事实上，这些管理者并没有真正领会到管理的真谛。对于大多数管理者来说，缺少的不是理智，而是情感。他们这种简单、粗暴的管理方式，让团队人际关系变得异常地单调而冷漠。表面上看，员工俯首听命于上司的指挥和决策，遵从规矩，但是他们也仅仅是冷漠遵从、勉强遵从、带有敌意的遵从。在这样的管理模式下，管理者不会得到员工内心深处的认同，由此就必然导致员工工作懈怠、缺乏激情和主动性等问题。
很多企业提出这样的口号：“有才无德，坚决不用；有德无才，培养使用；德才兼备，破格使用。”对于这样的一种观点，我一直是持有怀疑和否定态度的，因为它忽略了工作环境对员工所产生的影响。不同的企业或团队，对员工职业技能、经验、价值观等都会产生不同程度上的影响。当然，其中也包括员工的激情。
那么，对于团队管理者来说，如何让团队保持旺盛的激情和战斗力，进而有效地提升团队运作效能呢？事实上在我看来，每个员工都是富于工作激情的，关键问题在于管理者如何去激发员工的工作激情和创造性。如今，员工工作的目的已不仅仅是为了生存，他们更多的是希望通过自己的努力和付出，在自己的职业发展平台上实现个人价值和成就感。
因此，我的建议是，在团队管理实践的过程中，管理者应该投入更多的时间和精力来关注员工的需求，致力于为员工提供一个快乐、分享、合作、信任的职业发展平台，给他们创造更广阔的职业发展机会，从内心深处尊重员工，建立有效的“责、权、利”分配机制，让员工切实感受到团队对他们的关心和爱护，从而有效地激发他们的激情和活力，让员工在自己的工作岗位上创造更大的价值。
一、了解员工的需求
我在给一些企业做团队管理咨询时发现，但凡是充满激情、活力四射、战斗力十足的团队，他们往往面临着不同程度上的压力。而这种压力是一种基于共同的团队愿景、战略规划、目标管理的正面压力，而非来自团队内部的政治危机、人事风波或企业家自身个性而产生的负面压力。
要想激发团队成员的激情与活力，最重要的一点就是，团队管理者要了解员工的需求，然后将员工的需求与团队的总体战略和目标进行有效的结合。此外，在管理实践的过程中，团队管理者可以采取一些切实可行的手段来激发员工的工作激情，比如加强与员工的交流和沟通、给员工提供更多的培训机会、适当地对员工进行授权等。
尽管这些管理措施听上去都有些老生常谈，但是真正将这些措施执行到位的却少之又少。在激烈的市场竞争中，团队管理者只有一贯地、坚持不懈地将这些切实可行的管理措施落实到位，才能真正有效地激活员工的激情和斗志。
我在某企业做签约教练时，发现由于行业竞争过于激烈，导致公司的股东和核心领导层给员工设定一些他们无法达到的目标。在沉重的绩效压力面前，员工逐渐沦为一台无精打采、行尸走肉的机器，没有任何工作激情和创造力。
于是，我多次与股东和高管层进行交流和沟通，尽量让他们去了解员工的想法以及员工对自身发展的追求，该企业的高管也逐渐认识到团队激情的重要性。与此同时，我在企业内部开展了一系列的管理措施，比如：我针对不同部门、不同层次的员工制定了相应的“员工愿景”规划；在团队内部营造出一种开放、民主的氛围，让管理者与员工之间增进交流和互动，确保企业总体战略目标与员工个人职业目标相一致；在企业内部开展一系列“传、帮、带”活动，让新入职员工尽快适应工作岗位的需求；调整企业内部组织架构，给员工提供一定的晋升空间……
半年以后，这家企业的面貌焕然一新：在任何一个部门中，都能感受到一种积极向上、充满激情和战斗力的团队氛围，员工的积极性和主动性都有了显著的提升；管理者不再单纯地追求绩效和利润，而是注重员工的技能的培养。无论是管理者，还是员工，在思维观念上都有了很大的转变，而这家公司的利润也得到了30%的提升。
我每次给企业做管理咨询和培训时，通常都会与企业的员工进行一番交流和沟通，我发现很多员工缺乏工作激情和敬业度，对企业的忠诚度也不高，甚至有些员工坦言，企业与他们之间仅仅是一种雇用与被雇用的关系，本质上说就是一种相互利用的关系……这样的想法和观念让我感到十分吃惊。根据我的经验，员工的这种思维和认知如果得不到及时的遏制和矫正，那么这个企业极有可能在未来2~3年内面临倒闭的危险。
