谁更便宜
任何时候价廉物美永远是老百姓最关心的问题。所以家乐福靠粮、油等必需品的阶段性超低价经常让购物者排起长队，而且这一做法正被更多的零售商效仿，这对于追求天天都是市场最低价格的沃尔玛真是难以防御。所以在国内，沃尔玛更要求供应商提供独家销售的产品，来避免“天天价不低”的尴尬。
另一方面，“天天低价”的背后是“天天低成本”，沃尔玛中国没有规模优势的情况下要做到这点谈何容易。沃尔玛一向靠先进的信息和物流系统来降低成本，在美国如果供应商没有EDI系统（电子数据交换系统）就无法和它做生意。但在中国，供应商的不成熟，让供应链这“牛车”根本无法在它原有的“高速公路”上奔跑。同时中国市场的不规范化，让“透明”采购的沃尔玛反而“老实人吃亏”。沃尔玛为控制成本保证质量，基本都是直接向厂方进货，本地采购比例很小；而家乐福则是“怎么便宜怎么来”。事实上，税收的不规范和多渠道供应，本地供应商经常能“搞”到更低的价格。
谁更值得信任
“假茅台”事件以及中新社曾经报道过武汉家乐福一种面包有三层标签，每一层的保质日期都不一样的负面消息使得消费者对家乐福的怀疑日渐加深。无论他们如何解释事件的偶然性，但在中国的许多地区，家乐福在信任度上的得分远低于沃尔玛。有业内人士指出：家乐福商品的频繁“出事”和他们对待供应商的态度有关——入不敷出的各项费用，供应商只能想“办法”把钱找回来。如果更多的供应商不得已加入想“办法”的队伍中，最终倒霉的只能是家乐福自己。
家乐福在退换货方面的得分远远低过沃尔玛，因为他们的墙上经常贴着“促销产品，概不退换”等不符合《消费者权益保护法》的条款，即便是正常产品的退换货，在家乐福也需要若干人员的签字。这种做法从商店角度或许能控制成本，但购物者不能退换货物的怨恨如何发泄？他又会怎样向周围的邻居诉说？
在处理与消费者的关系方面，沃尔玛就做得很好。在3.15消费者权益日那天，沃尔玛围绕“诚信、维权”开展了一系列丰富有趣的活动，它精心策划的“沃尔玛顾客服务日”也得到了众多购物者的响应。正是因为这种努力，沃尔玛获得了“百城万店无假货”活动示范店和“百姓最喜爱的超市”等多项荣誉。
谁购物更便捷
由于家乐福更多的把店开在闹市区，所以停车场面积有限。在深圳，沃尔玛宽敞的免费停车场吸引了更多有私家车的高消费人群。
凡是去过家乐福购物的人都会有这样的体验：与其说是购物不如说是一场战争，常常需要一家人协同作战，一个负责先在收银台排队，其余的匆匆忙忙买了东西就与排队人会面，因为家乐福的收银台前总是要排长队。而这种情况在过年过节的时候更为严重。造成这种情况的主要原因是开店前期对客流量的估计出现误差，收银台设计不合理，管理不规范。沃尔玛在这方面做的十分到位，它为顾客提供了宽敞的通道和足够的购物车，方便购物者在店内走动。
需要进场费
连锁超市的盈利来源主要是四个方面：一是进销差价；二是优化供应链，降低成本；三是整合内部管理，优化人力资源，节约管理成本；四是向供货商收取进场费、年节赞助以及各种销售折扣等。前三条沃尔玛做得最好，而第四条是家乐福创造并带动形成的中国特色的超市盈利来源。家乐福向供应商收取的费用对其盈利贡献有多大无法评估，但是可以肯定地说，如果没有这一项收入，家乐福在目前要实现盈利是非常困难的。
有一年爆发的家乐福与炒货企业关于这方面的争吵毫无疑问地暴露了这部分收入的份额。在一家与家乐福签署的《促销服务协议》的炒货企业中，这家企业如果想进家乐福，需要交纳六大门类的费用，包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权、进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等，初步计算，家乐福向这家供应商收取的各项进场费，达到其在家乐福卖场所实现营业额的36％左右。而为此，国内的供应商与家乐福一直争吵不断。
而在这个方面，沃尔玛的表现又是一个标准的“好公民”——在2003年被商务部评为与供应商关系最好的连锁超市，不收取供应商的进场费。在沃尔玛国内采购的办公室人们甚至还见到了“严禁向采购人员行贿”、“严禁采购人员向供应商索贿”的警示牌。
总的来说，对家乐福和沃尔玛的各方面评价综合来看，家乐福在价格方面占有优势，但是在可信程度和购物的方便性方面却是沃尔玛领先。如果说家乐福像位“时尚女士”，而沃尔玛则更像是位略显保守的“沉稳先生”。但是有一件事情是肯定的，对家乐福来说如果在购物可信度上依然没有改进的话，将会被沃尔玛赶超，而沃尔玛的问题在于如何迅速扩大规模发挥供应链的优势，真正做到“天天低价”。
