“利己”VS“共赢”
一个人若懂得给予，且心胸开阔，必定能赢得他人的尊重，既而做大事成大器。人与人的交往是这样，一个组织或企业的发展更是如此。企业管理者只有把员工的利益放在重要位置，和员工以心换心以情换情，同呼吸共命运，企业才能获得极大的凝聚力和向心力，从而实现利益的“共赢”，获得长远发展。
员工在一家企业的工作是否积极，跟这位员工人品的好坏或能力的高低没有太大关系，跟企业有没有归属感有很大关系。而让员工产生归属感，最有效的办法是“利他”、“共赢”。
员工的需求无外乎就是工资、福利，在公司的发展空间等。管理者若具有足够的洞察力和慈悲心，就能明白员工的这些需求及其内在的逻辑，做到欣赏员工、成就员工，给员工快乐及信心，创造机会帮助员工，这样就能提高员工对企业的忠诚度，激发员工内在的智慧和创造力。在这样一个充满正能量的氛围下，员工自然懂得珍惜这难得的工作机会。
共赢就是互惠互利、相得益彰。如果企业管理者仅从自身利益出发，不顾及员工的感受，得到的结果肯定是损人不利己。心理学家荣格有一个观点，“我+我们=完整的我”，想要实现真正的我和完整的我，必须融入我们中的“我”，绝对的、孤立的“我”是不存在的。
“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”，只有把员工与企业紧密结合起来，员工之间能够通力合作，才能保证企业的整体利益，这才是真正的“赢”。
稻盛和夫(INAMORI KAZUO)是日本著名的商业实业家。他在27岁时创办京都瓷株式会社，52岁时创办KDDI，这两家公司都先后进入世界500强。78岁时他接手破产的日本航空公司，在重建的第二年就将公司扭亏为盈，2011年时公司纯利润高达1866亿日元，2012年9月公司在东京证券交易所再次成功上市。
作为企业家，稻盛和夫的成功是惊人的，他成功的秘诀在哪里呢？
稻盛和夫认为“利他是经商的原点”。“利己”是市场经济发展的原动力，每个商家都想赚钱，这种想法也无可厚非，但商家不可单纯地停留在利己的层面，必须也要考虑到别人的利益，把私欲提升到“大欲”的层面，追求公共的利益。这样以“利他”为起点，最终就能扩大自己的利益。
利己者固然能取得眼前的成功，但他们事事以自己的得失作为评判标准，很容易走错路、走歪路，失去正确的方向。有些经营者一见到有利可图的项目，立马投资去做，结果一败涂地。但如果经营者的出发点是利他，则会很容易获得别人的支持，因此也就方向清晰，取得长久的成功。
稻盛和夫接手日本航空公司时，公司负债达两万亿日元。他当时考虑到两个问题，一是如果航空公司破产，将极大地冲击和破坏日本的经济环境；二是如果航空公司破产，将会有三万多日航员工失去工作。在这种大义观念的支撑下，即使对航空业及服务业不了解，他依然接管了日航。
当时有许多人质疑他会“晚节不保”，但他并未把这些言论放在心上，而是选择放手一搏，唤醒日航员工的生命意识，点燃他们内心深处的期望。稻盛和夫重新确立了日航的经营理念：让所有员工获得物质和精神上的幸福。让每一位员工在工作中找到归属感，意识到自己不是为了股东或高管工作，而是为了全体的利益而工作。
为更好地扭转乾坤，稻盛和夫彻底地采用分部门的核算制度，将公司划分成许多网格状的小组织，小组织独立核算，这样就能促进公司所有员工参与经营，使得一线员工也能在第一时间了解公司的战略部署，分担公司经营的责任，给予员工工作的理想和热情。
稻盛和夫给日航每位员工写了一封信，传递“利他”精神。有一次他出差，选择坐经济舱，乘务员看到经济舱里的董事长，甚是诧异，既而感动得热泪盈眶。在稻盛和夫以身作则的带领下，员工也更加真诚地为乘客提供服务，使得日航从上到下形成一股巨大的向心力。
一个人的力量是有限的，只有团队同心协力，才能成就大事业。一般情况下，管理者会更关心公司的盈利或战略的改进，关心对手公司的发展变化，很少有人会花时间去思考如何提高员工的创造力，如何给员工提供一个适合他们成长的平台。这样就造成企业管理机制僵化，员工工作积极性不够，创新动力不足，企业无法获得长远发展。
在一个企业里，直接创造价值的就是员工，企业管理者只要带着“利他”心，将员工潜力与所有顾客联系在一起，企业就能在激烈的市场竞争中取得明显的优势。稻盛和夫就做到了，他带领日航所有员工实现了共赢，创造出了奇迹。
想要员工全力释放能量为公司工作，管理者就要对员工给予必要的尊重和认可，多制造机会与员工交流，尤其是一线员工，他们常年面对顾客，很少有机会接触到高管，可以说是一群经常被遗忘的人。如果高管不能对他们的贡献及时进行肯定，不能对他们的困惑及时进行解答，必定会影响员工的工作情绪及结果。所以，管理者的认同与尊重意义深远。
作为管理者，你必须深刻意识到员工身体里潜藏着的巨大能量，并让他们得到发展，能够准确地理解员工们所承担的任务，并将自己的这种理解适时地传递给员工，使得他们在完成这项任务的过程中能保持良好的自我价值感。而管理者面临的挑战，就是如何去定义员工所承担的任务，使得每位员工都能意识到自己对于企业是何等重要、自己在工作上的每份责任都关系到企业的存亡。
