第四节日益重要的战略管理计划
一、战略管理是计划的一种特殊形式
希腊文“战略”，原指将军指挥军队的艺术。没有战略，也就没有目标，更无从计划，战略是计划的依据和动力。我国《辞海》对“战略”一词的解释是：
“军事名词。对战争全局的筹划和指挥。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各个方面，规定军事力量的准备和运用。”但是随着社会经济的发展和加强管理的需要，“战略”一词的运用无论在国外还是在我国都已经大大超出军事领域，特别是在现代企业的经营中运用最为普遍和频繁。
所谓战略管理是指为实现组织目标，使组织和其所处的环境之间高度协调，而在制定和实施战略的过程中所采取的一系列决策和行动的总和。
战略不同于战术，它们之间既有密切联系，又有明显区别。一般来说，战略与战术主要是整体与局部的关系。战略是指企业为实现目标而制定的全盘的总体谋划，而战术是指为实现目标所采取的具体行动。美国学者菲利普·科特勒说：“不能把战略与战术混为一谈，战略是公司如何赢得一场战争的概念，战术是公司如何赢得一场战役的概念。”
战略与策略主要是目的与手段的关系，先有战略，后有策略，策略必须服从和服务于战略，如企业为达到某一战略目标，在投资、技术改造、人才培训等方面所采取的措施和办法，一般就叫做投资策略、技术改造策略和人才培训策略等。
二、战略管理的层次
一般将战略层面分为公司层面战略、业务层面战略和职能层面战略三种。
（一）公司层面战略
公司层面战略适用于公司整体以及构成公司实体的全部业务部门和产品线。公司层面上的战略行动通常涉及：拓展新的业务；增加或裁减经营单位、生产厂或产品线；在新领域与其他公司建立合资企业。如博士伦公司收购了奇耳（Miracle Ear）助听设备厂、生产Interplak牌电动牙刷的工厂以及许多生产牙科用移植器械的公司。另外，博士伦又启动了自己的洗液与护肤品业务。
这些战略使博士伦公司从一家生产隐形眼镜和防辐射产品制造商重新定位为一个服务于颈部以上所有器官的企业。
（二）业务层面战略
业务层面战略和每个业务部门及产品线有关，其核心是如何争夺本行业的顾客。其战略决策的内容包括广告投放量、研发的方向和深度、产品更新、新产品开发、仪器设备及产品线的扩张和收缩等。如西尔斯加拿大公司为迎接沃尔玛公司的挑战，投资上百万美元重新装修店铺，引进了像雅诗兰黛这样的名牌产品，并且提升了对顾客的服务品质。
（三）职能层面战略
职能层面战略从属于业务单位内部的主要职能部门。职能战略涉及财务、研发、营销、生产等主要职能部门。如西尔斯加拿大公司营销部采用的职能战略是采用“女性系列”战略，以女性顾客作为自己的目标市场，这一战略曾在美国获得巨大成功。
职能层面战略诸如营销战略、财务职能战略等尽管是低层次的战略，但有时候也可能会扩展到业务层甚至是总体战略中。
三、战略管理过程
战略管理过程一般采取以下步骤：首先，主管人员从使命、目标和战略方面对企业当前所处位置进行评估。然后，审视组织内部和外部环境，找出需要变革的战略因素。外部和内部环境出现的情况可能需要重新确定企业使命、目标，或需要在公司层面、业务层面或职能层面重新制定一个新的战略。实施新的战略是战略管理过程的最后一步。
四、主要的战略管理方法
（一）SWOT分析法
环境分析通常采用SWOT分析法对影响组织绩效的优势、劣势、机会和威胁进行研究。SWOT分析是优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threat）分析方法的简称。这种分析方法把环境分析结果归纳为优势、劣势、机会和威胁四部分，形成环境分析矩阵。
优势指组织可借以实现其战略绩效目标的内部有利特征因素；劣势是指那些阻碍或限制组织绩效取得的外部特征因素。
威胁是指外部环境中那些可能阻碍组织战略目标实现的特征因素。机会是指那些有潜力帮助组织实现或超越其战略目标的外部环境特征因素。与战略行为密切相关的是其运营的环境因素，包括竞争者行为、顾客、供应商、劳动力供应。一般环境包括的因素对组织没有直接影响力，但在战略决策及实施中必须予以理解，在战略行为中加以体现。一般环境因素包括技术发展、经济、法律政治、国际事务及社会文化的变化。其他可以揭示组织机会和威胁的因素有施压群体、利益相关群体、债权人、自然资源及潜在的竞争行业。
