在合作方式上，组织可以采用多种方式来建立合作关系，如建立优先供应商制、战略业务伙伴、合资关系，或兼并与接管等。如，通过采用优先供应商制，沃尔玛与包括宝洁公司在内的主要供应商建立起特殊的关系。它们取消中间商，实行信息共享，降低销售和分销成本。优先供应商制为企业双方带来了长期稳定的合作关系，但这种合作的层次仍然很低。战略业务伙伴关系需要更高层次的合作。
建立合资企业是更高程度的合作方式。这是由两个或更多的发起企业作为投资方共同创建的一个独立实体。阿尔卡特作为当今世界上第一大电信基础设施供应商，是最早扎根于中国，与中国通信业长期合作的强大合作伙伴。
1984年，阿尔卡特的第一家合资企业——上海贝尔有限公司正式成立。1994年，阿尔卡特组建了阿尔卡特中国有限公司，负责协调与支持其在中国的业务活动。2000年初，阿尔卡特将其亚太区总部迁至上海，成为第一家将亚太区总部设在中国的国际性电信公司。
信息产业部决定将阿尔卡特在华的主要业务包括大部分合资企业与上海贝尔公司合并，以建立中国通信领域的第一家股份制企业——上海贝尔阿尔卡特股份有限公司。2002年5月28日，得益于中国政府和阿尔卡特公司总部的大力支持，上海贝尔阿尔卡特股份有限公司正式成立。与此同时，阿尔卡特还直接从事在中国的卫星、交通自动化、海底网络、手机等方面的业务。迄今为止，阿尔卡特在中国的投资总额已超过8亿美元。
收购或兼并是合作关系的终极形式。波音兼并麦道，重组为世界最大的飞机制造企业。美国花旗与旅行者集团联手，出资700亿美元创办资产达7000亿美元的超大型银行。这两个组织都想构建一个综合的金融服务巨无霸，认为通过合并可以实现协同效应。花旗公司在账户查询、开放式基金和信用卡方面在美国有很强的直销力量，而旅行者集团则有更广、更便利的国际市场渠道。
为重视合作，双方各派出一人联袂出任新的金融服务公司的首席执行官。
在今天，企业往往会同时运用竞争与合作战略。在国际竞争、技术革新和新规则的持续挑战面前，很少有公司仅仅采用其中一种方式就能得以生存。
在新的环境下，企业只有把竞争与合作这两种战略结合起来，才能形成持久全面的竞争优势。
五、战略实施
战略实施即把战略付诸行动。战略实施是战略管理中最困难也是最重要的组成部分。无论战略制定得多么有创造性，如果不能正确实施，企业也不会从中受益。在当今的竞争环境下，人们日益认识到，在制定和实施战略的过程中，需要引入更多的动态方法。战略管理不是静态的分析过程，它既需要领导者的远见卓识，也需要员工的直接参与。目前，许多企业已经放弃了中心计划部门，战略在组织的各个层面正日益成为工作人员日常管理的一部分。战略实施涉及使用的几种服务工具——公司的组成部分进行调整，以使战略转化为具体实施的行动。新战略一旦选定，就会通过领导、组织架构、信息和控制系统以及人力资源的变革等方式具体实施。
（一）领导
领导是使组织成员做出有利于战略实施行动的一种影响力。它包括劝导、激励和改变企业价值观与文化。管理者寻求实施一项新战略时，常常要向员工发表演讲，发布规章，建立团队，说服中层管理者一起为公司共同的远景目标奋斗。在战略制定过程中，领导如果让员工参与，将会使战略实施变得比较容易，因为经理人员和员工在内心里已经理解并认同了新的战略。领导的作用在于激励员工采取符合战略实施的行为，向其灌输一些新的价值观和新的态度。
（二）结构设计
组织结构设计的起点通常是组织结构图，它涉及管理者的职责、授权程度及机构、部门和分部的调整。结构还与分权的程度、任务设计和生产技术有关。
（三）信息与控制系统
信息与控制系统包括薪金体系、奖金激励体系、资源配置预算、信息系统和组织制度、政策和程序。变革这些系统是完成战略实施的主要工具。例如，如果新的战略需要的是增加广告投入，而不是产品技术创新，就可以把资源由研发部门转而配置到营销部门。对于经理与员工也必须进行相应的激励，以引导他们坚持新的战略并促使其成功。
（四）人力资源
组织内的员工就是组织的人力资源。为了实现战略目标，人力资源部门的职能是招聘、挑选、培训、调任、提拔以及解雇员工。例如，员工培训的目的是帮助员工理解新战略的意图和重要性，或培养其必要的特殊技能和行为。
（五）实施全球战略
