长期以来，管理者们始终围绕着“什么是企业的核心竞争力”这一话题而争论不休：有人说是管理模式，有人说是组织战略，有人说是管理者的个人领导力等，种种说法不一而足。但无论怎样，这样的争论和探讨毕竟对管理者对管理的认识和看法起到了积极的推动作用。就我个人的观点而言，无论是对于一个大型的集团化组织来说，还是对于一个由几名成员构成的小团队而言，企业核心竞争力最直观、最重要的体现，应该在于它的核心价值观。
所谓“团队价值观”，就是团队成员对团队目标和追求的基本信念，以及团队经营和运作的根本认识，它是团队制度、文化、战略的根源和基础。著名经济学家吴敬琏先生曾提出“理念优先于制度，制度重于技术”的说法，而这一理念也被众多领域的专家学者所接受和认可。对于一个团队而言，团队的理念、制度和技术，所有的一切都应该根植于团队的核心价值观，技术所表现出来的竞争优势正是团队核心价值观的产物。
因此，只有具备了先进而正确的团队价值观，并由此形成以价值观为核心的团队文化，这个团队才能真正发挥其核心竞争力。然而，我在对国内中小企业的管理现状进行细致的调查和研究后不无遗憾地发现，许多中小企业核心价值体系严重缺失或扭曲，比如：
过度追求企业利润最大化，而不惜牺牲员工利益、客户利益甚至社会利益；
自上而下的金字塔层级体制过于烦琐臃肿，导致组织运作效率低下；
管理者对员工施加官僚式强迫命令，严重抑制了员工的个性和自由；
团队管理中“英雄主义崇拜”之风盛行，然而员工之间却疏于协作；
管理者对组织业绩和经营状况讳莫如深，缺乏公开透明的管理制度。
……
2014年3月初，我曾受邀参加在安徽举办的“2014中国中小企业发展论坛”。在本次论坛活动中，许多管理者都表示自己非常注重团队文化建设和培养，然而效果却始终不尽如人意。原因何在？我想其中最重要的一个原因，就是团队核心价值体系的缺失。如果一个团队中没有强有力的价值体系来支撑，那么优秀的团队文化自然也就无从谈起。
对于大多数中小型企业而言，团队的价值体系通常取决于管理者的思维观念，甚至在很大程度上，管理者的价值观就是企业的价值观。无数事实表明，这样的企业存活率普遍不高，即使有的企业最终能侥幸成功，也往往是依靠企业主丰富的资源优势，以及其个人的努力。从这个层面上来说，我们显然不能单纯地认为这是“企业的成功”，而应该是企业主的成功。
然而，随着企业的不断发展壮大，如果仅凭企业主个人的意志和努力，那么显然不能适应组织管理的需求。因此，当一个企业尚处于“团队状态”时，管理者就应该致力于培养和构建新型的价值体系，以保障组织能够长久健康地运营和发展。
全球著名的管理哲学大师多弗·塞德曼(Dov Seidman)提出了“HOW时代”的管理概念，他在其著作《HOW时代》中指出：“信息技术给我们所处的时代平添了各种可能性，商业管理也变得越来越公开透明，这意味着商业管理者将迎来全新的‘HOW时代’。在HOW时代，管理者们不应该只注重组织的短期利益，而忽视组织的长远发展。”
就目前国内企业的管理现状来说，绝大多数的管理者依然在延续着19世纪工业时代旧有的管理价值体系(WHAT)—关注效率、注重盈亏。管理者在向员工传递自己的决策和指示时，信息十分明确：只要不触及法律法规，不管你采取怎样的方式和手段，只管去做，我只看重结果。于是，员工执行决策的过程中也就只在乎结果(WHAT)，而不注重方式(HOW)了。
显而易见，这种腐朽僵化、急功近利的旧有价值体系明显不利于组织的长远利益。一味地“遵从规则”早已与如今这个日新月异的商业环境严重脱节，那些曾经给企业带来高效率和高利润的传统管理模式已经难以为继，旧有的价值体系也早已不能适应现代管理的需求。
多弗·塞德曼认为，在“HOW时代”，无论是大型的集团化组织，还是一个小型的团队，团队成员不仅要“放手去做”，而且要“正确地做”；不仅要考虑“能够做”，而且要考虑“应该做”。
HOW (新型价值体系)
WHAT (旧有价值体系)
正确地做
Just do it right
做
Just do it
应该做
