宁波乐金甬兴化工有限公司 胡根宝副总会计师
（浙江大学现代财务总监高级研修A171班学员）
摘要：本文以LG甬兴（中韩合资）案例为典型代表，探讨如何从经济管理着手，以成本为中心进行制造行业的投资和日常经营管理。引进外商不单引进资金和技术上，更重要的是在经营管理经验、企业文化理念上向外商学习。对LG甬兴可以这样归纳：其一，企业要以市场为导向逐步发展壮大；其二，企业一定要适应市场变化；其三，要以成本为中心进行核算，并对成本的含义扩大化管理；其四，组建企业的文化以求得企业的长期发展。
关键词：成本管理 成本优势 成本筹划
一、引言
强化成本管理、提高经济效益一直是管理者们努力的方向。因此，许多企业把“成本领先”、“降低成本”作为主要目标，以取得利润最大化。然而，恰恰相反，损益表上反映的销售利润、营业利润、净利润占销售收入的比重急剧下降（从30%到10%再到3%），还使企业现金流也成困难。为什么呢？因为人们很少真正理解成本的涵义，并对于企业的相对成本的地位及其决定因素各有不同见解，只将成本研究集中在生产成本上，而忽视了诸如市场营销、事后服务、基础设施等其他活动对相对成本的影响，更没有去注意税费和营业外支出等其他成本。
本文通过对宁波乐金甬兴化工有限公司（中韩合资企业，简称LG甬兴）企业实践的剖析，探讨制造行业应如何以成本为中心进行投资和日常经营管理。
二、成本管理的涵义
产品成本是相对于一定的产品所发生的费用，是按照产品品种等成本计算对象对当期发生的费用进行归集而形成的。产品成本（直接成本）包括：直接材料、直接人工、其他直接费用和制造费用四个项目。根据管理的需要，成本具有以下几种分类方法：按可辨认性分类（直接成本和间接成本）；按经济用途分类（生产成本和非生产成本）；按可盘存性分类（可盘存的产品成本和不可盘存的期间成本）；按实际发生的时态分类（历史成本和未来成本）等等。
只有真正了解成本的涵义后，才能回答：怎样进行成本管理？如何提高经济效益？如何使企业利润最大化？
成本有狭义和广义之分。狭义的成本，仅指产品制造成本。广义的成本泛指取得资产的代价。取得固定资产的代价就是固定资产成本，购买原材料的代价就是原材料成本，生产产品所花费的代价就是产品成本等等。本文所指的成本是实现净利润前的成本，指企业实施的所有价值活动的累积成本。
三、成本管理理念的模糊
企业会计制度规定，直接成本计入产品成本中，在未销售前存放在仓库中的为产品存货。一般管理者都将直接成本的高低作为企业利润最大化的关键。LG甬兴直接成本占总成本的80%。因此，购买了LG化学的ABS生产工艺技术，对收得率、单位消耗、产品质量等进行严格把关，使主要原材料单耗与LG化学生产的ABS一样。然而，LG化学生产ABS工厂微利，而LG甬兴净利润高于同行业其他企业。
这主要与对期间成本（经营费用、管理费用、财务费用）控制和税费（增值税、企业所得税、水利基金、教育费附加、印花税等）的其他成本关注有关。
目前，一般企业在成本管理上主要存在以下几方面问题。
（一）只注重制造活动中的成本
在成本分析中，大多数管理人员都以制造过程中产品成本与竞争对手比较，而对在市场营销、销售、服务、技术开发、运输、资金运用中产生的成本则很少重视，更不会注意对整个价值链的研究。
（二）忽视采购和小件采购
许多企业为降低消耗煞费苦心，却很少注意外购性过程，特别是不注意研究集团采购的优势，把外购视为一种次要的辅助性职能，管理上也很少投入人力资源。
而采购部门则通常过于集中关注主要原材料采购价格，而对辅料及备件等占总成本很小比例的活动则很少去审查、监督。
（三）资金运用不畅通
采购、生产、销售、财务等部门各顾各，各部门都只考虑部门指标完成情况、部门局部利益，特别是对外行使企业职能时更是单兵作战，使企业的应收账款、应付账款、存货资金、融资金额、融资费用增大，造成报表上利润很高但资金流运转不通的现象。
（四）税费有效控制的盲区
与发达国家比较，我国企业税费负担较重，税费约占总收入的8%左右。
各种税费种类多，企业在缴纳时，有盲目缴纳和不自觉纳税两种情况。税务部门从来不鼓励企业盲目多纳税，但绝大多数企业不注重税收的筹划，认为多纳税是企业应尽责任，不自觉地增加了其他成本。
四、成本管理分析
利润最大化是企业追求的目标。在市场经济中，价格受限制的因素也很多。
因此，在行业价格区间范围内降低成本是企业利润最大化的关键。
如果产品的累积成本低于竞争对手的成本，那么它就具有成本优势。如果企业成本优势是竞争对手难以照搬或模仿的，那么成本优势的持续性就将显露出来。
如果企业向供应商提供一个可以被接受的价值水平，而它的成本优势又不会因售价低于竞争对手而抵消，那么成本优势就可以产生超额效益。