当公司走向全球时，战略实施的难度更大。在国际竞争中，灵活性和高超的沟通能力已变成必要的领导技能。组织结构设计在成功融入国外文化的同时，还要把国内外的运作模式结合起来。信息与控制系统必须适合本土文化及其激励方式的需要。此外，国际人力资源的招聘、培训、调任、提升和解雇也会产生一系列的新问题，而劳动法规、工作保障等方面的差异也会给战略实施带来特别难以处理的问题。所以，在国际领域应比在国内更加重视战略的实施。
总之，战略实施对于有效的战略管理来说至关重要。管理者通过领导手段、组织结构设计、信息与控制系统和人力资源等工具来实施战略。如不能有效地贯彻实施，即使最有创造力的战略也只能以失败告终。
【案例研究】
跨国合并路难行
1998年5月，美国汽车制造商克莱斯勒公司与梅塞德斯——奔驰的生产者德国戴姆勒-奔驰公司共同宣布了一份价值高达360亿美元的合并计划。
《华尔街杂志》将此举称作“有史以来绝无仅有的一起工业并购案”。戴姆勒与克莱斯勒的联姻必将给整个汽车业界带来巨大的震撼，并将以前所未有的气势勾勒出国际间巨额并购的雄伟蓝图。
然而，戴姆勒－克莱斯勒自合并后股票价格就一直处于低迷状态，两者之和还不及合并前戴姆勒本身的股价高，投资者对此颇为不满。
1.大企业间合并磨合难，跨国合并磨合更难
对于合并后的戴姆勒-克莱斯勒而言，合二为一的合并成功与否不仅取决于两家公司总部的有机结合，还需两家公司分布在世界各地的文化背景、运作模式各异的工厂、办事机构的完美整合。
为了克服彼此间的差异，合并后的公司必须采取特殊的措施。
在戴姆勒公司为合并做准备的计划中，对这一桩合并的跨国性质没有给予足够的重视，认为这一合并案与其他的企业间合并一样，没有什么大不了的地方。
据参与合并谈判的戴姆勒公司管理层“三驾马车”之一的考德斯回忆，即使是在两家公司合并的大体框架确定之后，这一桩合并案的跨国本质还没有作为一个特别的问题，放到桌面上认认真真讨论过。
考德斯称，当时有三件大事让戴姆勒公司的谈判小组忙得不可开交：
首先，针对汽车行业的兼并风潮，要使两家公司合二为一，发挥各自的优势和特点，最好能做些什么？
其次，以前从未有过类似的合并，那么，这一合并行得通吗？
最后，戴姆勒公司和克莱斯勒公司是否有足够的勇气去克服合并后面临的重重困难？
说到底，正如考德斯所言，谈判小组考虑的问题没有一件与合并案的跨国因素有直接的关联，他们仅仅把这一合并看作是两家德国公司的合并。
合并后的“上策”无非就是千篇一律地在提高效率和加强策划方面狠下工夫，而用不着过多去考虑管理模式是否因地制宜、有的放矢。但是，随着时间的推移，合并双方的管理层越来越感到，要使合并取得圆满的成功，就得认真处理好不同地域、文化的深层次矛盾。
这些矛盾更因美国方面的心理不平衡而雪上加霜。克莱斯勒公司的中层管理人员认为，这不是一桩平等的合并，更像是克莱斯勒把自己出卖给了外国人，因而担心德国公司严格的劳动纪律会破坏克莱斯勒自由的氛围。因此，合并双方的企业文化和民族文化的碰撞似乎在所难免。办事讲究效率、积极进取的德国工程师和敢于冒险的美国老板搭档，也能够共同唱好双簧吗？
2.一家公司，两种文化
从某种意义上讲，戴姆勒-克莱斯勒自1998年合并以来所走过的历程基本上没有惊天动地的奇迹。尽管有这样那样的磕磕碰碰，合并后新公司还是把大家维系在了一起。戴姆勒公司负责奔驰汽车生产的董事胡伯特对合并进程十分满意。
新公司的所有员工都深深懂得：合并后是一家公司，一个老板，一个目标，两种文化。
当然，戴姆勒-克莱斯勒公司还要跨越许多障碍，才能到达胜利的彼岸。
即使是像美国与德国间的时差这样简单的问题也不容忽视。
两家公司合并以后，经常需要召开一些会议，探讨如何进一步减少开支、共同承担研究开发成本等一系列事关公司未来发展的重大问题。为了减少人员往来的差旅开支，公司专门改造了一架专机，供赴会人员在飞机上睡眠休息。除此之外，戴姆勒-克莱斯勒公司还在纽约克莱斯勒大厦租了“一席之地”，以进一步减少差旅开支。
除了节流以外，合并后的新公司还广开财源，频频出击，不断对外扩张。
2000年3月27日，戴姆勒-克莱斯勒公司与日本三菱汽车公司做成一笔大买卖，从而使其小汽车生产部门如虎添翼。6月26日，戴姆勒-克莱斯勒公司又斥巨资4.28亿美元，收购韩国现代集团10％的股份。