书城管理传统企业,互联网在踢门
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第8章 一张图看懂传统企业互联网化(1)

所谓互联网化,就是再造三大价值

互联网化来势凶猛,每天都有新闻面世,过多的信息使得我们无从把握其中的精髓,颇有盲人摸象的不安。此时,我们缺乏的是帮助我们看清世界的理论模型。

这个理论模型必须具有高度概括性,同时必须简单明了。

1932年,大科学家爱因斯坦说道:我们在寻求一个能把观察到的事实联结在一起的思想体系,它将具有最大可能的简单性。

在爱因斯坦看来,自然规律的简单性,决定了逻辑的简单性。它要求人们在构建理论的逻辑体系时,要尽可能在不与经验相矛盾的情况下,使概念、公理和公设最少。

本章将逐步展开“互联网加减法”这个非常简单的理论模型,帮助大家更好地理解传统企业面临的挑战到底在哪里,以及如何应对。

同时“互联网加减法”模型还直指不变的商业本质。之前我们说商业一直在变,从抢地段、抢流量到抢时间,从PC互联网、移动互联网到可穿戴设备、万物互联,变化是永不止步的。但商业还有不变的一面,前面讲过了变化的逻辑,接下来我们来讲不变的逻辑。掌握了变与不变的逻辑,才能洞悉商业的全貌。

我在福布斯中文网的专栏文章《传统企业,互联网革命在踢门》中提出了“用户价值=创造价值+传递价值”的理论模型。

回到商业的本质:有人提供产品或服务,有人使用。因此,简单来说,商业可以简单分为两大环节:创造价值和传递价值。先说传递价值。传递价值可以解构为今天广受认同的三个流:信息流、资金流、物流。互联网首先攻占的,就是通过自身的效率,缩短或者重构传递价值的商业价值链……信息流、资金流和物流本质上大部分是传递价值,而以往这些渠道分走的利润,在今天的效率来说,是过高了。当传递价值被重构之后,互联网将真正地进军传统产业,重构商业的源头:创造价值端。

这个模型被华为收录在其2014年的趋势报告《用趋势赢未来,数字化重构新商业》中:

商业过程纷繁复杂,概括起来包括价值创造和价值传递两大环节。在价值传递环节,主要是我们常说的信息流、资金流和物流,而电子商务的蓬勃发展,则打通了物流、信息流和资金流。互联网已经全面渗透并改造了价值传递环节,实现了数字世界和物理世界的融合,减少甚至消灭了中间环节,重构了商业链条。当前,互联网开始向价值创造环节进行渗透,特别是向产品研发和制造等领域渗透。

这个模型还被张瑞敏收录在海尔2014年集团年会的报告《三个“是什么”》中:

我在这本书里用一张图来详细地解释一下这个“价值模型”:

我们先忘掉互联网,来思考商业的本质。商业的本质是:有人提供产品或服务,有人使用。所以,太阳底下没有新鲜事,不管发展多少年,沟通效率提升到什么地步,信息文明发展到什么程度,商业的本质永远是“创造用户价值”。

因此,简单来说,商业的“价值模型”可以简单分为两大环节:创造价值和传递价值。无论在任何时代,价值最终都是要创造出来的,然后经过一些“环节”,传递给用户。我们用这种简单的“近似”来理解商业的目的,更加容易定位互联网的影响在哪个环节,以便采取不同的对策。

让我们一个一个来看。

传递价值:1亿赌局

2012年央视年度经济人物颁奖,马云和王健林同台领奖。大家都知道这是主办方故意安排的。在台上,王健林说:

中国电商,只有马云一家在盈利,而且占了95%以上的份额。他很厉害,但是我不认为电商出来,传统零售渠道就一定会死。

马云回应说:

我先告诉所有像王总这样的传统零售一个好消息,电商不可能完全取代零售行业。同时告诉你们一个坏消息,它会基本取代你们。

王健林反击:

2022年,10年后,电商在中国零售市场,整个大零售市场的份额,占到50%,我给他1个亿。如果没到呢,他还给我1个亿。

这就是传说中的亿元赌局。到底谁会赢,谁会输呢?他们赌的是大零售,也就是传递价值环节。让我们先来深入解构一下传递价值这个环节本身。

传递价值可以解构为今天广受认同的三个流:信息流、资金流、物流。互联网首先攻占的,就是通过自身的效率,缩短或者重构“传递价值”的商业价值链。过去这些年,谁最先被“解决”了?

