“公开透明的价格展示是彼岸的特色之一。”工作人员白继伟向记者展示了彼岸的殡葬用品清单，其中男士西服的价格是1200元，男士中山装价格为980元。是否烫金，是否真丝面料，不同款式均明码标价，供逝者家属选择。“这样全套殡葬用品，家属的每一分钱花在什么地方都有据可查。”
与传统实体店相比，O2O模式销售的殡葬用品价格相对便宜。以黑檀木骨灰盒为例，“彼岸”的价格不足6000元，这个价格大概是实体店的1/4。
“从2013年3月开店以来，彼岸一共接待了400名顾客。”王丹告诉记者，彼岸最终希望通过“走量”实现赢利。目前，彼岸门店每天的顾客量约为1人，核算人力、房租等成本在内，仍然还在赔本状态，但对未来的前景，他们抱有期待。
趁着“彼岸”这样的互联网化公司还在起步期，基于信息不对称的传统行业得抓紧转型步伐了。
第二个建议：做个基本决定，做产品还是做平台
做平台和做产品需要完全不一样的能力。做平台的能力是把用户的数量提升到特别高的水平上，快速突破引爆点。可能一开始你很快有了几万个买家和卖家，但过段时间数量就涨不上去了。这可能是因为世界上有3%～5%的人是愿意尝鲜的，但这批人就这么多，所以过了一段时间人数就停止上涨了。所以如果你是老板，说这个月不错，有3万用户了，下个月做到6万，再下个月做到10万，再过一个月做到20万。这个要求是不靠谱的，互联网用户数量不是这个涨法。
从开始传播到引爆点，这个过程是极其痛苦的，但也是所有互联网公司的必经之路。这个过程一定是靠一些非网络的手段来完成，比如说免费。为什么淘宝和360杀毒软件要免费？就是自己花钱要把用户买进来，要从传播点达到引爆点。只有过了引爆点，买家和卖家才会相互促进，产生正效应，没到达这个引爆点，指挥产生负向促进效应。比如世纪佳缘刚开始时，男孩子上来一看，没有多少女孩子，他就走了；女孩子上来一看，没有多少男孩子，她也走了。大家一走，人就更少了，后面的人就更没有兴趣了。这就需要大资本来支撑平台型企业渡过艰难期。
所以，如果你要做平台，一定要懂得怎么突破引爆点，怎么用大资本来支撑你的运营。
做产品也有两种思路。一种是做标品，就像“佣金宝”，国金证券用接近免费的万分之二的交易佣金率和腾讯合作，消耗其6亿用户，说不定比其他单独做的证券公司拿千分之一的佣金赚的钱还要多。做标品，就要苦练超级效率，做出价格特别低廉的超级大产品，才有可能在互联网上做出标品，或叫爆品。
或者走另外一条路，做高附加值产品，只有你才能做得出来，无可取代，每一个都特别贵。这种产品在互联网上也会卖得很好。但这种产品特别考验你的核心能力，你是不是更懂消费者，你的产品是不是真的和别人有差异，一切的市场化因素都被体现出来了。
做产品的这两条路也都不容易，需要付出巨大努力。
第三个建议：做颠覆推演，设计转型路径图
中国互联网有三巨头：百度、阿里巴巴、腾讯。这三家公司斗得很厉害。但现在阿里巴巴和腾讯打得很厉害，较少听到百度的声音了。
我们用电脑上网时基本上会先打开浏览器，然后用搜索引擎作为第一个入口，所以百度是当然的老大。可是到了移动互联网时代，我们基本上不太会用手机百度或手机浏览器了，所以行业座次就会重排了。
所有人在移动互联网时代，都站在同一个起跑线上。再厉害的行业大佬，都可能会因为移动互联网，重新排座次，所以传统企业需要做一次颠覆推演——针对移动互联网时代，试着推导如何颠覆自己的公司。
前面提到过，所有基本信息不对称的，有高利润的，没有受到国家保护的行业都将受到互联网的巨大冲击，最终被消灭掉。这些行业的企业尤其需要做好这件事。比如券商的颠覆推演结果可能是：经纪业务可能被颠覆掉，但投资研究的业务是会长期存在的——需要面对面交流的、定制化的业务会变得越来越重要。
2014年3月，多次接触后，我和海尔的集团战略部以及高管团队，一起完成了对整个集团的“颠覆推演”，沙盘模拟了互联网企业可能进攻的主要路径。这是润米咨询的一个创新，“颠覆推演”的过程，非常好地激发了海尔对自己转型应对的积极思考。我们一起据此头脑风暴出来的“转型路线图”，是最适合他们的，因为，没有人比他们更懂自己。