LG甬兴实践操作中有以下几方面的管理方法。
（一）对制造活动（直接成本）的管理
1.对制造产品过程中工艺先进性的选定
公司选择LG化学25年前从日本引进的乳液接枝本体SAN掺配法，又经过韩国15年的实践再研究后形成新技术后再购买使用。因此从设备选定、工艺流程、产品质量、产量、单耗、收得率上全方位要求，并对员工进行操作培训，使ABS产品吨耗指标大大低于技术转让合同的规定。
2.规模经济和扩大生产能力
根据市场营销情况，在设备设计的生产能力满负荷，及当年产销基本平衡的基础上再扩产，达到规模经济，做到行业第一。在1997年到2006年的10年间，LG甬兴共扩产4次，分别为5万吨／年、15万吨／年、30万吨／年和50万吨／年，达到LG化学25年才能实现的目标。规模经济弥补了利润率的下降，使公司净利润逐年递增，分别为0.5亿、1亿、2.9亿、4.5亿元。
3.建设期的时间规定和资金控制
在每期项目的建设中，根据可行性报告对资金进行强行控制。在质量保证的前提下限定1年内完工，实行项目经理责任制，来保证每期工程保质、保量、按时、按额完成。在一期工程进行过半时，就从LG化学采购ABS产品，进行开发客户性的销售，保证了一期ABS生产从一开始就达到产销平衡。
4.以产促销、以销逼产、产销平衡
2007年，全球ABS需要量约790万吨，仅中国需要量就约占一半以上，但以目前国内的制造能力，只能提供180万吨。因此在这种大好形势下，以产促销、以销逼产的方法是可行的。这也是根据行业不同时期采用不同管理方法。
上述4个因素为制造成本低于竞争对手打好了基础。
（二）在采购活动（期间成本）中采取的方法
1.对供应商的供应原料分析
ABS产品的主要原料：苯乙烯、丙烯腈、丁二烯，是从石油中提炼后再加工形成的。对石油价格的分析和生产商的生产能力分析后决定采购数量，又根据直接从生产商采购的原则，从而保证生产中间环节又减少了一个，节约了采购环节的费用。
2.运用集团采购政策提高讨价还价的能力
通过与LG化学联合，组成大采购数目，增强与原料供应商讨价还价的能力，通过公开、公平、合理、合法的手段，与供应商建立诚信的长期战略合作关系，以降低原料单价或改变支付方式。
3.小数量辅料国内替代
对价格偏高的进口辅料，通过技术分析、小试、中试等谨慎方法生产ABS产品后，并在客户使用该物ABS作原料不影响其产品质量的前提下，用国内价廉辅料替代进口辅料来降低采购成本。
（三）以财务为中心，生产、采购、销售一条龙
1.生产
设备满负荷运转，达到了设计生产能力和实际生产能力1∶1.2的比例，以产促销。积极开发利润高的彩色ABS等特殊级型号。
2.采购
保证供应，库存原料保持安全警示点，尽量少占原辅料资金。
3.销售
达到产销平衡，产品存货保持满足主要客户需求，降低产品资金量，滞销产品为零，积极开拓市场，以销逼产。
4.资金运用
应收账款和应付账款保持1∶4比例。应收账款中，根据客户大小、资金实力不同，分别采用现款、承兑汇款、电汇等多种收款方式，使我公司应收账款一直保持在销售额的3%左右。
（四）税、费（其他成本）达到有效控制
1.增值税
对进项税抵扣内容具体化，方便各部门的操作，不浪费抵扣额。
2.水利基金、教育附加费、外方投资部分
根据规定不需缴纳。
3.企业所得税
进行筹划，一至四期工程分别享受优惠政策。具体操作：二期实行单独成立公司，待实施了优惠政策后进行合并；三期利用税务顾问力量，根据财政部、国家税务总局的财税（2002）56号文件，享受了追加投资企业所得税优惠政策；四期根据56号文件精神，事先筹划好注册资金出资额后再进行总投资概算。
4.享受地方性优惠政策
经过上述4点的努力，实际税率为3.8%（同行业为5%）。
五、降低成本的方法及措施
（一）将成本提升到总支出中管理
成本概念是分析现代企业管理的基础，对企业制订价格和参与竞争，分析生产量与成本间的关系都有积极推动效果。了解企业成本的本质，对于编制中长期战略、进行日常管理、制订规章制度又都有指导作用。笔者认为成本的内容应是：直接成本（成品成本）＋期间成本（营业费用、管理费用、财务费用）＋其他成本（税费、营业外支出）＝总支出，因此要像抓直接成本那样管理好期间成本和其他成本。
（二）分工与合作，发挥团队精神
1.直接成本
（1）生产部门：主要降低综合能耗、主要原辅料单耗，提高品质，提高合格率，提高收得率，做到满负荷生产，减少停车时间。
（2）采购部门：降低外购品单价，进行仓库库存量最低安全警戒线管理，并保证生产需要的原辅料供给。
2.期间成本
（1）营销费用：销售部门用四个P法（Product，Place，Promotion，Price），在价差上达到超额利润。