就目前而言，中国民营企业在我国企业总数当中高达90%以上，而这些民营企业管理者所关注的问题往往是“如何实现利润最大化”、“如何提升市场占有率”、“如何以最少的产出收获最大的价值”等。为此，管理者不惜过度地消耗企业的人力资源，让员工完成超负荷的工作。由此可想而知，管理者的这种短视行为，势必会影响到员工的激情和工作积极性，而无数的企业管理案例也印证了这一点。
二、运用领导力激活团队激情
中国有句俗语，“火车跑得快，全靠车头带”。意思是说，一列火车行驶的速度、方向以及目的地，全部是由火车头来调动和控制的。在一个团队中，员工是否保持旺盛的工作激情，整个团队是否能够形成强大的执行力，这在很大程度上要取决于管理者的领导能力。一个活力四射、充满激情的管理者，他往往能够将这种激情和活力传递给周围的员工，而员工的激情被调动起来以后，也使得管理者不敢有丝毫懈怠，因而在管理者与员工之间就能形成良性的循环和互动。
1.不要做裁判型管理者，而要做教练型管理者
通常而言，裁判型管理者往往喜欢根据自己的好恶标准来衡量和判断一件事或一个人，而这样的性格往往会挫伤员工的工作激情和积极性。因此，在团队管理实践的过程中，管理者应当扮演“教练”或“顾问”的角色，通过给员工提供资源支持和技术指导，促使员工发挥他们最大的工作潜能，并在工作的过程中获得成就感。作为一名教练型管理者，你需要尽自己最大的努力去鼓励和激励员工，让他们在工作实践的过程中取得更多的进步和成就，而不是整天像个独裁者一样，颐指气使地对员工呼来喝去。
2.给员工营造一个宽松自由的工作空间
团队管理者应当培养和激发员工自主思考的能力，让每一名员工都能独当一面。而在现实的团队管理中，管理结构中的条条框框严重束缚了员工的自由和创造性，因而管理者需要简化管理体系，给员工营造一个决策灵活、人事简单的工作环境，鼓励员工之间的沟通和协作。如果员工在办公室里悄无声息地默默工作，这恐怕不见得是一件好事。因为大家看似都在卖力地工作，但实际上没有任何激情可言。真正富有激情和活力的团队，办公室里通常会充满各种激烈的争论，或者同事之间的欢声笑语，绝对不会是“悄无声息”的。
3.小题大做VS大题小做
在日常的管理实践中，员工可能由于粗心大意而犯一些小错误，比如文案中出现了错别字、一个零部件没有达标等。表面上看，这都是一些很微小的失误，但久而久之，这种不严谨、不细致的工作作风就会逐渐沦为一种不良的团队文化。因此这个时候，团队管理者就要“小题大做”，让员工清醒地意识到，这些细节上的失误有可能导致一系列严重问题的出现，从而起到防微杜渐的作用。
而当员工在工作过程中出现一些重大失误时，团队管理者就要学会“大题小做”，首先需要冷静下来，给员工提供最大的帮助和支持，共同寻求出解决问题的方案。这个时候追究员工责任已经变得毫无意义了，唯一能做的就是及时思索出补救的措施，从而将损失降到最低。
4.科学运用表扬和批评
作为团队管理者，你必须要善于观察和识别团队中有才华、有能力的员工，在适合的场合及时地给予他们表扬和勉励，让他们感受到自己的付出得到了上司的认可和欣赏。当然，管理者的表扬不能只停留在口头上，偶尔可以给有才干的员工一定的物质奖励。需要注意的是，在对员工进行物质激励时，要坚持公正、公开、公平的原则，只有这样才能让大家心服口服。
团队精神≠集体主义
何为团队精神？所谓“团队精神”，简单而言，就是大局意识、协作意识和服务精神的集中体现。团队精神是管理者构建高效能团队的灵魂所在，它以尊重团队成员个人意志、兴趣和成就为基础，以提升团队士气、凝聚团队力量为核心，反映的是员工的个人利益与团队整体利益的高度统一，从而确保有效运作进而提升团队整体效能。
在我们传统的管理观念里，团队管理者们往往将“团队精神”与“集体主义”这两个概念相混淆，他们甚至想当然地认为，团队精神就是集体主义—在此我需要郑重说明，这种观念和认知显然是错误的，“团队精神≠集体主义”。
