在制定扩大整体市场份额的经营战略时，将不可避免地需要选择并购的方式来实现这个目的。在一般人看来，兼并收购是一件特别具有“征服”意味的行为，觉得作为一个并购方发动并购交易是一件特牛气的事儿。再加上受“成者王败者寇”思想的影响，人们也往往很自然地认为并购方企业是胜利者，而被收购方就是失败者，胜利者理应盛气凌人，失败者就活该逆来顺受。其实，这是很片面的一种理解和看法。在实施并购的时候需要做好哪些准备，应该具备怎样的心态，以及如何消除与被并购进来的企业员工之间的心理隔阂，这些问题一直都在困扰着很多企业的领导者。
稻盛和夫指出，对于任何一个并购交易来说，只有双方共赢，这个并购交易才是成功的。并购交易的双方企业只要有一方是输家，那这桩并购交易就注定要失败。
稻盛和夫说过，企业领导者必须具备能够让员工产生钦佩的个人品性；企业必须秉持能够让员工从心底赞同、产生“老板说得完全在理，我们都应该按照他所说的全力以赴”这种共鸣的经营理念。
在并购交易中，并购方企业不应该也不能够以一种胜利者的心态自居，并以此心态与目标企业对话，而应该转为一种尊重对方、向对方学习的态度，至少也应该是平等的对话状态，绝不能以强欺弱、以大压小，更不能对目标企业加以嘲笑、蔑视。在进行并购的时候，经营者应当首先让被并购企业有这样的感觉，即“现在的老板拥有明确的经营理念，对我们做出的成绩也能给予充分的肯定，这样的新老板值得我们效力”。
第一步必须是这样，经营者要发出能够让被并购企业的领导和普通员工都能感受到的比以前更加有盼头的宣言。如果被并购的公司处于亏损状态，则绝对不可让这种状态持续，必须按月向员工们公开公司决算，坦率地告诉大家，“这家公司现在还无法摆脱亏损，前景极其不容乐观”，以期获得所有员工在认识上的一致。接下来，向众人发出诉求：“我们必须让公司扭亏为盈，所以，大家就不能再像现在这样松懈倦怠。只有通过大家的努力奋斗，公司业绩才有可能趋于好转，大家的待遇也才能得到改善。”
在中国化工集团收购法国安迪苏集团时，任建新先是给安迪苏高层写信表明并购意愿，通过各种渠道让他们知道蓝星是一个负责任的公司，并购以后不仅对蓝星的发展有利，对安迪苏未来的发展也有保障。每次安迪苏的人到北京，任建新都要把他们接到家里，亲自款待，甚至亲自下厨包饺子给他们品尝。任建新还会事先准备一些纪念品，他会针对每个人的特点和喜好，准备各具特色的纪念品，当然也不忘给他们的夫人、孩子准备，让来宾真正感觉到备受尊重。
正是任建新这种对被并购方企业的无微不至的“细节式尊重”打动了法国安迪苏集团高层管理者，并最终决定与中国化工集团开展战略合作，这项合作直到今天仍在发展。
从这个例子可以看出，企业并购能否成功，新的经营者是否能够赢得人心是关键所在。究竟是利用手中权力使对方屈服并进行管理，还是利用自身杰出的品德和个性来进行管理？选择不同，并购后的经营效果也会截然不同。
尊重式的并购是符合交易原则的，因为并购不是战斗，打完就算。并购方企业与被并购方企业不是胜者与俘虏的关系，而是在并购之后，双方企业还要相互整合、配合、融合，两个企业要联起手来一起创造更大的辉煌成绩。这就好比两个人联起手来共同打天下，这两人的关系更像亲如手足的兄弟。如果非要说并购是一场战争，那么战斗的对象不是被并购方企业，而是双方企业联手以后共同面对的更大的未来战略目标。
稻盛和夫相信，能让收购方和被收购方都感到愉快和满意的并购，才可能获得成功。对待并购之后的新企业，经营者不是利用手中的权力，也非财力，更不是技术实力，而必须依靠自身的高尚德行来进行管理。经营者应该培养让人心甘情愿追随不弃的品德，从而赢得对方企业的主动配合。这正是让并购真正获得成功的秘诀所在。
经营悟语
在任何一个并购交易中，只有双方共赢，这个并购交易才是成功的。并购交易的双方企业只要有一方是输家，那这桩并购交易最终一定会失败。