化。制度要顺应变化，这也要求管理者在企业管理上要具有灵活性。
有这么一则故事，据说在20世纪60年代的美国企业界流传很广。
有一个不擅指挥、无能的中尉获得了一项最高荣誉。原因就是来自一条规则，这条规则说，如部队中有任何官兵在军事演习中获得了最高成绩，则中尉便可获得最高荣誉。
这项规则在当初制定时，肯定是出于某种特殊的原因。但过上一段日子再执行起来，自然就显得有点迂腐，因此才会产生无能长官接受褒奖的情形。
不难看出，这则故事对于那些墨守成规的管理者有一定借鉴作用。总而言之，一套完善的规章制度是一个管理者管理人才、使用人才的法宝。
一个有经验的管理者应善于用制度管理他的下属。但也应尽量避免把制度僵化，或过于迷信制度。
2001年8月，清华同方在将产品打入西安大学校园时，遇到了一个问题：所配的部分产品零件与当地的环境不匹配。技术人员却无法予以更换，因为公司有“不允许使用其他企业零部件”的规定。如需解决，还要向总部报告，总部又要花时间去评估和研究。这样将耗费大量时间，致使当地客户怨声不少。
这时，负责当地市场的一位公司副总，当机立断，下令打破原有规定，用其他企业的零部件代替部分不匹配产品，问题很快得以解决。这位副总及时调整了公司的管理制度，表面看似乎是打破了制度的刚性，实际上灵活的管理手段，能够更好地维护了制度。
清华同方规定“不允许使用其他企业的零部件”，其目的是为了保证产品质量与服务质量，防止各地的售后服务部门用质量差的零部件损害顾客的利益。因此，这个制度的目的是为了保证产品质量，维护顾客利益。
通过制度的执行来确保制度目标的实现，这才是第一位的，而具体的规定则要让位这一原则，否则就违背了制度的初衷。要想有效确保目标的实现，就需要对制度进行调整，使管理上的灵活性就与制度的刚性完美结合起来。
对于制度的刚性与管理的灵活性，管理者在企业管理中要注意两点：一是制度应该让执行者有一定的自主权，使其能够按照制度的目标来处理某些例外情况，这也是管理的“例外原则”的精义所在；二是要让制度的执行者对企业的理念有深刻的认识，为了企业的理念，能够灵活地处理例外情况。清华同方的那位副总对事件的处理，就充分体现了他对公司理念的认同，而不是“死守”条文，不知变通。
再好的规章制度也是从出台的那一天就开始在老化，因为一个组织和它的成员是随着时间的推移而不断发展变化的，规章制度只有适应这个变化，才能发挥好作用。死守是制度的坟墓。只有活着的规章制度才有意义。因此，管理者必须时刻注意组织的规章制度，发现不切实际或不合情理的要及时纠正。
任何制度都是有条件的，因而就要求管理者在实际操作中，要懂得灵活运用。并且只有灵活运用，制度才能真正发挥作用。
97. 不断修订才能保证制度的科学性
许多成功的企业，都将自己的成功归因于拥有成熟的制度模式。所以，在市场竞争变化面前，企业的管理者们往往信心满满，从不怀疑和否定自己旧有制度继续存在的价值。然而由于墨守成规，企业昔日的辉煌慢慢蜕变成了生存道路上的障碍，成为可怕的组织惯性。
有一个关于猩猩的试验：研究者把3只猩猩关进一个大笼子里，然后在笼子中间吊上一根大香蕉。但是只要有猩猩伸手去拿香蕉，研究者就拿高压水枪去喷所有的猩猩，直到所有的猩猩都不敢再去够那根香蕉为止。接下来，研究者用一只新猩猩替换出笼子中的一只猩猩。新来的猩猩并不知道笼中的“规矩”，所以一来就动手去拿香蕉。它的这种行为是不符合笼中规则的，于是另外两只“老”猩猩就对新来者群起而攻之，直到它屈从为止。这本是由高压水枪实施的惩罚任务，现在完全由两只老猩猩“亲自”执行了。
研究者用同样的方法，不断用新猩猩将经历过高压水枪惩戒的那两只老猩猩换出来，直到笼子中的猩猩都是后进入者，但是它们同样把那串香蕉奉若神明。研究表明，高压水枪喷头威慑出来的“组织惯性”束缚着每一只进入笼子的猩猩，使它们将本是腹中美餐的香蕉束之高阁。
这个案例形象地揭示了组织惯性的形成过程。在风云变幻的市场竞争环境中，企业要想赢得优势，就必须学会随着时代的发展变化而迅速调整方针制度；否则就只能像案例中的猩猩一样，在昨天的教训上故步自封，白白浪费掉明天的大好机会。优秀企业的衰退并非是它面对变化时束手无策，而在于它所采取的行动能否顺应时代。