首先我们需要分析一下“集体主义”的定义：“集体主义”是相对于“个人主义”而言的，它要求一切从集体利益出发，强调集体利益的权威性。当集体利益与个人利益发生矛盾时，集体利益要高于个人利益，而个人利益要绝对服从集体利益。
长期以来，在中国，“集体主义”的价值取向在众多管理者心目中早已根深蒂固，而在这一价值观念的错误指引下，导致团队管理中出现了一个致命的问题：团队管理者过分追求和注重员工的一致性，反而扼杀和埋没了他们的个性和自由，而员工的个性和自由恰恰是一个高效能团队中最不可或缺的重要元素。
尽管在团队管理中，团队利益与员工利益保持高度一致，对于团队建设和管理起到了非常重要的作用。但凡事都有个物极必反，我所担心的是：如果管理者过分强调集体主义，久而久之就会在团队中形成“唯命是从、唯命是听”的团队文化，任何决策或行动的开展都要“少数服从多数”。这样一来，员工的个性和创造力就会受到限制和束缚，最终被扭曲和抹杀掉了。
1961年，25岁的杰克·韦尔奇(Jack Welch)以化学工程师的身份进入通用电气(GE)。他在GE的一家研究所里任职了一年，年薪一万多美元，年终还涨了1000美元，这份薪水在当时已经算是相当丰厚了，他对自己的收入也颇为满意。然而，当他得知该研究所的同事薪酬居然完全一样时，他觉得有些不公平，于是他向该研究所的老板理论，老板并没有给他任何满意的结果。于是，失望之下，韦尔奇打算离开这家研究所。
正当韦尔奇萌生退意的时候，他的直属上司鲁本·加托夫(Reuben Gutoff)来研究所检查工作。事实上，鲁本与韦尔奇算是老相识了，他们曾经在一些会议上有过几番交流和探讨。韦尔奇曾经向他提过一些深具战略远见的意见，鲁本对这位才华横溢的下属印象非常深刻。
鲁本显然已经意识到，韦尔奇是一位非常有才华，而且有魄力的管理人才。因此，当他知道韦尔奇打算离开GE时，他立刻邀请韦尔奇一起晚餐，并在晚餐的4个小时里极力说服韦尔奇留下来，并向韦尔奇承诺，他一定向公司提出里官僚体制问题，以便改进。甚至，在深夜一点钟，他还在给韦尔奇打电话，不停地游说韦尔奇继续留在GE……而那个时候，韦尔奇夫妇早已进入梦乡了，然而鲁本依然在努力地挽留韦尔奇。以下是一本关于韦尔书里的片段：
在黎明后的几个小时，在对韦尔奇的欢送聚会之前，他决定留下来。从此之后，韦尔奇再也没有产生过要退出GE的想法，这要感谢鲁本对他的赏识和认可—鲁本认可他的才华并坚信他是与众不同的—这让韦尔奇由衷地感激。在经历了这件事情以后，“区别对待”也成了韦尔奇担任GE首席执行官时的基本信条。
韦尔奇的领悟，给今天的团队管理带来了怎样的启示呢？很多人可能会认为，鲁本极力挽留韦尔奇的做法，不利于团队精神的培养。但在我看来，这种说法有失偏颇。在一个团队当中，每一名团队成员的技能、经验、个性、特长都不尽相同，如果对每一名员工都同等对待，反而限制了团队的多元化，以及团队成员各自优势的施展。
举个简单的例子，一支足球队由11名队员构成，每一名球员都是团队中不可缺少的一分子，他们在各自的位置上肩负着不同的职责，但这也并不意味着这支球队的所有队员都要被同等对待。所以我深深地认为，比赛的成败取决于教练是否能够合理而有效地配置运动员，是否能够将团队的力量发挥到最大化。这个道理同样适用于团队管理当中。成功的团队源自于团队精神，而不是集体主义—“团队精神≠集体主义”。
真正的团队精神，并不是要求团队成员抹杀个性、牺牲自我，而是要求每一名成员都要挥洒个性、发挥自己的专长，在团队成员共同协作、密切配合的基础上实现团队的目标。团队精神是团队文化中最重要的精神内核。在一个良好的团队文化和氛围中，管理者可以根据特定的团队结构和形态，将每一名团队成员安排到合适的岗位上，从而充分发挥团队的最大潜能和优势；如果一个团队中缺乏良好的文化氛围，员工缺乏良好的工作心态和敬业精神，那么这个团队就不会有团队精神。