第三，看刘备如何驭用自己的真诚。在我看来，选择了管理这份职业，在一定程度上就等于放弃了真实的自我。因为管理的大忌，就是感情用事。而一个不能有感或者说是没有了感情的人，又怎么还会拥有自我呢？然而，另我叹服的是，刘备却做到了，而且是如此的完美，以至于他用自己的情感来赢得了天下。首先是他用自己的真情打动了关羽和张飞，成就了桃园三结义的佳话，也为其未来的辉煌奠定了基础。其次是他用自己的真情打倒了诸葛亮，使其死心踏地的为我所用；而这与三顾茅庐点滴艰苦，真是不可同日而语。再次是他用自己的真情打动了百姓，使其宁可死，也不要离开。这方面的典型事例有两个，一个是刘备摔孩子，一个是刘备带新野百姓大逃亡。而这两个事例又常为人们误解，并以此来断定刘备是伪君子。在我看来，这真是天大的错误，也是天大笑语！对此不想多讲什么，一是只要是人、只要去设身处地的去想上一想，自然会明白；二是关于此事例的详细论述在我的文章《给世界一个转动的理由·人心也是肉/人心若水/怎样赢得人心》里有详细阐释，此不再赘言。
当然，刘备的感情用事，不只是给他带来了好处，也有坏处，比如让徐州，比如让荆州，比如愤而伐吴，命归白帝城。但纵观始末，利大于弊不可置疑。
第四，看刘备如何驭用自己的果敢。对于刘备的误解远不止于此，再如对于刘备的果敢坚毅，许多人视而不见，却反语其懦弱窝囊，真是不可思议。大丈夫要能屈能伸，能刚能柔，能方能圆，能大能小；而刘备可谓此四者皆备。对此，也不讲大事，只讲一个小的细节，就是刘备弃曹。煮酒论英雄之后，刘备清醒的意识到曹之奸诈，和自己的处境日益危险。于是他略施小计，得曹之兵马，离之而去。这个决定充分反映了刘备的果敢，而他“逃走”途中的“将在外军令有所不受”更是反映了刘备的坚毅与智勇。
可惜的是曹操虽然认出了这位英雄，却没有果敢下手，斩草除根，就象刘备杀吕布那样，结果给自己留下了掘墓人。由此可见，刘备的智谋与勇力均不在曹操之下，反而是有过之而无不及。选人用人“两要”
提要：事业发展选好用好干部最关键。而要真正选好干部用好干部，有效防止“太平官”混进来，在选人用人时坚持“两要”不失为好方法。
要辩证对待。选拔干部，要辩证地审视，既看其工作业绩，又看其为人；既看其才，又看其德；既看其平时的作为，又看其关键时刻的表现，从而全面、客观、公正地认识人、评价人，力求不让一个人才埋没，不让一个庸才过关。同时，对人才不要求全责备，过于吹毛求疵。金无足赤，人无完人。优秀人才不一定是完美无缺的。求全责备看似严格，实为苛刻，往往会耽误人才。因此，要看主流、看本质，发现人才的潜力、长处，只要是好干部、是人才，就对他们量才使用，使能者有其职，贤者有其位，人尽其才，才尽其用，用当其时，不耽误人才；用当其长，不埋没人才；用当其位，不浪费人才。
要不拘一格。不拘一格用人才，不是不讲原则，而是在坚持原则的前提下，大胆破格使用优秀人才，让选拔上来的干部干事有舞台、创业有机会、发展有空间、前进有激情、奋斗有奔头。坚决清除论资排辈、迁就照顾等陈旧落后的思想意识，不拘泥于条条框框，敢于打破常规，冲破束缚，惟才是举，惟贤是用。讲台阶而不惟台阶，论资历而不抠资历，要学历而不拘学历。使有真才实能的干部脱颖而出。 用人急躁不得
俗话说：“欲速则不达”。企业在用人方面，也经常犯这样的错误。第一听觉公司是一间有着数年经营历史的音响企业，以制造和销售专业音响和家庭影院产品而闻名于视听行业。随着市场竞争的日益激烈等原因，音响售卖的“好日子”已经一去不复返，第一听觉公司的销售业绩也逐年的在下降，弄得夏老板像热锅里的蚂蚁，疲于“奔命”。
要有好的销售业绩，肯定需要强势的人才队伍，这是企业管理层异常清楚的，但并不是每间企业都知道如何有效的运用人才和打造强势的人才队伍。第一听觉公司就是其中的一个“典范”。
第一听觉公司在用人方面的特点就是“急躁”，这也是很多企业在用人方面的共同“毛病”。下面列举第一听觉公司在用区域经理和品牌策划师两类人才的实例，再加上公司整体用人的不当，结果使得其公司2003年度和2004年度的销售业绩均是一塌糊涂，让夏老板捶胸顿足，悔恨交加。
