五、转变对员工的评价观
在国内的许多团队中一直存在着管理者对于员工的理解和尊重不够的问题。首先，管理者对于员工的情感生活不够理解、不够尊重；其次对于员工的实际生活不够理解和尊重。管理者总是用挑剔的眼光审视员工的情感和生活，总是片面地认为员工的思想情感不够理智、不够成熟。员工的生活也常常被认为幼稚琐碎。
长此以往，员工开始对自己的情感和生活产生怀疑，人也会变得不自信，在工作中也不敢表达自己真实情感，往往虚张声势糊弄上司。因此，上司对员工的理解、尊重与团队的有序健康发展是离不开的。
在对员工的工作进行评估时，国内许多团队管理者特别喜欢鸡蛋里面挑骨头，有一点小失误就断定工作失败。事实上，没有任何工作可以做得完美，对于在工作中出现的任何问题，管理者当然应该指出，并帮助员工改正，但是评估员工的工作更重要的是发现员工的优势，挖掘员工的潜力，并帮助他们进一步发展。因此，管理者不要经常求全责备，要时常给员工自信，让员工对自己的工作潜力充满希望，这样员工才会对工作充满激情，进而获得成就感。
六、学会欣赏员工
对员工的工作评价也是一门艺术，上司在评价员工的工作时往往是表扬而不是欣赏，表扬与欣赏从表面上看意思差不多，但是对于员工的意义却是大不相同的。表扬是上司对下属的一种馈赠，而欣赏却是一种平等的交流。上司的欣赏更能给员工带来情感的共鸣，让员工感受到尊重和理解。因此，对于员工的突出表现，管理者要学会发自内心的欣赏。
虽然欣赏会给员工带来成就感，但如果管理者对于每一位员工的评价都是千篇一律的话，这种工作成就带来的满足感也会逐渐消失，工作热情也会下降。因此，评价是一门艺术，作为管理者都应该学会发现每一位员工的闪光点，帮助他们成长。
七、给员工创造一个广阔的发展空间
每一个员工都有自己的优势和长处，所以，管理者要经常组织各种工作的竞赛活动，利用竞赛的权威性和高奖励刺激员工的工作热情。当优秀员工脱颖而出时，管理者不要吝啬自己的溢美之词，可以把员工树为公司的榜样，鼓励其他员工向榜样学习。同时可以请他(她)在公司培训会上交流自己的经验并介绍自己的工作目标。当然为公司员工提供良好的晋升机制对于员工的工作热情也是很有帮助的，员工通过自己的努力得到晋升，这种成就感就油然而生了。
八、让员工拥有归属感
从管理者的角度来讲，一个对工作、团队拥有归属感的员工一定深爱自己的工作和部门，他们对自己的团队拥有巨大的奉献精神。从员工本身来看，归属感让他们有一种主人翁意识，他们有权对自己的工作做主，并且能够很好地承担起自己的责任。归属感也能够激发员工的创造力，可以运用自己的判断和能力去解决问题。这种自豪感和自信心也能够激发员工的成就感。因此，管理者要在团队中营造一种良好的氛围，让所有员工都拥有归属感，这样团队才会产生强大的凝聚力。
让员工拥有成就感，对于管理者来讲是一种行之有效的管理模式。所以，管理者要尽量多从员工的角度出发，为员工创造更多的成就感。
与员工一起分享团队前景
多年以来，我一直致力于为企业提供咨询服务，发现有很多团队的CEO只重视团队的未来发展前景，而忽视了与团队成员一起分享相关信息。结果三四年过去，CEO在团队未来发展前景方面仍然无所成就。如何真正抓住团队发展前景，开始成为团队CEO一个最新的课题。
一、团队未来发展前景不应只是挂在会议室的一幅壁挂
全球类似的“前景”成千上万，但自从这种“前景”开始成为每一个团队竞争的噱头之后，团队就变成了挂在会议室里的一幅壁挂，无人理会，渐渐被人遗忘。
有许多关于“前景”的简单例子，例如，老牌服装店JOSB的CEO把团队的发展前景定位在占领儿童服装市场上。其部门主管蒂莫西·芬利却认为，团队的成员根本不会在乎领导的前景定位，对于他们来讲，他们只关心事关自己眼前切身利益的事情，比如薪酬、待遇等。