一个企业在确定了其经营管理模式后，企业成员总可以在实践中摸索出它的程序，并逐渐习惯地运用这套程序解决各种问题。习惯成自然，在实践中，管理者与员工很少会再去思考这些方法是否依然合理、有效。
曾见过一家大型公司招聘，该公司计划招聘25名新员工，公司招聘制度明确规定是，只有文化考试成绩在前25名的人才能有资格被录取。有一候选人，人品和性格都很好，并且拥有丰富的关系资源，这些关系资源能给公司带来较大的新的业务发展机会。但是他的招聘考试成绩并不理想，排在第26名。面对这种情况，公司困惑了：是录取他，还是放弃他？公司领导层权衡再三，最后还是决定忍痛割爱。原因只有一个：公司的招聘规章制度不能违反，这是公司的“铁的纪律”！
然而，该公司的行为引起社会上很多人士的质疑。什么才算是公司“铁的纪律”？铁的纪律应该至少符合以下两个基本条件。
首先是制度的时效性，就是说该制度必须符合企业与时俱进的发展要求，符合企业应对同业竞争和市场现状；其次是制度的前瞻性，公司的制度在时效性的基础上，更要能够引领企业走在其他企业前面，并符合时代潮流方向发展。如果公司制度不能引领企业加速发展，甚至落后于发展的潮流，那么这样的制度早就应束之高阁。可以说，时效性、前瞻性是企业制度缺一不可的特质，是它生命的根基。像这个公司招聘的情况，就应该是企业管理者的过失，招聘制度应该不断完善，以免使企业和真正优秀的人才擦肩而过。
为了使企业能真正拥有科学的制度，总经理就必须对所有不具有时效性和前瞻性的规章制度进行及时、全面地梳理、修订，这样才能使企业朝先进、科学的方向发展。
98. 简化管理层次是优化制度管理的核心
原MCI电信公司总裁麦高文每隔半年便召集新聘用的经理开一次会议，在会议上他总会说：“我知道你们当中有些人从商学院毕业，而且已经开始在绘制组织机构一览表，还为各种工作程序撰写了指导手册。我一旦发现谁这么干，就立即把他解雇。”
每次开会的时候，麦高文都会明确表达这样一种观点：每一位员工包括高级管理人员都不要为了工作而相互制造更多的工作。恰恰相反，他会鼓励每一个人对每一个工作岗位及每个管理层次提出质疑，看看它是不是真的需要被设立。比如，两个管理层次是否可以合并？每个职务的价值是否超过它的费用？这个职位的存在是否是在制造不需要的工作，而不是对生产有益？如果回答为“是”，那就合并或精简它。
麦高文深深懂得一个道理，那就是公司每增加一个管理层，实际上就是把处在最底层的人员与处在最高层的人员之间的交流又人为地隔开了一层，所以MCI公司力求避免这种情况。由于精简了管理层次，MCI公司上上下下沟通畅捷、有效，每个人都在努力地做最有价值的工作，因而整个公司变得富有生气和积极性，公司的效率大大提高。
其实，不仅仅是MCI公司，其他一些管理完善、极富效率的优秀公司也都曾为此努力过，它们的特点大都是人员精干、管理层次少。比如，埃默森公司、施伦伯格公司、达纳公司的年营业额都在3～6亿美元之间，而每个公司总部的员工都不超过100人。这些公司都明白，只要安排得当，5个层次的管理当然要比15个层次的管理要好。
简化管理层次，鼓励人们减少不必要的工作，是优化管理的核心。管理层次减少表现为一种扁平化组织结构，这种结构具有更多的优越性，主要体现在以下四个方面。
（1）有利于决策和管理效率的提高。管理层次越少，高层领导和管理人员指导与沟通相对紧密，工作视野比较宽广、直观，容易把握市场经营机会，使管理决策快速准确。
（2）有利于组织体制精简高效。减少管理层次必然要精简机构，特别是一些不适应市场要求、能被计算机简化或替代的部门与岗位。
（3）有利于节约管理费用。管理层次减少，人员精简，加上发挥计算机辅助与替代功能，实现办公无纸化、信息传输与处理网络化，可以大幅减少办公费及其他管理费用。
（4）有利于管理人才的培养。组织层次减少，一般管理人员的业务权限和责任必然放大，可以调动下属的工作积极性、主动性和创造性，增强使命感和责任感；也有利于培养下属独立自主开展工作的能力，造就一大批管理人才。
一般来讲，企业规模越大，管理层次越多；在业务一定的情况下，管理层次越多，所需人员越多，企业运行成本越高。所以，在企业能正常行使其管理职能的前提下，管理层次越少越好。