第一批被挑战的是传统“信息中介”,比如传统媒体,以及依赖于传统媒体的衍生行业,比如传统广告、传统公关。当信息可以通过互联网和移动互联网随时随地获得时,传统媒体的中心化、时延性的中介价值,迅速贬值。信息中介产业迅速重构,广告行业快速与时俱进。

传统媒体之后,是零售业。

淘宝蓄力10年。10年前,很多人不屑一顾,网上没法试穿,谁会在上面买鞋子、买衣服?10年后,看“双十一”时销售中的服装、鞋子的排名,他们不说话了。2013年阿里销售额能到2万亿人民币,而全国的零售业规模才10多万亿人民币。马云与王健林的亿元豪赌,说网购规模能不能超过零售业50%,虽然今天不能定论,但很多品牌大规模关店、商场人越来越少却是事实。最显眼的是,沃尔玛也开始关店了。王健林的“万达模式”是,以沃尔玛为中心,发展包含餐饮娱乐的商业综合体。沃尔玛不是被淘宝打败,也不是被1号店打败,而是被一种新的业态所革新。这是一个不可抗拒的趋势,沃尔玛也必然要改变。

另一种流通巨鳄是苏宁大卖场。苏宁的盈利模式是,一方面大量开店,获得巨大的用户,另一方面以此获得和供货商的强大谈判优势,获取差价和资金滞留。还记得吗?很多年前,很多电子产品宣布:我们从未授权任何网站出售我们的正版产品。现在来看,那是对线下传统渠道的一种保护,一种挣扎。而眼下,已经很少有人怀疑京东卖的不是正品,京东的价格,也已经变成网络零售价格的标杆,这时也反过来逼迫了苏宁电商化,苏宁开始强调线下必须与线上同价。苏宁正式打响了O2O(Online To Offline)之战。

另一个有趣的反击来自红星美凯龙。2013年“双十一”的时候,一条来自红星美凯龙管理层的微信在网上引发众议。微信内容显示,这位高管要求管理团队禁止线下店与线上电商的旗舰店同步合作。这一趋势的结果是,消费者会把线下店变成陈列店,线下店销售收入因此会减少,红星美凯龙将大大减营收分成。这从根本上打击了红星美凯龙的盈利模式。与之相反,银泰百货在“双十一”的时候鼓励线上线下同价,沈国军早就意识到这是没有办法抗拒的未来。作为马云的好友,他可能早就意识到了,互联网变革迟早会颠覆现有的商业根基。

一切基于信息不对称的行业都将被互联网打击。

第二批被挑战的是资金流。

2013年,互联网集中、沉重地打击了金融业。马云再次打响了第一枪,百度、腾讯随即跟上。身后更是一群互联网饿狼。

首先是存贷业务。银行的盈利模式是存款和贷款利差,阿里巴巴掌握了很多企业的交易数据,这就可以更合理地评估风险,通过蓄势已久的阿里巴巴小微金融,提供小额贷款。另一头,2013年,阿里巴巴决定撕下伪装,用支付宝和余额宝来吸储,向银行正面开战。余额宝出现后,支付宝不再是中间工具,而是变成了资金池。余额宝提供的其实是一种非常普通的金融服务:货币基金。但是,绝大部分普通人只会把钱存在银行,不知道什么是货币基金,他们只知道买了余额宝比活期利率高,买完了还是不知道什么是货币基金,但是却已经完成了个人资本投资。而阿里巴巴则成功地转移了数以千亿的活期存款。

然后是信用卡业务,它的盈利主要来自于刷卡的手续费以及分期付款的利率。现在包括拉卡拉在内的很多第三方支付都在抢食这块蛋糕,阿里巴巴当然也不会坐视。淘宝手机客户端推出一个功能叫“淘点点”。目前很多餐厅都配备Wi-Fi,手机接上Wi-Fi,可以通过淘点点直接点菜,点完菜拍下桌上的二维码,菜品就会直接送来,吃完之后支付宝直接付费。这群互联网“解放军”正在用打土豪分田地的气势一块一块吃掉银行几十年来安享的蛋糕。支付宝正在逐渐把银行架空为一个“管道”。

银行将面临和苏宁一样的境遇,线下网点会从优势迅速变为包袱,银行可能也终将走向O2O,那时网点将变成线下体验店。但是,跨界的“万科社区金融”(为社区居民提供金融服务)已经等在那里了。