或许芬利说得有些道理，或许他也实现了自己的目标。但是我们不妨设想一下，如果他能把目光放得更长远一些，如果让自己部门中的成员都能感受到团队的发展与自己的切身利益相关，如果能让成员认识到他正在从事一项伟大的事业，那么，对于JOSB来说又会有什么不一样的发展结果呢？
二、团队管理者应是荒野布道的摩西
“松下电器”的创始人松下幸之助是一位富有卓见的企业家，在团队管理方面他有自己的独到之处，常常与员工分享团队未来发展前景就是他成功的秘诀之一。在他的细心管理之下，松下公司成为日本有名的跨国公司。
松下幸之助曾在20世纪30年代游览了一座日本古寺，他发现里面的人在没有报酬的情况下，仍然工作得很开心。这个发现给了他极大的触动，他意识到，只有让员工意识到自己从事的是一项有意义的工作，他们才会有干劲，工作效率才会更高。
于是，松下幸之助开始通过名言警句来向员工宣传新的团队理念。“对待你的生意伙伴要像对待家人一样”，“长久的客户关系要靠服务来维系”，“不仅要对工作尽忠职守，还要学会对自己的工作负责，勇于承担责任”，“如果你有充足的资金、人力和资源却不能创造合理的利润，这是对社会的一种犯罪”等一系列的团队理念成为松下公司信奉的理念。
在那个年代，一般的团队管理者都不屑于同中层管理者和普通员工打交道。而松下幸之助却恰恰相反，他不断与员工一起分享团队发展前景，发展理念，即便在今天看来他的理想仍显过于远大，但是奇迹却让松下公司一直顺利地发展了下来。至今，松下幸之助仍然是公司员工赞美的对象，他的经商之道也一直延续了下来。
假设松下幸之助与其他团队管理者一样，未曾向员工亲自阐明自己的宏伟理想，或许松下公司就不会像现在这样赫赫有名了。而他成功管理团队的秘诀就是不厌其烦地与员工一起分享公司的发展前景。这也是沟通带给团队的附加值。
三、重视“不断改进”和“员工参与”
山姆·沃尔顿(Sam Walton)重视不断改进，在此基础上建立了沃尔玛连锁超市(Wal-Mart Store)。他一直对团队内部的普通员工抱有信心，也相信一站式大型低价购物中心的模式一定能在将来占有一定的规模。直到1992年沃尔顿去世，沃尔玛给投资者们带来了丰厚的利润；同时还打败了同时代的凯马特和可福兹折扣超市。在21世纪，沃尔玛仍在保持着高速发展的势头。
大卫·格拉斯(David Glass)在1976年进入公司，沃尔顿去世之后，他继任公司新一届CEO，并不断努力将公司发展壮大。他认为沃尔玛的成功取决于一开始就坚持特别正确的方向。
格拉斯说：“山姆把公司内的每一个成员都当作伙伴，并经常与员工一同分享公司的财务信息，他相信每一位员工都有潜力成为创业家。我们经常会在每一家连锁店里召开基层会议与员工交流分享，我们深信最好的点子往往都来自于基层，像在门口安排接待员这样的建议就来自于路易斯安那州一位小时工。”
格拉斯还提到，沃尔玛的成功还在于让员工参与到进程中来。“公司坚信，仅仅坐在办公室里是拿不出有效意见的，我们会在周一到周四把总部的员工分派到各个连锁店，周四晚上才带他们回来。周五上午召开商品会，周六清晨我们就会拿到本周的销售数据还有来自一线员工的其他关于竞争对手的信息，然后针对竞争对手的具体情况采取相应的应对措施。等中午我们一切安排妥当之后，我们已经就比竞争对手先走一步棋了，因为他们要到周一才能拿到销售数据，此时的我们已经调整好了对策。”所以说沃尔玛的成功靠的是员工的参与和高效率。
沃尔玛重视“不断改进”和“员工参与”，使得每周的沃尔玛都会上一个新台阶，并在无数竞争者中脱颖而出，成为行业的标杆。