先谈在区域经理方面用人急躁的实例。第一听觉公司的这一“高招”，把多个区域市场几乎上都“做死”了。其一就是广东某市，该市因靠近香港、澳门等特别行政区，经济繁荣，历来就是一个音响销售的大市（包括首次购买和翻新购买），第一听觉公司也特别重视此市场，一直都想把该市场拿下来。因此，2003年5月份派了区域经理小李前往该市开拓市场，结果没等小李做足两个月，企业就认为他只找到了一个实力不够强大的经销商A，开拓能力有限，迅速把他撤了。不久，企业又派了另一个区域经理小赵去了。小赵在这个区域市场上任不到三个月，找到了一个区域总代理商，然后又被调走了。之后，区域经理小胡负责这个市场的开拓和推广，他帮助该市场的总代理商找了几个下线加盟商。但是，该市场的发展很快就因为企业用人急躁出现了“并发症” 而受到阻碍，主要表现为：一、该市场进货产品出现了出厂价、经销价和加盟价三种价格，使得企业在对该市场的相关计划难以统一实施，阻碍了企业对该市场的迅速推进；二、由于有经销商、代理商和加盟商等商家的共存，使得广告传播和促销活动无法实施，因为有的商家愿意参与有的则不想，意见和行动难以统一，谁也不想让谁“占便宜”；三、总代理商和下面加盟商的产品售价与折扣标准都是统一的，但经销商A则不受总代理商的控制，在价格和折扣方面“灵活性”都很大，结果严重扰乱了第一听觉公司产品在该市场的推广和销售，造成了恶性竞争。面对这三个问题，第一听觉公司却没有第一时间解决，也没有办法甚至能力解决，虽然总代理商和区域经理小胡多次提出或“强烈反应”。最终，“混战”依旧。总代理商忍无可忍，2004年新年过了不久，就毅然与第一听觉公司“离婚”了。很快，第一听觉公司在此市场的推广与销售就处于瘫痪状态了。据悉，到了今年1月份尚未“精神焕发”起来。
除区域经理用人“急躁”外，第一听觉公司在品牌策划师用人方面也变化得奇快——2003年至2004年共更换了三名品牌策划师。这同样是一个致命的错误决定，将第一听觉公司的旗下品牌很快就“伤害”了。拿该企业家庭影院S品牌来说，前一个品牌策划师小易把S品牌定位为“绿色音响”，诉求音质的环保等方面，在《音响世界》、《电器沙龙》等杂志上打了几次广告，受到较多加盟商的认可。但是，不知何缘何故，小易做得好好的，不到三个月却走人了。之后，品牌策划师小林应聘到了第一听觉公司。小林对音响营销传播的想法与小易的可谓有着“天壤之别”，他重新把S品牌定位为“高保真音响” ，并且推出了几期广告。结果，很多加盟商、终端卖手都反应不知S品牌到底是什么音响品牌，还是变成了杂牌？小林就此走了。新的品牌策划师小王又来了，品牌方面的东西又将要变了。
第一听觉公司就是在这种“急躁”用人过程中把品牌一步一步地做“杂”了，把区域市场一步一步地“做死”了，把销售业绩一步一步地做下去了，把产品一步一步地做差了。面对此局，夏老板不“头大”才怪！
为什么企业用人急躁不得？
任何企业都急于把销售业绩提升上来，这没有什么不对。但是，并非不停地变换用人，就可以实现改善销售的目的。事实上，恰恰相反：企业用人急躁时，业绩很难得到改善和提升；用人稳定时，业绩反而会随着员工的不断努力，慢慢地得以提升。因为有以下“玄机”在里面，下面利用区域经理、品牌策划师和销售助理三种职位的人员，阐述为什么企业用人急躁不得？