通过这一次“颠覆推演”的演习，以及“转型路线图”的输出，我更加深刻地理解了传统企业向互联网转型，不是“一把手”一拍脑袋一跺脚就能立刻发生的。“颠覆推演”过程中有处处“牵一发而动全身”的关系，转型路线图绘制过程中遇到的各种问题，都是深刻的经历。
打车应用软件完全颠覆了中国一线城市的出租行业，我想以此为例展示一下怎么做“颠覆推演”。
在此前的20年里，中国的出租业被国营企业所把控，他们拥有国家发放的“牌照”，一方面可以从造车厂大量便宜地进车，另一方面又可以持续地从出租车司机手上获得月租费。出租车业在过去20年被称为“躺在金币上睡觉”的行业。另一个值得关注的现象是，中国的出租车价格在过去20年并没有显著上升，这主要是出于当局对于“出租车仍属于公共交通工具”的考虑。然而，众所周知的是，中国货币在过去20年剧烈地通货膨胀，上海白领的月薪数以倍计地增加，而出租司机也从一个月收入近万、人人眼红的职业，迅速坠落为一个出卖苦劳力的职业群体。
这个行业迅速变成了一个鸡肋行业，牌照和监管，成为了这个行业的护城河，围城里的君主在意的是如何维持这一特权的护城河，减少牌桌上的玩票人数。而城市的迅速扩张，让市场对于出租车的需求更为紧迫和急切，同时波动性巨大。在节日和高峰期，出租车的需求数量往往是平常的数倍。
移动互联网颠覆了这一现实中的价值链。
快的打车这类的APP将用户直接与司机连接在一起，这种需求信息原先难以传递，或者通过呼叫中心来传递。而呼叫中心为了防止司机们挑三拣四，影响品牌，往往向司机隐藏目的地信息。
这种对接更像是一个C2B，用户定制产品，从出发点到目的地，附加上小费，而司机来决定是否接受这一订单。
这种C2B模式另一个有趣的点在于附加了时间的元素。预约模式可以让司机优化管理自己的生产流程，而限时抢单的模式，让司机把所有的注意力都放到了“如何最快抢到最好的单子”上。此外，这种产品定制模式还负载了游戏感。限时竞争，加上APP本身的奖金信息，就像一种闯关游戏，让司机乐此不疲，互相竞争。
虽然我并不知道，做网页游戏出身的陈伟星是否确实是从做游戏产品的角度来解构这一出租APP的产品结构的，但确实，这款产品完全清除了“牌照”或者管理物业的价值链，进而释放了信息和现金流。
据统计，目前上海一天的打车量在90万次，数个打车软件几乎占领了其中近10%的市场。这一比例正在以每月上浮40%的速度增长。一旦这一比例超过40%～50%，那就意味着，不使用APP的用户将很难迅速获得出租车资源，不使用APP的出租司机也将大大增加获取用户的成本。这将改写整个行业的市场规则。
如果按照这个商业逻辑和思路延伸下去，快的打车这类APP应该很快将触角从牌照出租司机向可认证模式的黑车以及定制车辆转型。
毕竟如果有人愿意打出200元人民币的赏金，就为了在某个雨雪交加的黄昏赶到机场，那么必然有人愿意以数倍于市价的价格来定制更为舒适、奢华或者个性化的出租旅程。
如果有人愿意每天打车给小费，保证上下班出行，那么为什么不会愿意以月租的方式，在某个特定时段租个出租车？
进而，这个APP将会解构的，会不会是汽车生产商和私家车的市场？
转型有基本的方法论，但没办法一刀切，不存在三板斧搞定。传统企业可以跟一些互联网公司的人聊一聊，正式的非正式的都可以，做一次颠覆推演，看看自己的行业或公司可能会遇到什么样的挑战，然后根据这个推演做出转型的路径图。
在本书结束的时候，我想对所有传统企业说：不要轻视，不要恐慌。不要高估互联网今天对你即刻的冲击，也不要低估互联网在未来5～10年对你的颠覆。最终互联网会变成水和电一样的基础资源，服务一切行业。当再也没有人把互联网当回事儿的时候，这个变革就完成了。看清这个过程，采取适当的行动，会决定你是转型的炮灰，还是弄潮儿。
祝，所有传统企业，都能凤凰涅槃，重获新生！