第三波是物流的重构。

如果有一天支付宝的交易能够占中国零售份额的50%,也就意味着中国物流相当一部分会由支付宝驱动,这就是马云最具战略前瞻的地方。又是马云,还是马云。马云和沈国军的菜鸟网络目前正在全国各地开物流中心,根据天猫上的数据,可以精准地选取主要物流节点,除了物流,还可以根据各城市的精准需求,开天猫实体店,变成新形态的商业地产。菜鸟物流的愿景如果成功,将有可能会垄断中国的骨干网络,发货的顺序和时间都将达到最优的效率,达成全国任何地方24小时到达的承诺。这就是大数据的威力。如果菜鸟能够做到这点,其他快递公司要么差异化,要么就会沦为最后一公里的物流。

另外一端,易迅网在不断强调自己某些城市的物流速度,京东也在打造“网格物流”,号称能在一些城市做到网上下单10~15分钟内,物品就送达。阿里也入股了海尔的日日顺物流,把大宗商品的物流稳扎稳打地沉淀到三、四线城市。

不管最终的物流竞争形态变成什么样子,必然会产生全国任何地方点对点24小时抵达、某些城市1小时内到达的业界标准,这将进一步刺激信息流和资金流。这三流打通,将会像水一样流畅。

于是,一切基于信息不对称的环节都将逐渐被颠覆,或者被边缘化。

在2013年的央视年度经济人物颁奖典礼上,马云和王健林已经绝口不提这个赌局了。王健林说:“互联网对传统行业的冲击这是趋势,可能今后所有行业都要互联网化,这是趋势,我已经有一个认识,今后所有行业必须互联网化。”他还说,“49%,或者51%已经没有意义。”

我们在后面的章节,还要详细分析这个案例。

接下来我们换一个思路,从平台型企业的角度来理解互联网减法。

什么是平台型企业?苏宁就是典型的平台型企业,左边有供应商,右边有客户。小一点的企业,比如说婚姻介绍所也是平台型企业,人们到它这里登记信息,它来撮合男方和女方。互联网时代出现了世纪佳缘,它也是婚介所,是个大平台。

平台型的商业模式原来就有,但互联网让这种商业模式一下子变得效率极高,在过去10年发展得非常迅速。它利用极低的成本,获得大批量的用户,然后把用户分发给供应商。

在PC互联网时代中国最大的三家互联网公司,百度、阿里巴巴和腾讯,都是平台型的公司。这三家公司的模式正好各不相同。

腾讯是单边平台公司。对于一个QQ用户来说,只有一个人用是没有任何价值的,两个人用就有价值。当有6亿人在用时,这个网络的价值就不得了了。腾讯没有利用这6亿用户吸引商家,它诱使一些高端用户交会员费,买一些游戏,或是给自己的QQ买一些像样的衣服。这是它赚钱的商业模式,这叫作单边平台。

阿里巴巴是一个双边平台。它左边是买家,右边是卖家。刚开始时阿里巴巴的生存非常困难,因为卖家不多,买家就不愿意来,而买家不多,卖家又不愿意来。所以平台要到达“引爆点”是非常非常困难的,很多想做平台的公司都死在这一点上,就是到不了引爆点,这会导致之前所有的努力白费。这个难关很难靠自己的努力去突破,幸好有一种商业模式叫风险投资。风险投资给了阿里巴巴很多钱,说你现在不挣钱没关系,你只要突破了引爆点就会产生正效应,就会开始挣钱了。所以风险投资最大的贡献是帮助平台型的企业度过上升的周期,突破引爆点。平台型商业的本质就在这里。

百度是典型的三边平台。百度把所有能搜到的网站都索引了一遍,它不向被搜索的网站收钱;它把搜索的内容给了上游的网民,它也不向网民收钱;它在搜索结果的前面和旁边放广告,向广告商收钱,它把用户的注意力卖给了广告商,它甚至可以把广告贴到别人的网站上去,叫作网络广告联盟,获取更大的利益。

今天大的互联网公司几乎都是平台型公司,它们不生产内容,只做平台。跟传统的企业苏宁一样,它们会凭借庞大的用户数量来跟供应商谈判,让供应商不得不答应它们的条件。

我们以淘宝为例。淘宝刚开始是完全不收费的,现在也不收费,但它把淘宝上的一些卖家“赶”到了天猫商城。天猫是收费的,收4%~5%的交易费。这个费用跟商场开店比起来是比较低的,但这不是天猫的主要收入。

天猫上卖iPhone的商家会有成千上万家,当一个消费者在天猫上搜索iPhone这个词的时候,他基本上是找不到你的,你很有可能排在几百、几千页后面。这就相当于你在南极开了一个茶室。你的茶室虽然很漂亮,但却不会有人去光临。你应该想的事情就是怎么用直升机把人从中国运到南极。这时有人开价,说用直升机把人从中国运到南极,你要把收入的40%给我。你愿不愿意?