SWOT分析的基本步骤如下。
1.分析环境因素
运用各种调查研究方法，分析组织所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部环境因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对组织的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，一般归属为相对宏观的如经济、政治、社会等的不同范畴；内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是组织在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，一般归类为相对微观的如管理、经营、人力资源等的不同范畴。在调查分析这些因素时，不仅要考虑历史与现状，更要站在未来的发展角度来衡量。
2.构造SWOT矩阵
将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对组织发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。
3.制订行动计划
在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制订出相应的行动计划。制订计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互联系起来加以组合，得出可选择对策。
这些对策包括：
（1）最小与最小对策（WT对策），即考虑弱势因素和威胁因素，目的是努力使这些因素都趋于最小。
（2）最小与最大对策（WO对策），着重考虑弱势因素和机会因素，目的是努力使弱势趋于最小，使机会趋于最大。
（3）最小与最大对策（ST对策），即着重考虑优势因素和威胁因素，目的是努力使优势因素趋于最大，使威胁因素趋于最小。
（4）最大与最大对策（SO对策），即着重考虑优势因素和机会因素，目的在于努力使这两种因素都趋于最大。
SWOT分析之所以能广泛地应用于各行各业的管理实践中，成为最常用的管理工具，其原因在于：
（1）它把内外部环境因素有机地结合起来，进而帮助人们认识和把握内外部环境之间的动态关系，及时调整组织的经营策略，谋求更好的发展机会。
（2）它把错综复杂的内外部环境因素用一个二维平面矩阵反映出来，直观而且简单。
（3）它促使人们辩证地思考问题。优势、劣势、机会和威胁都是相对的，只有在对比分析中才能辨别。
（4）SWOT分析可以组成多种行动方案供人们选择，加上这些方案又是在认真地对比分析基础上产生的，因此可以提高管理者决策的质量。
（二）波士顿矩阵图法
波士顿（BCG）矩阵是分析业务组合战略的一种非常实用的方法。BCG是波士顿咨询公司的简写（Boston Consulting Group）。BCG矩阵按业务增长率和市场份额两个维度来区分业务，业务增长率与整个行业的增长速度有关。市场份额用来表示某业务单位的市场份额是高于还是低于其竞争对手。市场份额的高低和业务增长率的快慢，共同构成了一个公司业务组合的四种类型。
波士顿矩阵法将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、金牛和瘦狗。
明星类业务是指在快速增长的行业中占据较大市场份额的业务。明星业务的重要性在于其具有持续增长的潜力。公司应对这样的业务进行投资，以使公司在未来仍能实现成长和利润。明星业务成绩卓着，富有魅力，即使在行业成熟、市场增长变慢时，也可产生利润，带来正的现金流。
金牛类业务是指在成熟的、缓慢增长的行业中拥有很大市场份额，并处于主导地位的业务。由于这类业务不再需要大量的广告和工厂扩张投资，公司可以获取正的现金流，并可以把这些现金流投资于其他风险业务。
问题类业务存在于新兴、快速增长的行业，但所占市场份额很小。问题类业务具有风险性，要么成为明星业务，要么失败。公司可以把从金牛类业务中所获取的现金流投资于问题类业务，以培养未来的明星业务。