5、经典案例：先生存、后发展、再赢利
沃尔玛在中国的投资着眼于未来，他们提出，为了打开中国市场，可以三年之内不要利润，这实际上是一种“先生存、后发展、再赢利”的思想。沃尔玛在中国步步为营本身就是一个先生存、后发展、再赢利的过程，从这一过程中人们可以看到一个国际化品牌是如何进行市场扩张的：
先生存
为了进入中国市场，沃尔玛曾做了长达6年的准备。早在1992年7月，沃尔玛就获得了中国国务院的批准，并在香港设立办事处，专门从事中国市场的调查工作，包括中国的经济政策、官方支持、城市的选择。
最初，沃尔玛选择在深圳建立中国的第一家超市，这个新兴的移民城市集合着中国的人才；经济发达，市场的生活水准相对较高；地理位置上毗邻香港，与国际市场有着密切的联系；由于开放早，其优惠政策完善，法律法规健全；政府的办事效率很高。
然而在深圳开设的第一家购物广场和山姆会员店，刚开始并没有给沃尔玛带来什么好处反而引起当地业界一片震动，“狼来了”的呼声不绝于耳。甚至有十几家超市联合发起倡议，希望政府阻止沃尔玛在深圳的扩张。
为避免树敌太多，沃尔玛尽量保持低调，甚至在开业前几天将商品价格上调。在深圳，沃尔玛并不想挑起战争。沃尔玛在对外的宣传中，也保持一贯的低调和谨慎。进入中国的这几年中，沃尔玛把大部分时间花在考察市场方面，以及培训以后在中国发展的管理班底上。在无声无息之间，沃尔玛正编织着一面撒向全国的巨网。
沃尔玛亚洲地区总裁乔伊·哈特菲尔德曾说：“最艰难的工作已经完成，尽管这并不意味着今后的工作就简单了。”
后发展
经过几年的时间，沃尔玛已经基本上完成了全国分片区设点生存的战略意图，为中国入世后的发展做好了准备。
2000年10月，沃尔玛公司总裁兼CEO李斯阁来到中国。对于入世之后在中国的进一步投资，李斯阁表示谨慎地乐观。他说，沃尔玛将尽快在中国五六个城市增开8家分店。至于在其他城市扩大投资，则要看沃尔玛能否在当地尽快培养出合格的管理层。当然，沃尔玛在中国的扩展还是会以一种理性、合理的方式来进行。
仅在2001年，沃尔玛就在中国开了4家店，分别分布在福州、昆明、大连、沈阳。这一数字使沃尔玛在中国的店数达到了15家。据一位沃尔玛的业内人士透露，沃尔玛的目标是未来5年在中国的门店数要达到50家店，销售额要达到180亿元人民币。有人认为，这个规模还有可能随着竞争的需要不断扩大。
再盈利
沃尔玛经历了生存和快速发展的阶段，开始赢利了。其实他的盈利并不是在迅速发展之后开始的，而是在整个占领中国市场的各个阶段都有其盈利的痕迹，主要表现在以下几个方面：
采购量：沃尔玛超市对所经营产品的采购量每年以20％的速度递增。沃尔玛在深圳开店，其最初目的也许并不在赢利，而是将其作为挺进中国的一个哨所。但是在这期间，凡是广东省的一些商贸交易会、展会，都经常能看到沃尔玛采购部门人员忙碌的身影。深圳的高交会、广州的广交会和食博会、顺德的国际家用电器博览会，都是沃尔玛采购人员光顾的对象。据了解，沃尔玛仅在广东一年的采购额就达80亿美元，占其在中国采购商品总额的80％，并且这个采购量仍将以每年20％的速度递增。
从沃尔玛在中国的发展轨迹来看，沃尔玛仅2000年就从中国采购了100亿美元的商品，而其5年时间却只在中国开了8家店铺，这种明显对比的含义不言而喻：采购中国商品能够保证沃尔玛获得巨额利润。一般零售商企业的纯利润大约在8％左右，以此计算，沃尔玛通过采购商品一年就从中国赚走近70亿人民币。
2001年，沃尔玛又决定把其全球采购总部搬到深圳。从进入中国一直到现在，沃尔玛中国市场运营部门和采购部门都是截然分开的，在深圳的沃尔玛采购办事处独立运营。这个名称并不引人瞩目的采购办事处，每年都从中国采购上百亿的商品，可以预见在变成全球采购总部后，沃尔玛的胃口将有多大，这将为沃尔玛带来多么巨大的收益。
盈利额：近几年来，沃尔玛的盈利每天都呈稳步上升的趋势，最新公布的财报表明，公司2007财政年度盈利比上年度增长6.7％，为121.8亿美元，销售额增长11.7％，达3449.9亿美元。
沃尔玛还宣布，公司第四财季（2006年11月至2007年1月）实现盈利39.4亿美元，比上年同期增长9.8％，销售收入为980.9亿美元，同比增长10.9％。不过，其第四财季销售收入低于分析人士预计的999.5亿美元。
沃尔玛还积极地对2008年的收益进行预测，据估计，该公司2008财年第一季度销售额将增长1％至3％。