四、长于行动的CEO应学会如何与员工进行沟通
美林证券的铁腕CEO斯坦·奥尼尔(Stan ONeal)为削减成本，无情辞退24000名员工，关闭300间办事处。这种做法使他成为华尔街最不受欢迎的CEO之一，公司员工也把他当作冷酷无情斤斤计较的资本家。
但是几年之后，公司员工就开始改变了对奥尼尔的看法，原因是奥尼尔的铁血手段使得公司内部进行了重新改组，内部机构紧凑严密，利润甚至超过了公司的历史记录。
奥尼尔评价自己长于行动而非言辞，但他仍然将公司发展信息准确无误地告知了员工，“美林证券要实现老男孩俱乐部到业界精英的迅速转型”，这一点对于公司内部埋头苦干的员工来讲无疑是一件令人兴奋的事。
奥尼尔善于抓住时机，他在一次不可多得的美林员工的讲演中说明了他削减成本的理由。他提到，数字对于美林公司来讲至关重要，它关系到美林公司的何去何从。一时的痛苦不仅能让公司重新振作，还能给投资者带来好的回报，从而鼓励他们重新投资美林，为美林带来更好的发展。他认为，员工的牺牲是在为美林的兴旺发达铺设道路。
通过这次谈话，人们开始理解奥尼尔，开始明白奥尼尔关心的问题。人们觉得奥尼尔不再是一个冷酷无情的人，反而变得亲切起来。奥尼尔谈到的内容势必会为有关的人带来好处，那么，员工也会对自己的公司充满希望。
人们开始渐渐地赞同奥尼尔，这样的结果就是美林公司在短短两年的时间里利润率就从17%升至30%。
五、逆境中的CEO更应学会与员工握手
案例1：戈登·贝休恩与美国大陆航空
戈登·贝休恩(Gordon Bethune)曾经凭借自己的能力让陷入困境的大陆航空公司起死回生，他将自己定位为一个摩托车疯狂爱好者，他曾将新型波音飞机送到大陆航空公司的波士顿总部。他清楚地知道，管理者绝不是站在会议室里运筹帷幄的人。
贝休恩认为好的员工一分靠鼓舞，一分靠努力，一分靠激励。为此，他设计了一整套的员工奖励方案：每个月表现最好的5名员工可以获得一笔月度奖金，前三名还会有额外的奖金补贴。他也为表现最好的管理者建立了奖金计划。值得为人称赞的一点就是，贝休恩并未采取一些传统的方式告知员工这一系列奖励计划，他亲自到基层，与员工进行面对面交谈，说明策略进行讨论，并表明立场，从而获得员工的支持。而事实证明，他也的确做到了这一点。
案例2：埃德·哈德曼与普特南投资公司
在普特南投资公司面临严重的现金流危机的时候，埃德·哈德曼恰好继任公司的CEO。公司的投资者们因为之前的交易丑闻开始对公司产生不信任，纷纷撤离资金。他还发现公司内部存在着一种随心所欲的牛仔文化。
哈德曼在这一行有着丰富的经验，在他意识到公司存在着问题之后就尽快采取了应对措施。他放弃了公司为他配备的豪华主管套房，转战与投资经理们一起办公，与员工们一起讨论改革团队和企业文化的策略，并开始重建现金流以解决公司危机。
虽然哈德曼在每个季度都会召开全体员工大会，但他从未向员工宣读报告，他主张双方进行面对面平等交流，互相提意见。他反对公司内部官僚主义作风，通过任命新的管理人员来减少短线交易，降低成本。
短短几个星期之后，公司员工又重新对公司充满了信心，并且按照新的指导方针逐步开展业务。哈德曼曾说过一句话：“向人们解释公司出了哪些问题，需要采取什么措施来进行解救，这是我们作为管理者必须做到的。”所以，哈德曼主要致力于平复员工的情绪，与投资者搞好关系。
这两个故事告诉我们，一定不要让你的员工成为最后的知情者。与员工一起分享团队前景，交流探讨是团队制定合理策略的关键。“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，或许因为与员工的分享，你可能就会得到更大的收获。