瘦狗类业务是指那些业绩较差的业务。这类业务在慢速增长的市场中只占有小部分份额。瘦狗类业务难以为公司带来利润，如果转变无望，有可能被剥离或清算。
（三）波特的竞争力战略
波特的竞争力战略是战略形成的一种模式。波特对大量商业组织进行研究后认为，业务层面战略是公司所处环境下五种竞争力作用的结果。这些力量决定了公司相对于其他竞争对手的行业竞争地位。
（1）潜在的新进入者。对于潜在的新进入者来说，资本需求与经济规模是两种典型的进入障碍。
（2）买方的竞价实力。信息灵通的顾客可以成为竞价实力强的客户。借助于广告和购买信息，客户可以了解产品的全部价格和市场上可选的产品，他们对公司的影响日益增强。尤其是当企业的主要销售额依赖于1～2个有实力的大客户时，这种情况更为突出。
（3）供（卖）方的竞价实力。供应商的多寡与替代品供应商的可获性是影响供方力量的关键因素。另外一些影响因素包括某个特定购货方是否对供应商的生存至关重要，或购买者是否会以自行生产所需产品相威胁。
（4）替代产品的威胁。替代产品的威胁在于成本的改变和消费趋势的变化。如消费意识的增强会影响顾客对于公司的忠诚度，随着环保意识的增强，许多顾客选购其他替代品。
（5）竞争对手的挑战。波特常常把为争夺竞争市场位置所采用的不规则、图谋不轨的竞争比喻为“广告性群殴”。这些竞争对手除了受前面所述的四种力量的影响之外，同时还受成本和产品差异化的影响。如百事可乐与可口可乐之间的竞争。
为在五种力量中寻找竞争优势，波特建议公司可从以下三种常用的竞争战略中选择其中的一种：差异化战略、成本领先战略和集中化战略。
1.差异化战略
差异化战略是一种试图使自己公司的产品或服务区别于本行业其他公司的战略。公司通常使用广告、特色产品、超值服务和新技术来实现产品被认知为独特的目的。差异化战略能带来较高的利润率，因为顾客因对产品的偏爱而愿意付出较高的价格。
如果购买者忠于企业的品牌，则差异化战略可以降低与竞争者的竞争。
例如，成功的差异化战略可以减少其他产品的吸引力，从而降低大客户的讨价还价能力和替代品的威胁。这种战略还可以帮助企业利用顾客忠诚建立进入壁垒，为潜在的市场新进入者设置难以逾越的市场进入障碍。
2.成本领先战略
实施成本领先战略的企业往往热衷于寻求高效的生产设施，并通过严格的成本控制努力降低成本，从而使其比竞争企业具备更有效的产品生产能力。
低成本定位可以使企业在保证质量和维持合理利润的前提下，与对手展开价格竞争。
运用低成本战略可以有效地抵御上述的五种竞争力量。例如，最有效的实施低成本战略的公司在价格战中能成功胜出，同时仍有利可图。同样，低成本的制造商容易获得大顾客与供应商的偏爱，因为顾客在别处找不到更低价位产品的供应商。别的购买者也不可能忽视与供应商的价格谈判。如果有潜在的对手或替代品进入，在防止市场份额流失方面，低成本企业比高成本企业处于更有利的位置。低成本也可以作为防范新进入者和替代产品的一种壁垒。
3.集中化战略
采用集中化战略的组织通常将全力集中于某一特定区域市场或消费群体。这类公司要么采用低成本战略，要么采用差异化战略，但仅关注于特定的目标市场。
管理者需要深思熟虑的是究竟哪种战略才能给他们的公司带来竞争优势。波特在研究中发现，一些企业因为没有有意识地采用这三种战略中的一种，所以没有获得竞争优势。没有战略优势的企业，与行业中那些使用差异化、低成本或集中化战略发展的企业相比，只能获得低于平均水平的利润。
（四）合作战略
在有些情况下，与其他企业开展合作比对抗更能赢得竞争优势。当一个行业中的企业开始与其他企业联合起来推动创新、开拓市场、追求共同目标之时，合作战略便开始大行其道。建立合作伙伴关系曾经是小企业增强市场控制能力或追求进入国际市场主要采用的战略。然而今天，不管企业大小，合作已成为许多企业的生存之道。现在的问题已不再是是否合作，而是如何合作、合作达到什么样的程度以及与谁合作。竞争与合作并存。在纽约，时代‐华纳拒绝让福克斯公司24小时的新闻频道使用时代‐华纳的有限电视系统，这两家公司因此陷入了包括法律诉讼和媒体报告的火拼之中。但这激烈的冲突却掩盖不了一个简单的事实：两个企业相互依存。福克斯与时代‐华纳在世界各地的不同行业相互联手，共同处理不同的事务。在纽约本土的竞争并没有影响他们全球性的合作主流。