稻盛和夫曾经说过，对于企业或是组织来说，明确业绩考核目标和责任是至关重要的。应用得当，会促进目标的达成。不然，会产生负面影响，使企业原本和谐、稳定的氛围遭到破坏，以致制约企业发展。京瓷在发展过程中就长期坚持执行明确的业绩考核目标和责任的制度。
“没有衡量，就没有管理。”明确业绩考核目标与责任的管理方式成为提升企业竞争力的有效战略工具，现在越来越多的企业在引进明确业绩考核目标与责任的管理理论和方法。但在现实运用中，由于对业绩考核目的不明确，考核的方式和效果总是无法令人满意。考核时往往产生员工不满意、部门经理不满意、高层不满意的“三不满意”现象。甚至还存在部门之间关系复杂，配合生硬，甚至矛盾重重，相互指责和推卸责任的现象。
麦氏饭店是美国一家以经营牛肉饼为主的快餐公司，他们把员工分为一线人员、实习助理、二级助理、一级助理、参观经理、巡视员、大区顾问、总部经理八个层次，以保证每件事情都有专人负责。
不用说，一线人员负责的是各个工种的操作，采购、配料、烹制、收银等。谁在自己的岗位上出现了漏洞，就要自动负起主要责任。
实习助理通常由刚进公司的有一定学历的年轻人担当。在半年的实习期内，他们要到公司各个基层岗位工作，如采购、配料、收款等。他们必须保证一线岗位的清洁和周到服务，出现任何问题将直接由他们负责。
二级助理要承担的是一部分管理工作，如订货、计划、排班、统计等环节。在这个范围内，所有事务也直接由他们负责。一级助理肩负更多、更重要的责任，他们每个人都必须在餐厅中独当一面。出现任何决策上的失误，他们将负直接责任。
参观经理首先要在公司总部接受全面、系统的为期20天的培训，然后将全面负责某一家餐厅的所有事务。从参观经理晋升为巡视员后，将负责同一城市五到六家餐厅之间的协调沟通以及信息传达和决策执行的工作。
大区顾问是公司派驻某一地区下属15家左右餐厅的代表。作为公司15家左右餐厅的顾问，他的责任更重大，其主要职责是保持总部与各个餐厅之间信息交流的畅通。同时，地区顾问还肩负着诸如组织培训、提供建议、制定企业标准之类的重要使命，可以说是总公司在这一地区的全权代表。
总部经理的职责不用过多介绍，他自然是负责集团总部各项决策的制定和修改，把握整个连锁经营方向的。如若出现决策失误，他也将负最大责任。
麦氏饭店的这种责任管理体制锁定了每个人员的责任，保证了良好的工作效果。在麦氏饭店，大多数员工表现得十分出色，而麦氏饭店也一直在美国享有盛誉。
内部人员的工作容易出现缺少主动性和积极性、缺少认真负责的精神、效率低下等问题。领导不仅要对部门的发展拟订合理的规划，还要忙于协调各种矛盾，这样领导者不仅无暇对员工的工作进行正确的引导、监督与考核，而且出现问题后还难以确定责任人。要解决这些问题就得找成功者的经验。稻盛和夫为我们解决这样的问题提供了一个好的参照方法。
业绩考核应该以目标为导向，强调对员工行为的牵引，通过对绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标。绩效考核的责任主体是部门负责人，需要部门主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。绩效考核，实质强调的是过程，是对于绩效全过程的管理。这是一个对设定目标及如何去达成目标达成共识的过程，一种通过对人的管理去提高成功概率的方法。这里的关键是设定目标、达成共识、通过对人的管理来提高业绩。
在某公司的季度绩效考核会议上，几个主要的部门主管都在推卸自己的责任。营销部门经理认为最近公司整体效益不高，不是因为销售做得不好，而是竞争对手短时期内推出了许多新产品，自己无法与对方竞争，只要公司有好的产品，自己的任务就一定能完成。
在听完营销部门的发言后，研发经理说道：“不是我们不研发新产品，主要是经费被财务部门削减了，自己是有心无力，所以这个责任应该在财务部门。”财务经理并不认同这个说法，他认为，削减研发经费是公司为了节省成本，公司的成本一直在上升，成本必须得到控制。
采购经理这时说道：“公司的采购成本上升了10%，这是因为俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢的价格上升。”采购经理的话音刚落，其他三个经理这时异口同声地说道：“原来是这样，这么说大家都没责任。”人力资源经理皱着眉头无奈地说：“这样说来，我只能去考核俄罗斯的矿山了。”
如今，许多企业都存在如上述事例中所讲的问题。要解决这样的问题，首先应该明确业绩考核的目的是改善绩效，而不是分清责任。因此，出现问题的时候，大家的着力点应该放在如何改善问题而不是急于分清责任上。
稻盛和夫曾经指出，遇到问题先界定责任后讨论改善策略是人们的惯性思维，当我们把精力放在如何有效划清责任上而不是如何改善上，那么，最后的结果都是自己没有责任。作为企业员工谁都没有责任，最后客户被晾在了一边。当责任划分清楚了，客户的耐心也已经丧失殆尽了。于是，客户满意和客户忠诚也随之消失了，最后企业的财务目标的实现没有了来源，股东价值无从说起。因此，一旦发现部属绩效低下，就要查找原因。是组织因素还是个人因素，是目标制定不合理，还是人员能力、态度有问题？一旦查出原因，双方就需要齐心协力解决。
如果是客观原因造成员工绩效下降，主管要协调各方面的关系和资源去排除障碍。通过诊断辅导，要让员工认识到：主管就在他的身边，在他前进的过程中会随时得到主管的帮助。这样他就不会抱怨面谈无用。在诊断辅导过程中，要对事不对人，只能说部属工作中存在的问题，不能涉及人格问题。最好不要拿他和其他员工作比较，而是与他的过去相比。当员工做出某种错误或不恰当的事情时，主管应避免用评价性标签，如“没能力”、“真差劲”等，而应当客观陈述事实和自己的感受。
员工在公司工作，都希望自己的能力和付出能得到公司认可，并希望得到相应的精神与物质上的回报。而公平合理的激励制度是员工所有这些愿望得以实现的基础。离开绩效，对企业、组织、个人的管理要么沦为一种形式，要么只能是传统的行政指令式管理。
明确业绩考核目标与责任，有种种好处。它有利于帮助员工改进工作方式，提高工作技能，为管理者提供了与下属进行深度沟通的机会，有助于管理者进行系统性的思考。同时，考核也为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供了主要依据。建立严格科学的考核制度，一来能充分调动员工的积极性和能动性，二来也有利于在公司内部营造一种以业绩为导向的企业文化。
经营悟语
在企业或是组织，明确业绩考核目标和责任是至关重要的，应用得当，会促进目标的达成。