Should do
能够做
Can do
HOW
(新型价值体系)
WHAT
(旧有价值体系)
寻求建立强大的人际关系网络
Seek and build strong connections
争当NO.1
Look out for NO.1
商业即合作
Business is collaboration
商场如战场
Business is war
适者生存：“适者”即强者
Survival of the fittest，But the Strongest fits best with others
适者生存：“强者”即适者
Survival of the fittest，and the Strongest is the fittest
达到目标的方式
How we do what we do
达到目标
What we do
超越规则(开启创新与自由的价值观)
Transcend rules-based thinking and unlock the innovation &； freedom in values
遵守规则
Follow the rules
扁平化的组织结构
Horizontal effort
自上而下的垂直结构
Top-down hierarchy
基于价值观的自律
Values-based self-governance
公然地默许
Informed acquiescence
注重透明(基于共同价值观的公开)
Active transparency (acting according to Values and transparency has no risk)
避免信息公开
Avoiding exposure
信任是联通世界的“硬通货”
Trust is the currency of a connected world
信任有风险
Trust is risky
声誉是实质
Reputation is substance
声誉是虚饰
Reputation is veneer
文化：人人参与建设
Everyone can do culture
文化：顺其自然
Culture happens
核心竞争力：以方式制胜
Outbehave the competition
核心竞争力：以绩效和策略制胜
Outperform and outmaneuver the competition
通用电气(GE)是全球最大的技术与服务提供商，也是世界500强企业中的佼佼者。在北卡罗来纳州的达拉谟(Durham)，GE有一个飞行器发动机生产基地，负责生产世界上最先进、最复杂的飞机引擎。对于GE达拉谟中心来说，其最特殊之处还不在于它生产的精密性仪器，而是在于该团队的运营模式。在达拉谟中心工作的员工有二百多人，对于一个在全球拥有315000名员工的超级大公司而言，达拉谟中心只是GE的一个小团队。
在这些员工当中，除了十几名员工担任后勤职员以外，其他员工都是航空领域的高级管理、研发、生产人员，所有的研发生产都是由若干个项目组来完成，每个小组成员不足20人。管理层对他们唯一的要求就是，必须要在客户规定的时间内交货，其他一切事务完全由该小组来讨论和决策。
每一个项目组里都要推举出一名成员，担任达拉谟中心的董事会成员，主要负责该团队的人力资源、生产研发、质量检测、技能培训及产品供销等方面的问题。或许，你会认为该团队一定是采取了员工配股机制，通过金钱激励来提高员工的积极性和敬业度，即使没有配股，至少也有某种分红手段，否则员工怎么可能如此尽职尽责地提高产品质量，降低生产成本呢？
而事实上，达拉谟中心没有采取任何员工配股或分红的机制。在达拉谟中心，员工的薪酬共分为三种等级：技术一级、技术二级和技术三级，这三者之间的差别就在于，员工技能以及他们接受培训时间的长短。在达拉谟中心，员工要想增加自己的薪酬，唯一的方法就是接受更多的培训，掌握更多领域的专业技能。