在企业的运营中，员工通过向顾客提供产品及相关的服务来展示能力，他们为企业管理者创造利润、贡献价值，而他们又在工作中通过学习与积累获得成长，获取财富，这样才能实现企业与员工的利益共赢。有两个关键点值得所有的管理者重视：
(1)员工的收入若高出他的工作能力和他所创造的价值，这虽然实现了个人的“利益最大化”，但这必定侵犯了企业的利益，是企业所不能承受的；
(2)员工的收入若低于他的工作能力和他所创造的价值，这虽然实现了企业的“利益最大化”，但在员工的内心必定会产生强烈的不满，最后必然选择离开。
按长远的发展来看，企业应尽力避免上述两种情况的发生。只有把企业和员工两方面的利益兼顾起来，才能合作共赢，实现整体利益的最大化。
坚持共赢原则，管理者首先要与员工共享企业的发展成果，营造一个大家庭的氛围，重视员工工资集体协商，综合各项指标全面摸底，建立公平透明的薪酬体系，将核心员工的薪酬模式设计为年薪制、弹性工资制、专项奖励制等，让核心员工在享受薪酬的同时也能感受到自身被认可；企业要自觉按法规办事，切实保障所有员工的各项权利。
同时，企业还要有完善的文化体系，满足员工的精神文化需求。企业文化是企业和员工共同的精神支柱，企业的发展离不开这精神支撑。企业要以人为本，倡导自强、求是、包容的精神，在工作和生活上帮助员工，如提供上下班便利措施、交通补助、免费工作餐、带薪休假等，让员工在一个愉快的工作环境中开展自己的工作；同时开展丰富多彩的文化活动，促进员工身心健康。
“野牛型管理”VS“雁群型管理”
国内许多企业通常都采用传统的管理模式来开展工作，把人力资源看作是提高效率的工具，重控制、重制约、重制度、重规范……管理者拥有绝对的决策权，并希望员工忠诚于自己的领导，就如同野牛群中头牛所具有的权威，牛群中的一切行动都依赖于头牛的指挥。管理者要求员工做什么或如何做，员工都得无条件服从，以至于许多团队管理者深陷于野牛角色中不能自拔。
许多管理者总是用个人意志来规划或指挥组织的运营与发展，并要求员工也要全心全意忠心耿耿，就像野牛群中至高无上的头牛，牛群围在它们的头牛身边唯命是从，但一旦不见了头牛，它们就会群龙无首不知所措，直到有新的头牛出现，它们重又听候调遣。对于一家企业来说，倘若一切都是管理者说了算，员工没有发言权、主动权，企业一旦面临激烈的市场竞争就会变得被动。
所以，管理者应极力避免让自己的组织陷入“野牛型管理”的困局，因为在这样的组织中，员工缺乏创新的积极性，除了完成手头的工作对其余事情少有热情，对管理者颁布的决定只是遵照执行，缺少对工作的担当与责任感，不能对工作发生的变动及时作出反应。而作为管理者，不可能对组织内外的各个细节进行过问，更无法对组织中出现的紧急情况迅速进行处理，所有大小的决策权及责任都压在管理者一个人头上，只要管理者稍有疏忽指挥不当，就可能让整个公司一败涂地。
瓦尔克董事长已经不再年轻，可令他焦虑的是，他的自信心也在随着年龄的增长而逐渐消逝。他毕业于伦敦商学院，在英国的商界算是声名显赫的人物，有一家上市公司，且股价相当地稳定，各家媒体对他公司的信息争相报道，而此时他在办公室的窗前来回踱步，并且眉头紧锁，像有着重大的心事。
而此时，瓦尔克董事长站在办公室的窗前，望着街上车水马龙，他茫然地呢喃着：“为什么会发生这样的事情，到底要怎么办？”在一片寂静的黑暗中，他吸了一口手中的香烟，继续喃喃自语：“只有三年了，我怎样才能有意义地度过这三年呢？”瓦尔克董事长三年后就要退休。
虽然他的公司依然拥有雄厚的资本，在市场中占据着一定的份额，且业内人士对这家公司评价也很高，但瓦尔克自己知道，公司实际的经营状况已经每况愈下，产品销量在慢慢萎缩，产品的更新速度也远远比不上同行。随着越来越激烈的市场竞争，公司正面临前所未有的危机。瓦尔克看得很明白，倘若再不对公司进行彻底的体制改革，一系列潜在的危机必将爆发。其实就眼前的情况来看，有些意料之外的糟糕情况已经发生了，而作为董事长，他却感觉到束手无策。
其实，他之前也努力做出过一些改变，如提高产品的质量，加强对客户的服务，培养员工的团队协作意识。更重要的是，瓦尔克还做了一些人事调整，精简了管理层，但是两年过去了，这些看上去大力度的改变却根本无法挽回产品市场占有率下滑的趋势。而更让人焦心的是，竞争对手已越来越强劲，瓦尔克董事长不得不一再降低产品的市场定价。
他时常回忆起自己创业时的情景，那时年纪轻，浑身都是力量和勇气，不怕任何挫折与挑战，因此在奋斗的路上过关斩将气势恢弘，创造出这番大业。但此时此刻，他的勇气早已不复当日，面对残酷的现实，他感觉悲愤但又无可奈何。
说到企业的变革及要采取的措施，或许大部分管理者都能讲出一番道理来。但当涉及执行时，总是困难重重。随着社会大环境的变化，商业的竞争也越来越激烈，之前行之有效的管理方法已不再适合现代的企业环境，所有管理者都面临着对自己能力的挑战。而一个卓越的、适应时代发展的管理者总是首先能摸索出适合组织发展的管理模式，这样才能促使企业在未来的竞争环境中立于不败之地。