（2）管理费用：将各部门费用采用定额法集中和分权管理，财务对各部门实行可控费用预算，日常由各部门控制，财务进行监督，年终进行总清算。
（3）财务费用：以财务部门为主线，降低融资成本，信用贷款的推行节约了融资费用支出。对国外采购从L／C开证变成T／T付款方式，节约了开证和承诺费。国内采取用承兑汇票支付并尽量用背书形式，对本公司直接开的承兑汇票，要求银行免保证金。利用短期融资债券蓝海战略避开银行贷款利率上升红海战略。用网上银行集中资金进行收、付制度。利用人民币对美元升值机遇，针对本公司采购付美元特点，短缺资金采用美元贷款后支付，销售收人民币购汇还贷方法，从2005年7月到2006年底汇兑收益达1.2亿元，从根本上节约了财务费用。
上述三方面的费用措施保证吨产品费用控制在总收入10%以下，充分做到各部门间分工与合作，但当部门利益与公司利益冲突时，服从公司利益的原则。
（三）提高新产品开发能力
目前我国生产的ABS为通用级，价格竞争非常激烈，只能以规模取得效益。因此对彩色ABS和特殊型号ABS的研发，是实行产品差异化，获得到超额利润的源泉。借用LG化学股东强大的技术研发部门做后盾，目前已成功进行了彩色掺配的工程改造，并达到生产能力7万吨／年，做到了行业中你有我先，你先我优，做行业的领头羊。
（四）创建LG甬兴企业文化
企业的成本领先优势，通常来自于价值链的多种来源，持续的成本优势来自于各种活动。独有的企业文化能使员工团结一心，在保持一定经济收入的基础上，讲团队精神，有诚信，有理想。LG甬兴先后成立了爱我宁波革新学校，革新大家庭，各种各样的兴趣小组，让每个员工都参与学习培训，共同生活在团结友爱的氛围中。同时，邀请部分客户共同学习、参与革新学校，分享共同努力的结果。每月的例会实行透明化的管理，各部门汇报上月工作情况以及需要其他部门支援的情况，使中层以上管理者明白自己应该做什么，如何共同把企业做好，创建良好的企业文化。
（五）顾客是上帝
LG甬兴的行动规范第一条是：认真倾听顾客需求，以正确迅速的行动超越顾客的期待。认真对待并处理顾客提出的关于产品的意见，将顾客订购的ABS产品，24小时内送达；产品有质量问题，技术工程师在24小时内到达现场帮助分析、找出问题；因产品问题造成的经济上损失，24小时内予以补偿。3个24小时，得到了良好回报，产销率从67.3%到97.3%，而到2006年则达到了101%。
（六）其他成本筹划
如今，税费在总成本中比重呈上升趋势，而政府条例、免税期、财政性补充规定、关税征收、地方性优惠政策及国产化设备退税，都构成了对其他成本的增减。
LG甬兴在这方面运用得很好。使股东得到实惠，激励了再投资，又使地方政府吸引外资越来越多，产生良性循环。优惠政策返税越多，纳税越多，企业创利税越好，税收优惠越到位。税收筹划与工程技术设计雷同，必须精通国家税收政策、工艺流程、财务知识，做到事先策划，然后实施。对税收有关政策运用，要充分利用税务师事务所和会计师事务所等中间机构的力量。
六、实体剖析
成立于1996年12月的宁波乐金甬兴化工有限公司是由韩国最大的化学公司LG化学株式会社和宁波甬兴化工投资有限公司（国有企业）共同出资组建的中外合资企业，专业制造ABS、SAN、SBL。公司以“为顾客创造价值、尊重人格的经营透明化”的经营理念，“正道经营”的行动方式，“一等LG甬兴”的远景，经过10年的发展，资产总额从6.5亿到现在的35.8亿；注册资本从2.6亿到现在的10.8亿。
生产总量从5万吨到现在的50万吨；从年销售0.6亿元到2006年的75亿元；净利润从1998年的498万元到2006年的4.5亿元；职工人数从150人到2006年的560人。其总占地面积近35万平方米，在中国的ABS行业中生产规模已位居第一，现已成为行业中规模最大、发展最快、效益最好（到2006年度为止利润已分配了近15亿元）的企业。根据中国企业联合会、中国企业家协会公布的中国制造业500强资料：其2006年人均营业收入、人均利润分别为第五位和第四位。
七、结论
LG甬兴合资成功事例证明，实行全方位总支出成本预算管理方法，能使企业生产效益最佳化。一个企业的成本行为及其相对成本的支出，与该企业在行业竞争时的价值活动有关。因此，真正有价值的成本分析是：考察这些价值活动的成本。每种价值活动都有其自身的成本结构，并且每种活动的成本行为都会受到其与企业内外部其他活动的联系和相关联系的影响。如果企业在从事价值活动中取得了低于对手的累积成本，成本优势便产生了，企业就可以得到高于同行业的超额利益，利润最大化就实现了。
参考文献
1.甘华呜.经营战略.北京：中国国际广播出版社，2003.
2.中华人民共和国财政部制定.企业会计制度.北京：经济科学出版社，2001.