在这种新型的价值体系下，每一位员工在项目小组都能胜任不同岗位的需求，因而小组内部的生产管理不会出现技术上的纰漏，比如一名技术人员在享受公司假期时，其他员工能够迅速接替他的岗位。与其他公司相比，达拉谟中心没有“中层管理者”的职位，至于日常的工作安排、订单管理、生产研发、产品供销等事项，完全由员工根据自己的工作需求而自行定夺，而这一管理机制也让员工备受激励。
对于达拉谟中心来说，它以项目组为核心、注重团队的分工协作和成员的自我管理，这种新型的核心价值体系及其由此而产生的团队自我管理机制，在GE整个庞大的行政管理系统中显得尤为耀眼。而达拉谟中心独特而充满魅力的团队文化，正是基于团队成员具有共同的价值理念和共同的长远目标。正如达拉谟中心的一名高管所说：“团队成员并不仅仅掌握了世界上的最先进的技术，而且具有超强的独立思考能力，他们给达拉谟中心赋予了灵魂，他们所体现出的价值才是真正的人类价值。”
GE达拉谟中心之所以能取得成功，原因就在于其扁平化的管理结构，公开透明的团队氛围，员工之间的相互沟通、密切协作以及独特的自我管理手段，而这一切都来源于该团队内部所构建的新型核心价值体系—“HOW价值体系”。
“HOW价值体系”是团队管理和运作的根基，是团队文化的DNA，也是团队价值、激情、目标和努力的总和。这种新型的核心价值体系，是连接所有团队成员相互沟通和协作的“操作系统”。然而，与现实中电脑的操作系统不同的是，你不能仅仅依靠一些特定的指令来管理与控制，正如团队管理者不能依靠一项行政管理制度来改变整个团队文化一样。
“HOW价值体系”在一个团队中是具有顽强生命力的，它能够随着时间的推移而不断地进行自我演变和进化。就这种意义来说，“HOW价值体系”在团队管理中更像是一种健康的生态系统，能够在团队内部形成一种虽充满了各种复杂关系，但却又紧密联系、相互依存的内在格局。
组织的核心价值体系决定企业或团队的独特个性。核心价值体系是否先进、正确，决定了团队能否在激烈的市场竞争中取得终极竞争优势，也决定了团队成员在面临逆境和挫折时的态度和应对手段。正所谓“性格决定命运”，团队价值观也同样决定着团队的命运。对于团队管理者来说，建立新型的核心价值体系，是确保团队获得核心竞争力的重要保障。
如何让你的团队充满旺盛的激情
我在给一些企业讲授团队管理课程时，清楚地意识到，一个团队的成败往往不在于该团队所拥有资源的多寡，而是取决于团队成员是否具有旺盛饱满的工作激情。毫不夸张地说，团队激情就是团队赖以生存和发展的水源和空气，甚至是团队的生命本身。
只有当一个团队具备了旺盛的激情，团队成员才能释放自己最大的工作潜能，才能将一项乏味枯燥的工作变得生动有趣，在整个团队中营造出“战无不胜、攻无不克”的战斗氛围，并将这种气氛传递给每一名团队成员，实现卓越的团队绩效！
然而，在团队管理的运作和实践中，现实情况却让人倍感无奈。2014年4月份，我给某医药连锁公司的一家分店做销售管理培训，这家医药连锁公司在整个行业中处于领先地位，但这家分店自2013年成立以来，销售业绩却一直不见什么起色。在2013年年底的绩效评比当中，这家分店排在倒数第一位。该分店的店长十分忧虑地对我说：“黄老师，我真是没辙了。每个月我给员工定下的指标其实不算大，可是员工依然没有实现理想的预期……”
当我面对台下的员工、对他们进行销售培训时，我顿时就明白了其中的原因：在这由20多名员工构成的团队中，几乎没有几个在认真地听我讲课，大部分员工都在玩手机、打瞌睡、心不在焉、交头接耳地低语……
从员工在现场培训的状态来看，我们不难想象员工在接待客户时是怎样的工作表现，也大致可以推断出为何这家分店的业绩如此差了。员工缺乏工作激情、团队士气萎靡不堪，必然会产生员工效率不高、人才流动频繁等问题，而最终带来的后果则是团队整体战斗力下降、绩效低迷。
而导致这一现象的原因，我们往往不能单纯地归咎于员工，更多的原因其实还是出在管理者身上。对于大多数团队管理者来说，他们往往一切以结果为导向，过分地注重于员工的业绩，并以此作为员工的绩效考核指标：员工的业绩好了，对员工予以奖励；员工的业绩不好，对员工予以处罚……