先说区域经理。企业要想开拓、推广和维护一个区域市场，最少也需要半年的时间，而实际上一年也不算长。如果企业用人“急躁”——在这个区域市场不停地变换区域经理的话，不但会像第一听觉公司在广东某市那样“挖了壕沟，陷了自己”，还会出现另外一些情况，例如：一、区域经理在某区域市场的频繁更换，使得这些区域经理先先后后拜访了同一经销商，令很多这样的经销商甚受“骚扰”，极为反感。第一听觉公司在这方面也受到了“教训”：贵州市场是公司希望进入的一个市场，但区域经理换了一批又一批，久攻不下，后来的区域经理反应说，很多电器经销商一听见自己说是第一听觉公司的区域经理，或者看见自己递过去的名片，神情就极不耐烦，说你们第一听觉公司隔两、三个月就换个区域经理来找我们，烦不烦？我这里就有你们公司某某某等多个区域经理的名片了。同一品牌，不同区域经理来访太多了，经销商的对本品牌的反感更浓了，区域经理想“拿下”他则更难了。也因为区域经理变换过于频繁，使得后面的区域经理不知道前区域经理都找过哪些经销商，哪些没找，给市场开拓添加了不小的难度。二、由于区域经理变换频繁，使得该区域市场已有的经销商需要与新的区域经理重新认识和磨合，制约了该区域市场更迅速地开拓和品牌推广。三、新区域经理进入该市场，又需要花时间对该市场的竞争情况作一定的了解，不利于有效和快速地市场推广。四、区域经理在区域市场的人际关系、媒体关系等方面都需要进行重建，这些无疑对市场开拓、品牌推广、广告优质优惠的投放等方面造成巨大的影响。由此可见，在某个区域市场“急躁”的用区域经理，只是重复了对该市场的初略认知，就好像看书一样，每天都只看了书本的第一页，永远都没有深入到里面去。最终，考试做不出题目来，企业的市场占有率和销售业绩也提升不上去。
再说品牌策划师。品牌策划师对一个品牌的树立和发展起着重要的作用的，但他们要想真正把一个品牌建设得比较“完美”——符合市场的话，首要的就是时间。因为只有品牌策划师对本产品、市场竞争状况、市场发展状况、消费者对此类产品的消费需求情况等多方面的“大彻大悟”，才能真正塑造出一个适于市场适于目标消费者需要的品牌。否则，品牌只是企业挂在口边的两个字而已，而起不到促进销售的效果。因此，企业应该给予品牌策划师等人员足够的时间，使其能“看透”相关市场和产品，真正为企业塑造一个璀璨夺目的品牌出来。“急躁”，是做不出真正品牌来的。
三说销售助理。销售助理和售后服务部人员都是十分重要的，企业如果小看了这类员工，就是大错特错了。因为这类员工与经销商联系非常的密切，他们的频繁变动，一方面新员工需要时间熟悉基本业务使得工作开展缓慢，更重要的是经销商需要重新认识他们，很多工作需要重新交代，以及相互之间重新磨合。这是经销商们最不喜欢的事件。因为经销商要什么货、什么时候打款、哪些问题需要注意、哪些问题需要解决等问题都要与新的销售助理进行重新沟通的话，十个经销商就有九个经销商会显得不耐烦，原因是他们有大量的工作要做需要默契的进行工作——其实每个人都喜欢默契的工作。
很显然，如果企业想把公司“运转”得更快速点或者是极为的快速，用人就急躁不得——只有员工工作稳定，熟悉其工作，并引导其一步一步地深入和创新，工作效率才会得以提高，销售业绩才会稳步提升。
怎样用人才能提高其效率？
企业用人不“急躁”，并不等于员工的工作效率就很高，有时候可能是一潭“死水”——这又走向了用人的另一个极端。那么，怎样用人才能激活员工，提高其工作效率呢？
一般情况而言，企业能够合理而充实地做好以下三个方面，有效用人和打造出强势的人才队伍，其难度就不大了。具体如下：
一、合理薪金与激励制度
底薪是定得太低、合理还是很高？提成和补贴如何规定的？有没有颇具诱惑力的奖励制度、晋升制度，以及惩罚制度？这些内容对员工的工作态度是有一定影响的，但这些又都是基础的和必须的，对提高员工的工作效率难以起到决定性的作用。当然，要有效地提高员工的工作效率，甚至打造出强势的业绩团队，企业首先还得把这些基础内容做好的。较好的做法是：一、企业在员工底薪方面为同行业的“标准水平”，这样较为合理——若是太低了，难以吸引人才和“服众”，过高的话，又会给企业带来更大的资金周转压力；二、区域经理等做销售工作的员工，合理的提升制度是应该建立的，而对于表现优良的普通员工，合理的补贴又使得企业变得极具人性化，从而令员工更认同企业；三、至于奖励制度、晋升制度、惩罚制度等也应该很好的设立，让员工有一个工作的方向和“理由”，而不会造成“一潭死水”——有升有降，有奖有罚，把整个工作制度搞得极为的“鲜活”，工作的积极性就自然提高了。